Thị trường vận tải khách hàng của Vietnam Airlines trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

Đối với thị trường nội địa, mặc dù nhu cầu đi lại theo dự báo của hãng sẽ không tăng trưởng nhiều hơn so với năm 2008, hơn nữa mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hãng đề ra chính sách cố gắng hoàn thiện và duy trì sự ổn định của mạng đường bay, nhất là các đường bay đến các điểm du lịch hay các đường bay tới các khu kinh tế trọng điểm nhằm hỗ trợ các địa phương trong cả nước phát triển kinh tế-xã hội, đẩy mạnh đầu tư và du lịch, duy trì tăng trưởng và đảm bảo an sinh xã hội…‌

III. Những giải pháp phát triển thị trường vận tải hành khách của VNA trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế:

Trong phạm vi của bài khóa luận, người viết xin đưa ra ý kiến cá nhân về một số giải pháp nhằm phát triển thị trường vận tải hành khách của VNA trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế ở tầm vi mô. Để tác động tới thị trường này, có rất nhiều hướng giải quyết theo nhiều khía cạnh khác nhau. Bên cạnh sự can thiệp từ chính phủ thông qua các chính sách, những sự hỗ trợ về vốn, công nghệ, nhân lực hay mối quan hệ quốc tế cấp Nhà nước, bản thân VNA cũng cần có những giải pháp riêng để tác động hiệu quả hơn đến thị trường này.

1. Giải pháp nâng cao năng lực của hãng:

Hãng HK quốc gia Việt Nam qua chặng đường phát triển lịch sử của mình luôn nỗ lực, tập trung kiện toàn hệ thống tổ chức, quy trình quản lý mới nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cho đến nay hãng vẫn đang từng bước tiến hành cổ phần hoá và triển khai mô hình quản lý theo hình thức công ty mẹ - con, nhằm phát huy tối đa nội lực của mình cũng như khắc phục khó khăn còn tồn tại. Với nguồn lực hạn chế của mình, những vấn đề ưu tiên trước hết mà hãng HK quốc gia Việt Nam cần chú trọng trong hiện tại và thời gian tới là phải tăng cường đội máy bay cũng như nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật hiện đại, gia tăng nguồn vốn và cải thiện chất lượng phục vụ.

1.1. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật hàng không:

Về cơ sở hạ tầng tại các sân bay, hãng cần nâng cấp, xây dựng và mở rộng mạng lưới các cảng HK, sân bay của mình theo hướng hiện đại và chịu được trọng

tải lớn. Các kế hoạch mà Tổng công ty đề ra để nâng cấp và xây mới các cảng HK, sân bay cần được thực hiện đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng công trình.

Song song với quá trình đầu tư cho cơ sở hạ tầng đó, hãng cũng nên đồng thời chú trọng đến việc lắp đặt và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến đi kèm, hiện đại hóa các trang thiết bị mặt đất. Đây cũng là một điều kiện rất quan trọng cần thực hiện khi hãng ngày càng hội nhập sâu vào thị trường HK thế giới, và cũng là điều kiện để quá trình thích ứng với các tiêu chuẩn của liên minh HK của hãng được tốt hơn. Bởi trong các liên minh HK, tiêu chuẩn của hệ thống công nghệ thông tin rất cao, đáp ứng với cả hệ thống các hãng thành viên. Do đó, mỗi một hãng đều phải đảm bảo những sự tương thích nhất định để có thể tạo điều kiện cho các hãng thành viên khác cùng hoạt động.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

1.2. Phát triển đội máy bay:

Về đội máy bay, VNA đã có kế hoạch mua mới rất nhiều máy bay. Theo dự kiến, tới năm 2015, toàn hãng có 140-150 chiếc, trong đó sở hữu từ 70-80 chiếc, chiếm hơn 50% tổng số. Tuy nhiên, trong thời điểm hiện tại của năm 2009, sự khan hiếm máy bay với hãng vẫn là một bài toán thực sự khó. Sự sắp xếp giữa các chuyến bay, giờ bay, lịch bay phải được cân đối một cách tối đa sao cho thời gian rỗi của máy bay là ít nhất.

Tập trung toàn bộ nguồn lực đầu tư phát triển đội máy bay theo hướng đi thẳng vào công nghệ mới, hiện đại, tăng tỷ lệ máy bay sở hữu, phù hợp về mặt chủng loại và đủ số lượng theo yêu cầu của thị trường.

