Môi Trường Giao Tiếp Trong Tổ Chức (Communication Climate)


2.4.2.1. Niềm tin vào quản lý (Trust in management)

Theo đánh giá của Burke và cộng sự (2007), khái niệm về Niềm tin (Trust) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, định nghĩa được chấp nhận phổ biến nhất là định nghĩa được xây dựng bởi Rousseau và cộng sự (1998) “Niềm tin là một trạng thái tâm lý bao gồm các ý định chấp nhận tổn thương dựa trên những kỳ vọng tích cực đối với những ý định hay hành vi của người khác”. Trong khi đó, định nghĩa được xây dựng bởi Mayer và cộng sự (1995) thì các tác giả lại xem lòng tin là sự chấp nhận ý định hoặc hành vi tích cực của ai đó (Sreih, 2012). Trong một số nghiên cứu khác, lòng tin được hiểu theo nghĩa rộng là kỳ vọng hay tin tưởng rằng một người có thể dựa vào hành động và lời nói hoặc ý định tốt của người khác đối với mình (Dirks và Ferrin, 2001). Như thế, lòng tin được hiểu như là sự nhận định (đánh giá) của một người về cách ứng xử của một ai đó là đúng đắn và họ có thể dựa vào sự đánh giá này. Niềm tin trong tổ chức có liên quan đến nhận thức của một người về một số yếu tố, đặc biệt là về cách mà họ được đối xử ở trong tổ chức, từ phía quản lý và các đồng nghiệp với nhau. Niềm tin này của cá nhân cũng gắn liền với sự tin cậy của họ đối với quản lý/đồng nghiệp trong việc thực hiện các lời hứa hoặc đáp ứng những nhu cầu của chính cá nhân trong tương lai (Guest và Conway, 2001; Fuchs, 2003; Iris và Rob, 2010). Các nghiên cứu trước cũng cho thấy, có bốn yếu tố quan trọng của nhận thức niềm tin ở tổ chức là: kỳ vọng về phần thưởng (reward expectations), ưu điểm của quản lý (management values); ủng hộ về mặt tâm lý (psychological support) và lòng tin ở lãnh đạo (trust in management). Trong đó nhân tố lòng tin ở lãnh đạo (hay còn gọi là niềm tin quản lý) có vai trò quan trọng và được nhắc đến nhiều nhất.

Niềm tin ở quản lý được xem như là đại diện cho lòng tin ở tổ chức bởi, trong một tổ chức vai trò của người lãnh đạo là rất lớn. Hầu như mọi hoạt động của tổ chức đều chịu sự chi phối bởi lãnh đạo, nhân viên sẽ đánh giá liệu rằng lãnh đạo của họ có thực sự có năng lực, đáng tin cậy và chính trực để họ theo đuổi và cam kết lâu dài với tổ chức (Ng và Chua, 2006).

Trong bối cảnh tổ chức có thay đổi, lãnh đạo là người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; là người duy trì sự ổn định trong tổ chức (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009). Họ cũng là người chịu trách nhiệm quản lý sự thay đổi trong tổ chức, dẫn dắt thay đổi đi đến thành công. Niềm tin quản lý đã được Dunham (1989) chứng mình là tạo ra thái độ tích cực hơn đối với thay đổi tổ chức. Miller và cộng sự (1994) cũng mô tả niềm tin quản lý có tác động tích cực gián tiếp đến thái độ cởi mở với thay đổi. Niềm tin quản lý cũng được Vakola (2014) xác


thực là có tác động tích cực đối với nhận thức về các hệ quả của thay đổi thông qua đó tác động tích cực đến sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá nhân. Nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) thì kết luận rằng, niềm tin vào quản lý là gia tăng mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua việc làm tăng nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi thành công. Khi tin tưởng vào năng lực của quản lý, một cá nhân có thể cảm thấy sẵn sàng hơn cho thay đổi nếu thay đổi đó được những quản lý này ủng hộ, dẫn dắt và ngược lại.

Điều này gợi ý cho việc yếu tố niềm tin vào lãnh đạo nên được đưa vào mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H3: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

H3a: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc của cá nhân với thay đổi tổ chức.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 212 trang tài liệu này.

H3b: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức.

H3c: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức - 8

H3d: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân.

H3e: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi có thay đổi tổ chức.

