Xác Định Đâu Là Giá Trị Cốt Lõi Làm Cơ Sở Cho Thành Công . Đây Là Bước Cơ

nghiệp là một chủ thể thống nhất, người Nhật quan tâm đến lợi ích của doanh nghiệp và nhân viên làm trong doanh nghiệp thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây.

2. Người lãnh đạo.

Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức, công nghệ của doanh nghiệp mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ, huyền thoại.. của doanh nghiệp. Quá trình xây dựng và quản lí doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Đây chính là yếu tố hiển nhiên nhất và cũng là quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của mỗi tổ chức. Sự thành bại của các công ty phụ thuộc vào nhà lãnh đạo tài giỏi hay không trong việc chèo lái con tàu cùng với nhân viên của mình vượt qua muôn ngàn khó khăn của nền kinh tế và thị trường. Việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất và có bản sắc, có sự kết hợp hài hòa các giá trị văn hóa vào chiến lược phát triển, phụ thuộc rất lớn vào tài trí, tầm nhìn và tính nhất quán của người lãnh đạo.

Trong doanh nghiệp bạn có một số người mặc dù không nắm giữ những vị trí lãnh đạo chủ chốt, quan trọng nhưng lại là những “thủ lĩnh” mà nhân viên của bạn lắng nghe và tiếp thu những ý kiến. Nếu bạn có thể đưa ra những nhà lãnh đạo không chính thức này đảm nhận những vị trí, trách nhiệm trong kế hoạch và mục tiêu kinh doanh, bạn sẽ tháo được cái ngòi nổ của văn hóa “chống đối”.

Chúng ta nên nhớ rằng văn hóa doanh nghiệp được bắt đầu và kết thúc bởi những nhà lãnh đạo. Vì vậy, bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo, khi muốn thay đổi những gì vốn có thì bạn phải là người bắt đầu. Văn hóa doanh nghiệp cũng trải qua thời kỳ hình thành, trong thời kỳ này, người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên tham gia....

Những sự lựa chọn này sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Trên thế giới có nhiều công ty nổi tiếng mà tên tuổi và sự thành công gắn liền với tên tuổi của người sáng lập như Microsoft với Bill Gate, Sony với Akio Morita...

Văn hóa doanh nghiệp được coi là lành mạnh khi nó tồn tại theo một quy trình sau đây:

Đầu tiên ông chủ doanh nghiệp ra quyết định, sau đó quyết định này được ủy quyền cho một số người có trách nhiệm theo dõi để nhìn nhận đánh giá nó được thực hiện như thế nào. Nếu quyết định không được tiếp nhận và thực hiện tốt, ông chủ doanh nghiệp sẽ sửa đổi kế hoạch và cố gắng tạo ra một điều gì đó mới mẻ. Một nhà lãnh đạo bảo thủ sẽ bảo vệ quyết định của mình đến cùng chỉ bởi vì mình là người đã ra quyết định và cho “đó là nguyên tắc”. Khi đó khó có thể tạo ra được tiếng nói chung giữa lãnh đạo và nhân viên, và việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ gặp không ít khó khăn. Muốn làm một nhà lãnh đạo một doanh nghiệp không phải dễ. Văn hóa doanh nghiệp chính là tổng thể đạo đức của tất cả các cá nhân trong một doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau. Một doanh nghiệp có cả hai loại văn hóa đó hòa quyện vào nhau sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Lãnh đạo một doanh nghiệp không phải là một đặc ân trao truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác. Nó vừa là một nghệ thuật vừa là một thiên chức cần phải phấn đấu không ngừng nghỉ. Nó hàm chứa cả “đạo” lẫn “đức”. Đạo giúp tìm được con đường dài và chiến lược tích lũy được trên con đường kinh doanh lâu dài của công ty.

Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này đồng nghĩa với việc văn hóa doanh nghiệp sẽ ít nhiều có sự thay đổi. Bởi văn hóa doanh nghiệp là sự phản ánh tài năng, cá tính và triết lý của người lãnh đạo. Một ví dụ điển hình của sự thay đổi văn hóa do sự thay đổi nhà lãnh đạo đã dẫn tới sự thành

công rực rỡ, đó là của Chrysler - hãng sản xuất xe hơi. Vào những năm đầu thập niên 90, đây chỉ là một hãng xe hơi có dịch vụ khách hàng và mối quan hệ với báo chí rất tồi tệ. Dù đã cố gắng cải thiện nhưng vào thời điểm đó, sản phẩm của họ vẫn rất lỗi thời - cổ phiếu trên thị trường sụt giá, chi phí cố định và các tổn thất khá cao.

Bob Luts, sau đó là chủ tịch công ty muốn Chrysler trở thành hãng hàng đầu về công nghệ và chất trong các loại xe hơi và xe tải đã có một tầm nhìn rõ ràng và có thể áp dụng toàn cầu. Một chương trình thay đổi văn hóa với tên gọi “Customer one”

Một kết quả ấn tượng: Tổng chi phí giảm xuống còn 4,2 tỷ$, trong 4 năm, giá cổ phiếu đã tăng gấp 4 [12], và công ty đã chuyển từ bờ vực phá sản thành có lợi nhuận. Một dòng xe hoàn toàn mới và đầy tính cạnh tranh đã xuất hiện mỗi năm. Họ làm được điều này bằng những người cũ nhưng cách làm việc hoàn toàn mới.