Ngoài ra, hãng có thể tranh thủ những máy bay tầm trung của mình để thực hiện các chuyến bay trên đường bay mang lại nhiều lợi nhuận (các thị trường quan trọng với hãng). Hiện tại, đội máy bay của hãng khá trẻ, hiện đại và số lượng ghế lớn. Tuy nhiên, một giải pháp khác mà hãng có thể xem xét là việc sử dụng các máy bay nhỏ trên tuyến bay có lượng khách hàng vừa phải. Như thế, hãng vừa tiết kiệm chi phí bay, tiết kiệm số tiền đầu tư cho máy bay (thay vì phải cần đến số tiền lớn để

mua máy bay lớn hơn), đồng thời gia tăng tối đa khả năng cung ứng vận tải của mình.

1.3. Giải pháp về vốn:

Về nguồn vốn, hiện tại số vốn của VNA vẫn còn rất hạn chế so với nhiều hãng HK trong khu vực và trên thế giới. Cho nên, các giải pháp để tăng thêm nguồn vốn cho hãng được xem là giải pháp thiết yếu để có thể phát triển.

Thứ nhất, tích lũy vốn từ hoạt động sản xuất kinh doanh, huy động vốn từ nội bộ hãng và từ các đơn vị thành viên. Đây được xem là chiến lược lâu dài và hiệu quả nhất trong việc huy động vốn cho đầu tư và phát triển. Sử dụng nguồn lực nội bộ vào sản xuất kinh doanh sẽ giúp VNA có được kết quả kinh doanh chắc chắn, chủ động mà không phụ thuộc nhiều vào nguồn lực bên ngoài. Hơn nữa, chính đầu tư, phát triển mở rộng sản xuất sẽ giúp nâng cao hiệu quả đầu tư, qua đó tạo tiền đề tăng nhanh nguồn thu, tăng tích lũy vốn và củng cố tiềm lực tài chính.

Thứ hai, VNA kêu gọi và sử dụng nguồn vốn của Chính phủ cấp để đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật của hãng. Điều này là một lợi thế mà VNA hơn hẳn các hãng HK của các nước khác. Những năm qua, Nhà nước thông qua Bộ Tài chính cấp bảo lãnh cho các hợp đồng vay vốn đầu tư phát triển đội máy bay của VNA, cấp vốn đầu tư cho việc phát triển đội máy bay của VNA ngang tầm với một hãng HK quốc gia chủ lực.

Thứ ba, hãng cần tận dụng tối đa các kênh vay vốn có bảo lãnh của các tổ chức tín dụng xuất khẩu, các tổ chức tài trợ vốn, các ngân hàng trong và ngoài nước thông qua những sự hỗ trợ tài chính cho việc đầu tư máy bay và cơ sở vật chất kỹ thuật. Điều này rất cần đến sự hỗ trợ từ phía Chính phủ với vai trò là “đòn bẩy” trong quan hệ hợp tác với các tổ chức tín dụng của các nước lớn như Mỹ và các nước thuộc khu vực châu Âu. Song, chính bản thân hãng HK quốc gia Việt Nam cũng cần phải chủ động tìm các nguồn tài chính, tăng cường các mối quan hệ tín dụng thương mại với các đối tác, tìm kiếm những cơ hội tiếp cận nguồn vốn mới. Phần lớn các mối quan hệ của VNA với các đối tác từ trước đến nay đều dựa trên quan hệ thương mại giữa VNA và các hãng cung cấp dịch vụ, vật chất kỹ thuật HK, như Airbus, Boeing. Số lượng các hợp đồng tín dụng từ những ngân hàng, hay tổ

chức tín dụng bắt đầu tăng lên trong vài năm trở lại đây, điển hình như một số ngân hàng của Mỹ. Đây là một tín hiệu đáng mừng cho hãng HK quốc gia Việt Nam nói riêng cũng như với ngành vận tải HK Việt Nam nói chung, bởi uy tín và hình ảnh của HK nước ta đã được bạn bè quốc tế biết đến và tin tưởng. Ngoài ra, VNA cũng có thể tìm kiếm cơ hội tài chính từ các thành viên trong liên minh HK mà hãng tham gia một khi mối quan hệ giữa VNA và các hãng HK đó tiến triển tốt đẹp.