2.4.2.2. Môi trường giao tiếp trong tổ chức (Communication climate)

Giao tiếp là phản ánh khía cạnh xã hội của một mối quan hệ hay nói khác đi là cách mà mọi người tương tác xã hội với nhau trong các mối quan hệ của họ. Cách thức mọi người trong một tổ chức giao tiếp với nhau tạo ra bầu không khí giao tiếp của tổ chức đó. Vì thế, cũng giống như văn hóa tổ chức, mỗi tổ chức đều có một không khí giao tiếp riêng. Đồng thời, không khí giao tiếp trong tổ chức góp phần tạo nên văn hóa tổ chức. Một không khí giao tiếp tích cực sẽ tạo ra môi trường giao tiếp tích cực trong đó những người tham gia đều cảm thấy mình có giá trị.

Theo Putnam và Cheney (1985) bầu không khí giao tiếp (communication climate) hay không khí giao tiếp trong một tổ chức có liên quan đến cách thức các


hành vi giao tiếp được chấp nhận. Theo Crino và White (1981) điểm chính yếu khi đề cập đến không khí giao tiếp trong một tổ chức là phải bao gồm cách thức các luồng thông tin trao đổi trong tổ chức (cả theo chiều dọc lẫn chiều ngang), tính cởi mở và độ tin cậy của thông tin. Chính các yếu tố này sẽ quyết định xem bầu không khí giao tiếp trong tổ chức là tích cực hay bảo thủ. Một không khí giao tiếp tích cực thì sẽ được biểu hiện thông qua việc thông tin được chia sẻ cởi mở, mọi thành viên trong tổ chức đều dễ dàng tiếp cận được và xác thực (Larsen và Folgero, 1993). Đồng quan điểm này, Miller và cộng sự (1994) cũng cho rằng, với bầu không khí giao tiếp tốt thì ngoài việc có được đầy đủ các thông tin chính thức (theo chiều dọc) thì các thành viên trong tổ chức có thể nhận được thông tin lặp lại lần thứ hai từ các nguồn không chính thức (theo chiều ngang). Các thông tin không chính thức này sẽ củng cố thêm tính đầy đủ và tin cậy của các thông tin về thay đổi mà tổ chức đang hướng tới.

Hơn thế nữa, theo các quan điểm của Blazer và cộng sự (1997), Dabke và cộng sự (2008) môi trường làm việc là nơi mà nhân viên có thể đưa ra những chính kiến và phán xét của mình, nơi mà họ được trang bị đầy đủ những công cụ tiện nghi để làm việc, nơi mà họ được làm việc trong một môi trường trong lành và độc lập. Đây cũng chính là những điều kiện làm việc để từ đó giúp họ thuận tiện trong thực thi công việc và sẽ làm việc hiệu quả hơn, có động lực và gắn bó với tổ chức hơn.

Có thể thấy được, môi trường làm việc nói chung và môi trường giao tiếp và không khí giao tiếp nói riêng có vai trò quan trọng đối với mỗi thành viên trong tổ chức. Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của tổ chức, môi trường giao tiếp thể hiện mức độ tin tưởng của các cá nhân rằng, họ nhận được tất cả các thông tin cần thiết liên quan đến các vấn đề như tầm nhìn, chiến lược, chính sách, kế hoạch, thủ tục, …ở thời điểm đó. Trong bối cảnh tổ chức có thay đổi, điều này sẽ củng cố thêm các nhận thức của cá nhân về thay đổi đang được thực hiện. Sự thiếu hụt các thông tin có thể làm gia tăng các cảm xúc tiêu cực và nhận thức bi quan về tác động thay đổi (Vakola, 2014) và qua đó có thể tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi.

Trong nghiên cứu về thay đổi tổ chức, văn hóa tổ chức đã được công nhận là một trong những yếu tố quan trọng nhất có thể thúc đẩy hoặc giảm mức độ sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức (Armenakis và cộng sự, 1993; Weiner, 2009; Mohamed Haffar và cộng sự 2014). Đồng thời, không khí giao tiếp trong tổ chức đều được các nghiên cứu này xem như là nhân tố đại diện cho văn hóa tổ chức. Về mối quan hệ giữa bầu không khí giao tiếp trong tổ chức với sự sẵn sàng của cá nhân cho


thay đổi đã được nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) chứng minh là có tác động ý nghĩa.

