Đánh Giá Chung Tình Hình Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm Của Nhà Máy Bia Đna.

Biểu đồ 2: Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng

tû lÖ phÕ phÈm

0.005

0.004

0.003

0.002

0.001

0.0046

0.0038

0.0032

0.0029

1997 1998 1999

2000

n¨m

III. ĐÁNH GIÁ CHUNG TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY BIA ĐNA.

1. Thành tựu

Với phương châm không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm, trên cơ sở đó không ngừng phát triển thị trường, tăng thị phần, nâng cao hình ảnh, uy tín sản phẩm và doanh nghiệp, tạo đà cho phát triển những năm tiếp theo, Nhà máy bia ĐNA đã từng bước đạt nhiều thành tựu đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của nhà máy được người tiêu dùng chấp nhận và ngày càng có chỗ đứng vững trên thị trường. Để có được điều đó, nhà máy đã không ngừng đổi mới và hoàn thiện về mọi mặt, trong đó có công tác quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Những thành tích mà nhà máy đạt được trước tiên phải kể đến nhận thức của ban lãnh đạo về công tác quản lý chất lượng. Nếu như trước đây công tác quản lý chất lượng được xem xét đơn thuần là kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng thì nay quản lý chất lượng sản phẩm được hiểu một cách cặn kẽ, bảo đảm thực hiện một cách triệt để, toàn diện hơn ngay ở từng khâu, từng bộ phận đến toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh. Với phương pháp quản lý như vậy, chất lượng sản phẩm được nâng lên một cách rõ rệt, tỷ lệ sản phẩm hỏng ( phế phẩm, kém chất lượng) giảm đi rất nhiều.

Cũng trên cơ sở đó, nhà máy đã tập hợp được đội ngũ cán bộ có trình độ cao hơn so với khá nhiêu doanh nghiệp cùng ngành. Đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng sản phẩm cũng không ngừng tăng lên, hoàn thiện về chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ quản lý ddaps ứng sự phát triển và đòi

hỏi của công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, đội ngũ công nhân trực tiếp cũng được nâng cao về trình độ tiệp nhận công nghệ nhằm đáp ứng yêu câù công việc khác nhau.

Trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm mà nhà máy đã đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tốc độ tiêu thụ tăng 26.4% năm 1999 so với năm 1998 lên 32,75% năm 2000 so với năm 1998. Điều đó, là làm doanh thu tăng lên 21,76% từ năm 1998 đến năm 2000.

Hiện nay, nhà máy vẫn duy trì và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng nhằm nâng cao sản phẩm, khẳng địng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường giải khát. Ta có thể tin tưởng hơn nữa bởi sự nỗ lực và quyết tâm toàn doanh nghiệp, trong tương lai nhà máy sẽ đạt nhiều thành tựu hơn nữa.

2. Tồn tại:

Bên cạnh những thành tựu đạt được kể trên ta cũng phải thừa nhận những tồn tại vẫn còn xuất hiện.

Hệ thống các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được xây dựng bởi hãng Carlsberg quốc tế, do vậy, nhà máy mất khả năng chủ động trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm.

Thêm vào đó khâu kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu tuy đã có cố gắng, song nhiều khi vẫn còn lơi lỏng, do đó vẫn còn có những phế phẩm xuất hiện trong quy trình sản xuất. Điều này, có ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ, đặc biệt là xây dựng các chương trình quảng cáo xúc tiến tiêu thụ khó khăn, bởi nhãn hiệu sản phẩm vẫn chưa thực sự hấp dẫn sự chú ý của ngườitiêu dùng.

Bên cạnh việc tăng cường đầu tư vào máy móc thiết bị, đội ngũ công nhân tuy được đào tạo và được hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị hiện đại song khả năng vận hành máy móc vẫn còn hạn chế, chỉ dừng lại ở việc chấp hành quy trình và phương pháp công nghệ, mà vẫn chưa phát huy được khả năng sáng tạo, cải tiến chúng cho phù hợp với điều kiện của công ty. Đồng thời đội ngũ công nhân vẫn chưa chính thức rõ vai trò của họ trong việc quản lý chất lượng sản phẩm. Vì vậy, họ coi việc này là của nhà quản lý hay cán bộ phòng KCS. Điều đó, ảnh hưởng không những trong từng bộ phận, mà còn ảnh hưởng tới sự phối hợp (nhóm chất lượng) của từng công nhân, từng bộ phận trong toàn bộ quy trình sản xuất.