Thứ tư, đa dạng hóa các hình thức đầu tư và tăng cường khả năng huy động vốn trong nước thông qua hình thức phát hành trái phiếu, và có thể xem xét, nghiên cứu việc phát hành trái phiếu trên thị trường vốn quốc tế… Tên tuổi và hình ảnh của hãng HK quốc gia Việt Nam đã tăng lên rất nhiều so với những ngày đầu thành lập hãng, bởi vậy, việc tìm kiếm nguồn vốn bằng cách phát hành trái phiếu không phải là một cơ hội quá khó khăn đối với hãng. Điều này còn có thể đem lại một lượng tài chính dồi dào và lâu dài nếu VNA có thể phát hành thành công trái phiếu của mình trên thị trường quốc tế. Muốn làm được như vậy, hãng cần tập trung, nỗ lực hơn nữa để xây dựng và quảng bá thương hiệu, hình ảnh của mình với thị trường quốc tế.

1.4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực bền vững và lâu dài:

Về nguồn nhân lực và chất lượng phục vụ, hiên tại hãng vẫn còn thiếu hụt về nhân lực và chưa tốt về chất lượng phục vụ. Lao động cung cấp cho ngành dịch vụ và kỹ thuật HK vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về chất lượng. Cả nước mới chỉ có duy nhất Học viện Hàng không là cơ sở đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực HK. Số lượng học viên được đào tạo không đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường, chất lượng đào tạo vẫn chưa được chú ý một cách thích đáng.

Hãng cần đầu tư phát triển nguồn nhân lực đặc thù đòi hỏi kỹ thuật cao như phi công, kỹ sư và thợ kỹ thuật bậc cao có khả năng tiếp thu và tự vận hành khai thác, bảo dưỡng các loại máy bay mới hiện đại. Song song với đó là đầu tư phát triển các cơ sở cung cấp dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, thương mại một cách đồng bộ.

Để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành HK, trước hết VNA cần nhìn nhận một cách đúng đắn về tầm quan trọng của việc đào tạo nhân lực cho ngành. Với hệ thống các cán bộ, các nhân viên đang phục vụ, hãng cần tăng cường đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, kiến thức, cũng như kỹ năng phục vụ. Với các

nhân viên mới tuyển dụng, một mặt hãng cần chú ý đến việc đào tạo thường xuyên và liên tục, song tránh những khoản chi lãng phí nếu sự đào tạo đó không đủ chất lượng, hay các khóa đào tạo không được sắp xếp hợp lý, dẫn đến sự chênh lệch về chất lượng giữa các nhân viên; mặt khác, hãng nên có các khóa đào tạo nghiệp vụ theo chuẩn hóa quốc tế thay vì phương pháp đào tạo truyền thống như trước. VNA có thể liên kết, hợp tác với các hãng HK quốc tế khác, hoặc các cơ sở, trường học chuyên ngành HK để đưa ra các khóa học mới cho nhân viên của mình. Gần đây, công ty Transviet (công ty du lịch và dịch vụ HK) đã phát triển những khóa học đào tạo nhân viên HK ngắn hạn dựa trên sự hợp tác với Học viên Hàng không và sự giúp đỡ của Amdeus International (hệ thống đặt chỗ toàn cầu) và United Airlines (Mỹ). Những khóa học như vậy không chỉ cung cấp thêm kiến thức chuẩn hóa quốc tế, mà còn là cơ hội cho các học viên tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm thông qua các chương trình giảng dạy gắn liền những bài học thực tế mà các hãng HK trên thế giới đã trải qua. Những khóa đào tạo đó cần được tích cực phát huy.

Bên cạnh việc đào tạo cán bộ và nhân viên về chuyên môn và nghiệp vụ, việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có bản lĩnh chính trị, có đạo đức là vô cùng quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của hãng được lành mạnh và phát triển. Những vụ bê bối trong vòng hai mươi năm trở lại đây là những bài học vô cùng đắt giá cho Tổng công ty nói chung cũng như từng đơn vị thành viên nói riêng về tính trung thực trong quản lý, giám sát hoạt động kinh doanh.

Ngoài ra, việc khuyến khích người lao động ở mọi vị trí trong ngành phát huy những khả năng của mình cũng là một vấn đề mà VNA cần chú ý. Hãng có thể xây dựng cơ chế đãi ngộ hợp lý, đảm bảo công bằng về thu nhập trên cơ sở đánh giá hiệu quả công việc của mỗi người; xây dựng các phong trào thi đua trong nội bộ đội ngũ nhân viên, lao động để họ có tinh thần thực hiện nhiệm vụ tốt hơn.