Các lập luận trên đưa đến một đề nghị về việc kiểm định mối quan hệ giữa môi trường giao tiếp trong tổ chức và sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức trong bối cảnh nghiên cứu của luận án này.

Nhóm giả thuyết H4: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

H4a: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến cảm xúc của cá nhân với thay đổi tổ chức.

H4b: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi tổ chức.

H4c: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến nhận thức của cá nhân về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi tổ chức.

H4d: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến nhận thức của cá nhân về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân.

H4e: Môi trường giao tiếp có tác động tiêu cực đến nhận thức của cá nhân về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

2.4.2.3. Công bằng tổ chức (Organizational justice)

Khái niệm công bằng xã hội vốn được đề cập nhiều trong các nghiên cứu tâm lý xã hội học. Lý thuyết công bằng (CB) được áp dụng nhiều trong lĩnh vực quản lý tổ chức vào những năm 1960, 1970. Trước đây, khái niệm này được hiểu là sự phân bổ hợp lý, bình đẳng mức lương và mức thưởng trong tổ chức. Ngày nay, khái niệm CB được hiểu rộng hơn là tất cả những gì tại nơi làm việc được thể hiện thông qua những quyết định quản lý hợp lý, bình đẳng, rõ ràng, không thiên vị.

Theo Adam (1965), công bằng trong tổ chức (CBTC) đề cập tới nhận thức của cá nhân về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Adams cho rằng con người đều “muốn được đối xử công bằng”. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay công sức về thời gian, nỗ lực, giáo dục hay kinh nghiệm mà họ bỏ ra. Bởi vậy họ thường so sánh tỷ lệ giữa sự đóng góp và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Khi tiến hành so sánh, họ sẽ nhận thức là đã có hay không sự công bằng. Gần đây, các nhà


nghiên cứu lĩnh vực tâm lý tổ chức tìm hiểu sự công bằng trong tổ chức theo nhận thức của người lao động (Greenberg, 1987, 1990b). Thuật ngữ sự công bằng và cảm nhận về sự công bằng thường được sử dụng thay thế cho nhau (Greenberg, 1987). Theo Colquit và cộng sự (2001), công bằng tổ chức được biểu thị bởi bốn khía cạnh: (1) sự công bằng trong phân phối - là thái độ của cá nhân đối với cách phân bổ nguồn lực (kết quả) trong tổ chức, phổ biến nhất là phân bổ thu nhập; (2) sự công bằng trong thủ tục, quy trình - là sự hiểu biết của cá nhân về tính nghiêm túc trong quy trình để đạt được kết quả; (3) Công bằng trong thái độ đối xử - liên quan đến việc đối xử của người quản lý đối với nhân viên của mình trong việc thực hiện các chính sách và quy trình của tổ chức; (4) công bằng về thông tin. Trong số này, công bằng trong phân phối và công bằng trong quy trình là 2 khía cạnh được nhiều nghiên cứu đề cập đến hơn cả.

Đối với mỗi tổ chức, sự công bằng tạo ra một khung pháp lý để quản lý. Nếu tổ chức thực hiện sự công bằng về các vấn đề có liên quan sẽ làm giảm nguy cơ có các hành vi gian lận, tăng sự tin tưởng vào quản lý, giảm nỗi sợ bị lạm dụng và khuyến khích việc hợp tác (Colquitt và cộng sự, 2001). Có rất nhiều nghiên cứu đã xem xét vai trò của nhân tố công bằng tổ chức tới các kết quả chính của tổ chức ví dụ cách ứng xử của nhân viên trong tổ chức (Moorman, 1991), sự cam kết với tổ chức, sự hài lòng với công việc (Alexander và Ruderman, 1987; Folger và Konovsky, 1989), hay cách thức làm việc, cách đánh giá của người quản lý (Colquitt và các cộng sự, 2001).

Khi nghiên cứu về thay đổi tổ chức, theo Bernerth và cộng sự (2007), các thay đổi dù lớn hay nhỏ đều có thể dẫn đến tình trạng là các nguồn lực tổ chức sẽ được phân phối lại. Càng những tổ chức lớn, sự thay đổi là triệt để thì sự phân phối lại này càng rõ. Điều này một cách tự nhiên gợi cho các thành viên của tổ chức cũng như các nhà nghiên cứu về thay đổi suy nghĩ về công bằng tổ chức (Bernerth và cộng sự, 2007).