3. Nguyên nhân tồn tại.

Những hạn chế trên đây chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân. Trước hết là đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng chậm đổi mới trong tư duy, phương pháp làm việc. Việc giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng thiếu trọng tâm, dễ gây ra hoang phí và thiếu chiều sâu đối với cán bộ quản lý, đặc biệt là còn thụ động trong tìm tòi và đưa ra phương pháp quản lý hiện đại, áp dụng ngay vào quá trình sản xuất và quản lý chất lượng.

Trang thiết bị được đầu tư với dây chuyền khép kín hiện đại. Song các thiết bị đầu tư còn thiếu đồng bộ dẫn tới sự kém hiệu quả trong công tác quản lý. Thêm vào đó, khó khăn về vốn cũng là nguyên nhân khiến cho việc đầu tư còn chậm được thực hiện. Sản phẩm của Nhà máy hiện nay chịu sức ép cạnh tranh với rất nhiều sản phẩm khác. Halida có bia Hà Nội và các loại bia địa phương:Nada (Nam Định),Habada(Bắc giang),.... Carlsberg có heineken cạnh tranh về chất lượng , Tiger cạnh tranh về giá cả,..... Mặt khác để đảm bảo kế hoạch hàng năm, Nhà máy tập trung nâng cao sản lượng tiêu thụ, giảm giá dẫn đến doanh thu không cao, làm cho người tiêu dùng có cáI nhìn phiến diện, không tốt đối với sản phẩm của nhà máy.

Để giải quyết những hạn chế này nhà máy cần tập trung đưa ra những giải pháp hữu hiệu hơn nữa nhằm tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường, nâng cao uy tín của doanh nghiệp... Điều này phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản lý chất lượng sản phẩm đồng bộ trong quá trình sản xuất của Nhà máy.

PHẦN III

BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM Á

I - PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM Á.

1. Những thuận lợi và khó khăn của nhà máy.

Trong qúa trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà máy cũng đã gặt hái được nhiều thành công, cũng như gặp phải nhiều hạn chế. Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc rất lớn vào những thuận lợi và khó khăn mà nhà máy vấp phải.

Có thể nói, hầu hết các trang thiết bị của nhà máy được đầu tư đều là những công nghệ hiện đại, điều này bảo đảm cho các sản phẩm của nhà máy có đủ điều kiện về chất lượng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, do dây chuyền sản xuất là khép kín nên việc bảo đảm chất lượng của một khâu có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ hệ thống chất lượng.

Thêm vào đó, nhà máy có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên ổn định, cơ cấu hợp lý, có tay nghề cao do được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao thường xuyên. Tuy nhiên, trong khâu tiêu thụ, đội ngũ nhân viên có trình độ cao không nhiều, lại ít kinh nghiệm. Do đó hoạt động trong khâu này còn thiếu đồng bộ, kém hiệu qủa.

Mặc dù, sản phẩm của nhà máy có mặt rộng rãi ở nhiều tỉnh thành trên cả nước, nhưng trên thực tế lượng tiêu thụ lại tập trung chủ yếu ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hình thức bao bì, mẫu mã sản phẩm ảnh hưởng lớn tới việc tiêu thụ, chưa gây được ấn tượng, kém tính thuyết phục trong quảng cáo. Bên cạnh đó, giá cả sản phẩm không linh hoạt cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc thu hút khách hàng. Bởi việc định giá sản phẩm do Hội đồng quản trị quyết định, được áp dụng cho cả năm tài chính trên phạm vi cả nước.

Một khó khăn của không ít các doanh nghiệp, đó chính là vốn. Đối với Nhà máy Bia Đông Nam Á, cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất và thị trường tiêu thụ đòi hỏi phải có một số vốn nhất định, cần thiết. Nhưng vào thời điểm này, việc huy động một số vốn lớn sẽ là rất khó, bởi cơ cấuvốn của nhà máy không được hợp lý. Nguồn vốn vay chủ yếu là ngắn hạn, do vậy cần phải giảm bớt nguồn vốn vay ngắn hạn và tăng lượng vốn vay dài hạn. Đồng thời cần phải sử dụng các nguồn vốn khác sao cho tiết kiệm , hợp lý.

2. Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh .

Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Nó là kim chỉ nam để lập các kế hoạch tác nghiệp và hoạt động trong một thời gian nhất định. Bên cạnh đó, nó còn cụ thể hoá một số các biện pháp nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra.

Nhằm khẳng định tầm vóc của mình,nhà máy bia Đông Nam á đã đưa ra phương hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh : không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm trên cơ sở không ngừng phát triển thị trường, tăng thị phần, nâng cao tầm vóc, uy tín, hình ảnh của sản phẩm, của doanh nghiệp, để tạo đà cho phát triển các năm tiếp theo.

Để thực hiện được định hướng mà hội đồng quản trị đã đề ra, một số chủ trương biện pháp được cụ thể hoá như sau.