Những người lãnh đạo, người đề xướng thay đổi phải làm gương cho các hành vi mà họ muốn thấy ở những người khác. Nếu họ không chuyển tải một thông điệp kiên định và giữ thông điệp đó rõ ràng và có ưu thế thì việc thay đổi văn hóa có thể chỉ được xem như là “mô hình trong tủ kính”.

Thay đổi văn hóa công ty cần có một hoặc hai người chèo lái với những sáng kiến mạnh mẽ. Đó có thể là người đứng đầu tổ chức, một nhà tư vấn hoặc một nhà điều hành. Kết quả tốt nhất giành được khi có sự gắn kết từ những nhà lãnh đạo cấp cao, được truyền đạt trực tiếp tới mỗi người trong tổ chức.

Cách tiếp cận của những nhà lãnh đạo, những người làm chủ những thay đổi này cũng là điều khiến nhân viên cảm thấy rằng họ là một phần của công ty. Dù thế nào thì những thế hệ các nhà lãnh đạo kế cận sẽ luôn để lại dấu ấn của họ trong văn hóa doanh nghiệp của công ty.

3. Văn hóa du nhập.

Trong bối cảnh hội nhập, cùng với quá trình hội nhập về kinh tế, còn một quá trình khác luôn tồn tại song song và thậm chí đã đi trước, đó là sự hội nhập về văn hóa và đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp. Sự hội nhập này là quá trình con người đi tìm ngôn ngữ chung cho một cuộc sống chung. Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp phải là sự kết hợp giữa nét văn hóa truyền thống dân tộc với văn hóa tiên tiến của các nền văn hóa khác- người ta gọi đó là sự giao thoa về văn hóa và được thể hiện rõ nhất ở các công ty đa quốc gia.

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn như để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa Phương Đông- sản xuất loại dồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thừa âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật Giáo) để đến với những khách hàng là những tín đồ của Phật Giáo. Để bảo hộ biểu tượng này, tập đoàn đã phải chi phí tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi là tập đoàn Coca cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên

thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 [11] loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng Châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

Người sáng lập ra Wal-Mart, Sam Walton khi thăm quan một xưởng sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc, đã rất ấn tượng bởi cách mà công nhân ở đây bắt đầu ngày làm việc của mình bằng những bài thể dục mềm dẻo theo nhóm và vài câu chuyện hài hước. Ông đã áp dụng triết lí này cho công ty của mình. Giờ đây, mỗi buổi sáng tại cửa hàng của Wal- mart, các nhân viên lại tụ họp và bắt đầu ngày làm việc của mình với những câu chuyện vui vẻ. Chính cách thức như vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệt thành với công việc và cũng nhắc nhở họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng.

Nhìn chung nền văn hóa doanh nghiệp chịu sự tác động của ba yếu tố đó chính là văn hóa truyền thống, văn hóa nhà lãnh đạo và văn hóa du nhập, ngoài ra nó còn chịu sự tác động của các yếu tố khác như thói quen kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp được tuyên truyền phổ biến trong công ty, hay xu hướng trào lưu của xã hội như một ví dụ điển hình là ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiện máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong công việc. Phong cách làm việc của nhân viên cũng thay đổi theo đó, trước kia mọi công việc thường là trao đổi trực tiếp hoặc qua điện thoại nhưng giờ đây người ta trao đổi với các đối tác trong và ngoài nước qua thư điện tử, hình thức này vừa nhanh gọn lại vừa tiết kiệm. Nền văn hóa điện đang dần được hình thành trong đó đòi hỏi các kĩ năng hiểu biết về mạng Internet của các thành viên ngày càng cao.

Là người tạo nên triết lí kinh doanh cho công ty, người lãnh đạo biết cách cư xử với những kinh nghiệm và sự thay đổi này thì sẽ đạt được hiệu quả quản trị cao và tạo nên môi trường văn hóa vững chắc và góp phần hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.

Càng ngày người ta càng thấm thía một vấn đề về tài sản của công ty nào là tài sản lớn. Doanh số và lợi nhuận không còn là thước đo duy nhất cho doanh nghiệp mà vấn đề văn hóa cũng đã và đang được xem cùng với nó. Tài sản văn hóa doanh nghiệp luôn ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Có thể nói văn hóa doanh nghiệp là linh hồn của một doanh nghiệp, trong mọi hoàn cảnh, doanh nghiệp luôn cần lưu tâm để xây dựng và bồi dưỡng cho văn hóa doanh nghiệp mình không chỉ phù hợp với tôn chỉ mục đích, hành động của công ty mà còn phải phù hợp với môi trường xung quanh đặc biệt là trong xu thế hội nhập toàn cầu như hiện nay. Thực tế rút ra từ nhiều tập đoàn, nhiều công ty thành đạt cho thấy, chỉ khi doanh nghiệp duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và tiên tiến thì doanh nghiệp đó mới có thể phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt này.

IV. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.‌

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc xây dựng các giá trị một cách đơn lẻ và rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?

Có nhiều mô hình thực thi được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau: [20]

1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

2.Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải

là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.‌

3 . Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy đuợc sự tồn tại khách quan của nó.‌‌

5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thống đối xử

6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm

mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?‌‌

8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.

9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình vãn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Vãn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.