Công bằng trong bối cảnh thay đổi tổ chức lần đầu tiên được giới thiệu bởi Coch và French (1948). Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tin tưởng và công bằng trong phân phối có ảnh hưởng tích cực đến kết quả đầu ra của thay đổi. Các nỗ lực nghiên cứu về sau trong lĩnh vực này cũng đã khẳng định vai trò tích cực của nhân tố công bằng tổ chức. Cụ thể, các nghiên cứu của Daly (1995), Daly & Geyer (1994) đã khẳng định công bằng trong phân phối có tác động đến các cảm nhận của các thành viên tổ chức về nỗ lực thay đổi. Nghiên cứu của Kirkman và Shapiro (1999) cũng xác nhận, thông qua việc xem xét công bằng trong qui trình và những bất công trong phân phối cũng có thể dự đoán được cả sự kháng cự và cam kết với thay đổi của cá nhân.


Như vậy, khi tổ chức có thay đổi, đặc biệt những thay đổi có gắn liền với lợi ích mà các cá nhân nhận được sau đó thì yếu tố công bằng tổ chức được xem là có tác động nhất định đến phản ứng của cá nhân đối với thay đổi, trong đó bao gồm cả sự sẵn sàng của cá nhân với thay đổi tổ chức. Công trình của Shah (2011) khi nghiên cứu về tái cấu trúc trong các cơ sở giáo dục công lập tại Pakistan đã nhận thấy sự công bằng có vai trò rất quan trọng, có thể làm nảy sinh những thái độ và hành vi tích cực. Cụ thể, Shah (2011) đã kiểm định và kết luận được tác động tích cực của công bằng phân phối và công bằng từ qui trình đối với việc tạo ra sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Tuy nhiên, để xem xét cụ thể tác động của công bằng tổ chức đối với từng khía cạnh khác nhau trong sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân (theo khái niệm về sự sẵn sàng cho thay đổi của Holt và cộng sự, 2007) thì rất cần có những nghiên cứu sâu hơn.

Ở góc độ khác, khi đề cập đến nội dung quản trị tổ chức, với phần đông các thành viên trong tổ chức, đánh giá việc thực hiện công việc là nội dung được quan tâm hàng đầu. Theo Bohlander và cộng sự (2007) đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến rất nhiều các quyết định quản trị khác nhau đối với cá nhân cũng như tổ chức. Kết quả của việc đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các quyết định về nhân sự như thăng tiến, thuyên chuyển và phân công công việc, kéo dài thời hạn hay chấm dứt hợp đồng lao động hoặc sa thải, các quy hoạch nhân sự cốt yếu, khen thưởng và thù lao lao động. Do tính mục đích rất quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc, nên dù công bằng tổ chức có thể được phản ánh ở nhiều nội dung quản trị khác nhau, nhưng công bằng trong đánh giá thực hiện công việc là chủ đề được nghiên cứu khá tích cực và có ý nghĩa thực tiễn cao. Từ khía cạnh quản lý, việc đánh giá thực hiện công việc sẽ không còn hiệu quả nếu những người liên quan đến nó cho rằng không có sự công bằng (Murphy và Cleveland, 1991). Từ khía cạnh người lao động, nếu họ cảm thấy rằng đánh giá thực hiện công việc có sự thiên vị, mang tính chính trị hoặc không liên quan đến công việc của họ thì quá trình đánh giá thực hiện công việc có thể trở thành nguốn gốc của sự bất mãn cao độ (Skarlicki và Folger, 1997). Hơn nữa nếu các cá nhân cảm thấy họ không được đối xử công bằng thì họ sẽ phản ứng bằng cách thay đổi thái độ trong công việc. Đây là điều mà không tổ chức nào mong muốn. Như vậy có thể thấy công bằng trong đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng, có liên quan tới cam kết gắn bó với tổ chức cũng như thái độ làm việc của các cá nhân trong tổ chức. Trong bối cảnh thay đổi tổ chức, đây có thể là chỉ báo cho sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi.