- Tổ chức nghiên cứu, dự báo xu hướng tiêu dùng của thị trường để có hướng điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp với điều kiện Việt Nam . Các sản phẩm cần được cải tiến về mặt mẫu mã, bao bì, kích cỡ chất lượng sản phẩm bảo đảm được các thông tin quảng cáo mà vẫn tạo được sự chú ý, hấp dẫn đối với người tiêu dùng.

- Xác định phẩm cấp và thị trường mục tiêu của từng loại sản phẩm cho phù hợp.

Calsberg được xác định là sản phẩm cao cấp đối với người tiêu dùng. Do vậy ,cần định hướng phát triển nhằm vào đối tượng có mức thu nhập cao tập trung ở các nhà hàng cao cấp, khách sạn hoặc được người tiêu dùng lựa chọn trong những dịp lễ tết đặc biệt.

Halida là loại bia được tiêu thụ rộng rãi phổ biến trên thị trường. Do đó việc mở rộng thị trường mục tiêu cho loại bia này được xem xét trên cơ sở xây dựng chiến lược sản phẩm, chiến lược tiêu thụ sản phẩm và đặc biệt là chính sách giá phù hợp với từng địa phương và nhóm khách hàng khác nhau. Để cạnh tranh với các đối thủ nhằm tăng doanh thu và thị phần, doanh nghiệp xác định giá bán của các sản phẩm như sau.

Biểu 15: Cơ cấu sản phẩm dự kiến

Tên sản phẩm.

Đơn giá (1000Đ)	Lượng tiêu thụ (thùng ,két)	Doanh thu (1000Đ)
Halida lon 330 ml	132	1492380	196994160
Halida chai 330 ml	92	592410	54501720
Halida chai 640 ml	86	823440	70815840
Halida chai 500 ml	94	287640	27038160
Cộng tổng		3195870	349349800
Carlsberg lon 330 ml	168	421310	70780080
Carlsberg chai 330 ml	145	450760	65360200
Carlsberg chai 640 ml	118	411720	48582960

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 82 trang tài liệu này.

	1283790	184723240
Tổng cả hai loại		4479660	534073120

Cộng tổng

Để có thể đạt được những con số đưa ra trên đây, song song với các hoạt động xúc tiến, khuếch trương thì công tác quan trọng nhất vẫn là khâu đảm bảo cho các sản phẩm sản xuất và có chất lượng. Do vậy, công đoạn kỹ thuật sản xuất sẽ được kiểm soát chặt chẽ bảo đảm không có sản phẩm kém chất lượng ra khỏi quy trình sản xuất .

- Cùng với các công việc đó nhà máy phải mở rộng hơn nữa mạng lưới phân phối sản phẩm , xây dựng những chương trình quảng cáo hấp dẫn hơn nữa. Các sản phẩm trong khi lưu chuyển cần phải được bảo quản một cách tốt nhất có thể ,tránh được những sản phẩm quá hạn có thể làm mất uy tín của nhà máy.

Nhà máy dự kiến trong năm tới sẽ đạt doanh thu là 534.073.120 nghìn

đồng. Các khoản chi phí bao gồm:

+ Chi cho hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Chi cho nộp thuế( ngân sách)

+ Chi trả lãi vay ngân hàng.

+ Chi khác

Dự kiến tổng chi phí là 480.665.808 nghìn đồng. Như vậy lợi nhuận dự kiến sẽ là 53.407.312 nghìn đồng (tương đương với 10% tổng doanh thu).

II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM Á

1. Đổi mới kỹ thuật và công nghệ sản xuất

a/ Căn cứ đề xuất giải pháp :

Có thể nói, tiến bộ khoa học kỹ thuật là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội. Đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quy định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Nó cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu; nhờ đó tăng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, đổi mới công nghệ không đơn thuần chỉ là đổi mới máy móc thiết bị mà phải đổi mới cả kiến thức kỹ năng, phương pháp công nghệ và tổ chức quản lý. Bất kỳ một công nghệ nào cũng

bị giới hạn khả năng hoạt động và quản lý, đặc biệt là chi phí cho đầu tư. Ban đầu, chi phí để có được công nghệ là rất lớn, nhưng kết quả thu được lại thấp. Khi ổn định được sản xuất, hiệu quả của việc đổi mới được phát huy thì kết quả thu được sẽ tăng lên. Tuy nhiên, đến một lúc nào đó công nghệ lại dần bị lạc hậu bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì nó lại là nhân tố làm kìm hãm quá trình sản xuất. Do vậy, việc đổi mới công nghệ phải được thực hiện một cách thường xuyên theo chu kỳ nhất định của đời sống công nghệ.

Cũng như các doanh nghiệp khác, nhà máy bia Đông Nam Á tuy được đầu tư dây chuyền sản xuất mới, nhưng vẫn có những thiết bị bổ xung vẫn chưa được đồng bộ, hạn chế về phương pháp công nghệ và kỹ năng vận hành. Do đó, để đảm bảo cho chất lượng luôn được ổn định thì cần phải đầu tư thêm các trang thiết bị mới phục vụ, bổ xung cho dây chuyền sản xuất chính. Điều quan trọng hơn ở đây là vốn đầu tư cho các trang thiết bị này huy động như thế nào. Thêm vào đó, để có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra : mở rộng thị trường thì việc đầu tư và sử dụng các thiết bị này là rất quan trọng và cần thiết.

b/ Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp :

Dưới sự tác động mạnh mẽ của thị trường trong và ngoài nước, nhà máy buộc phải nghiên cứu, tính toán để lựa chọn trang thiết bị, công nghệ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, đảm bảo đầu tư hoàn vốn nhanh từ quá trình sử dụng sau này. Để có thể thực hiện việc đầu tư này, công ty có thể huy động vốn trên các nguồn khác nhau bằng các phương án:

- Đa dạng hoá nguồn vốn vay :

Trong những năm qua, nhà máy huy động chủ yếu từ nguồn vốn vay ngắn hạn của các tổ chức tín dụng, ngân hàng; do vậy việc sử dụng còn kém hiệu quả, trả lãi suất cao, thời gian lại ít. Biện pháp đưa ra nhằm khắc phục khó khăn này là đa dạng hoá các nguồn vốn vay, tìm những nguồn vay đảm bảo được lãi suất thấp, các điều kiện vay thuận lợi, thời hạn vay dài… Đặc biệt trong thời gian tới nhà máy cần hạn chế nguồn vay ngắn hạn, tăng lượng đầu tư dài hạn. Ngoài ra, nhà máy có thể huy động thêm vốn bằng cách kết nạp thêm các thành viên góp vốn mới.

- Tận dụng chính sách trả chậm trong những phương thức mua bán và thanh toán.

Thông thường, khi mua trang thiết bị công nghệ, nhà máy nên tính toán các phương án khác nhau nhằm tìm ra phương án khả thi nhất, đảm bảo có thể

tận dụng tối đa số tín dụng trả chậm từ phía đối tác. Số tiền trả chậm tương đối lớn so với vốn đầu tư đổi mới của các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó, doanh nghiệp nào tận dụng tốt sẽ không những đảm bảo thực hiện tốt quá trình đầu tư mà sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Huy động từ nội bộ doanh nghiệp :

Đây là nguồn chủ yếu mà nhà máy cần khai thác nhiều hơn nữa. Có thể huy động góp thêm từ các cổ đông, cán bộ công nhân viên hay việc sử dụng tiết kiệm các tài sản trong công ty như đẩy nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt gánh nặng trong việc trả lãi vay; tính toán tỷ lệ khấu hao tài sản cố định hợp lý, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi và đúng quy định pháp luật của Nhà nước.

Trên đây là một số giải pháp cụ thể nhằm giải quyết khó khăn về vốn cho đầu tư trang thiết bị công nghệ. Tuy nhiên, không chỉ đầu tư trang thiết bị mà nhà máy cần đổi mới tư duy và cách thức tổ chức quản lý sao cho có sự phối hợp một cách đồng bộ, nhịp nhàng, linh hoạt giữa công nghệ và con người. Trong quá trình đổi mới, cần phải bảo đảm :

- Nắm vững khai thác và sử dụng triệt để những thiết bị đã có và được bổ xung thêm

- Nghiên cứu, tiếp thu, chọn lọc và dần tìm ra các giải pháp khắc phục, bảo dưỡng, tu sửa máy móc, thiết bị, tránh phụ thuộc quá nhiều vào đối tác chuyển giao công nghệ.

- Đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật có đủ khả năng tiếp thu, đánh giá và dự đoán xu hướng phát triển của các trang thiết bị phù hợp với yêu cầu và điều kiện thực tế, đem lại hiệu quả cao.

2. Biện pháp bảo đảm chất lượng nguyên vật liệu :

a/ Căn cứ đề xuất giải pháp :

Nguyên vật liệu - đối tượng lao động chủ yếu trong qúa trình sản xuất- là yếu tố cơ bản cấu thành nên sản phẩm. Do những đặc tính của sản phẩm chịu ảnh hưởng rất lớn vào chất lượng các nguyên vật liệu đưa vào quy trình sản xuất. NVL tốt đáp ứng đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật cùng với một trình độ nhất định về công nghệ, tay nghề và quản lý là cơ sở để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao. Vấn đề đặt ra là phải tổ chức tốt công tác cung ứng nguyên