Những phân tích về tác động công bằng tổ chức nói chung và công bằng trong đánh giá thực hiện công việc nói riêng, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức có thay đổi, gợi ý cho NCS về việc đưa nhân tố công bằng tổ chức, bao gồm hai thành tố là công bằng trong phân phối và công bằng qui trình, vào mô hình đề xuất để kiểm định mức độ ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức. Trong đó, công bằng trong phân phối phản ánh cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng của các kết quả đánh giá thực hiện công việc mà họ nhận được (Coquit và cộng sự, 2001), công bằng quy trình phản ánh cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng của các quy trình, thủ tục được sử dụng để đánh giá thực hiện công việc (Coquit và cộng sự, 2001).

Nhóm giả thuyết H5: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều đối với sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H5a: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với cảm xúc của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H5b: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức.

H5c: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi tổ chức.

H5d: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với nhận thức về khả năng thực hiện của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H5e: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động ngược chiều với nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi tổ chức có thay đổi.

Nhóm giả thuyết H6: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều đối với sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H6a: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với cảm xúc của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H6b: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức.

H6c: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi tổ chức.


H6d: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với nhận thức về khả năng thực hiện của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H6e: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động ngược chiều với nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi tổ chức có thay đổi.

2.3.2.4. Các đặc điểm của tổ chức thực hiện thay đổi

Vai trò của đặc điểm tổ chức như lĩnh vực hoạt động, quy mô, … đối với sự sẵn sàng thay đổi tổ chức đã được các nhà nghiên cứu quan tâm từ rất sớm. Tại các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực năng động như như dịch vụ hoặc các ngành công nghệ mới, sự tiếp cận với các áp lực thay đổi từ môi trường bên ngoài là rất lớn. Điều này có thể có chút khác biệt về mức độ sẵn sàng cho thay đổi so với các doanh nghiệp sản xuất truyền thống. Ngoài ra, theo Bouckenooghe và Devos (2007), có sự khác nhau về mức độ sẵn sàng cho thay đổi các doanh nghiệp thuộc khu vực công và khu vực tư nhân. Trong đó, khu vực công với các ràng buộc về cơ chế quản lý ít có các thay đổi đột phá, do vậy, từ khía cạnh nhân viên, thái độ tích cực với thay đổi cũng ít được thể hiện. Điều này gợi cho NCS liên hệ về sự thay đổi trong các DNNN cổ phần hóa mà nhà nước vẫn giữ cổ phần chi phối và những DNNN thoái toàn bộ vốn nhà nước. Trong giai đoạn 2000-2010 rất nhiều DNNN đã thực hiện cổ phần hóa tuy nhiên trong cấu trúc vốn sở hữu, nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối (hơn 50%). Dù sau cổ phần hóa các DNNN này đã có những thay đổi và bước tăng trưởng mới, nhưng theo đánh giá của các chuyên gia, nhận thức tư duy và trình độ quản lý của người đứng đầu DN ít thay đổi khi chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, dẫn đến vẫn có sự chây ỳ, thụ động gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanh (Ngô Minh Kiểm, 2020). Xét ở góc độ nội dung thay đổi của tổ chức, cổ phần hóa là cơ hội cho DNNN tiến hành đổi mới, đặc biệt là thay đổi về chiến lược sản xuất, kinh doanh … Với sự góp mặt của các nhà đầu tư bên ngoài, các chiến lược sản xuất kinh doanh cho giai đoạn sau cổ phần hóa thường có mục tiêu tăng doanh số, tăng lợi nhuận, mở rộng sản xuất, mua thêm máy móc thiết bị đổi mới dây chuyền sản xuất, nâng cao tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và tiêu chuẩn lao động nghề nghiệp. Có thể thấy về nội dung chiến lược phát triển sau cổ phần hóa của 2 nhóm doanh nghiệp này là khá giống nhau, khi các chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh đều được đặt ra cao hơn, khối lượng công đều được yêu cầu nhiều hơn. Nhưng ở khía cạnh cơ cấu tổ chức, tại các DNNN thoái vốn toàn bộ thường có sự thay đổi về bộ máy quản lý với sự tham gia điều hành công việc của các nhà đầu tư mới ở các vị trí quản lý cấp trung hoặc cấp cao. Chính điều này sẽ tạo ra phương thức quản trị khác so với tại các doanh nghiệp mà nhà nước

..... Xem trang tiếp theo?
⇦ Trang trước - Trang tiếp theo ⇨

Ngày đăng: 27/03/2024