2. Chiến lược cạnh tranh, phát triển thị trường:

Một trong những chiến lược có thể giúp một hãng HK hay bất cứ một doanh nghiệp nào đứng vững được trên thị trường HK đầy sự cạnh tranh là chiến lược marketing. Một chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp hãng HK quốc gia Việt Nam có được thị phần, giành được vị thế cạnh tranh cao hơn trên thị trường khu vực và

thế giới. Theo quan điểm marketing truyền thống (4P), VNA có thể lập những hoạch định cho từng tiêu chí.

2.1. Chiến lược sản phẩm:

Đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Sản phẩm của ngành vận tải HK có tính đặc thù riêng, đó là sản phẩm dịch vụ. Việc đa dạng hóa ở đây có thể hiểu là VNA tạo ra nhiều mức giá khác nhau cho từng hạng ghế, từng chuyến bay, từng lịch trình bay, từng thời điểm bay/mùa bay… Sự đa dạng hóa cũng có thể hiểu là việc thiết lập một hệ thống dịch vụ hoàn hảo, đảm bảo tính tiện nghi, thoải mái cho khách hàng, vừa mang đậm phong cách văn hóa Việt, con người Việt.

Bên cạnh đó, VNA cần phải chú trọng tới tính hệ thống trong việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, hay còn gọi là chuỗi dịch vụ. Điều này có nghĩa là VNA trợ giúp khách hàng cả dịch vụ về tour du lịch hay đặt khách sạn, hướng dẫn mua sắm... Khi trên thị trường HK xuất hiện những cách thức kinh doanh như vậy, hãng có thể cá biệt hóa hình ảnh của mình bằng việc đồng bộ hóa các dịch vụ theo đặc trưng riêng của hãng. Đặc trưng đó có thể thể hiện qua trang phục tiếp viên, món ăn dân tộc, trình bày văn hóa, cung cách phục vụ, nghệ thuật dân tộc trên máy bay… Điều này nhằm mục đích tạo được sự “khác biệt” trong sự tương đồng. Tuy nhiên, VNA vẫn phải đảm bảo và duy trì tốt chất lượng phục vụ của mình, đảm bảo tính tiện nghi và thoải mái nhất cho khách hàng, từ đó tạo ấn tượng tốt cho những ai đã từng bay trên các chuyến bay của VNA và họ sẽ quay lại với hãng trong những dịp sau.

Tiếp tục quan tâm phát triển Chương trình khách hàng thường xuyên bằng cách đa dạng hóa cách thức tham gia, các hình thức tính điểm, hoặc liên kết với các đối tác khác trong nước cũng như nước ngoài. Chương trình này của VNA đã nhận được sự đánh giá cao của khách hàng kể từ khi triển khai, bởi thông qua chương trình, khách hàng không những tích lũy điểm, tăng thêm cơ hội tiếp cận mức giá ưu đãi, trở thành khách hàng lâu dài của hãng, mà còn nhận được sự quan tâm đặc biệt từ phía VNA trong những dịp đặc biệt có ý nghĩa cộng đồng hay ý nghĩa cá nhân với bản thân người khách hàng đó. Đây có thể coi là một thành công lớn của VNA trong chiến lược sản phẩm của mình, và cũng là một sự khích lệ đối với hãng để

hãng tiếp tục đem lại nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, mang lại nhiều lợi ích thiết thực hơn đến với cộng đồng.

2.2. Chiến lược giá cả:

Có được mức giá cạnh tranh mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho hãng, đó là bài toán không hề đơn giản đối với một hãng HK. Hiện nay, rất nhiều hãng HK theo đuổi tiêu chí “right seat to right person” (vé được định giá theo loại khách hàng). Điều đó có nghĩa là VNA cần phân chia các hạng ghế ngồi, với chất lượng khác nhau và với mức giá khác nhau, và vé được bán tại những thời điểm mua khác nhau. Mức giảm giá, hay tỷ lệ chiết khấu được tính toán sao cho tạo sức thu hút tối đa đối với mọi loại khách hàng. Khách hàng có thể nhận được mức chiết khấu đó khi họ đặt chỗ trước, hay việc có hay không hoàn lại giá vé, được phép hay không được phép thay đổi giờ bay, hoặc tham gia chương trình khách hàng thường xuyên…

Ngoài ra, hãng cũng cần nghiên cứu và tìm ra lớp khách hàng sẵn sàng trả giá cao cho vé máy bay và tìm cách thuyết phục họ lựa chọn mức giá cao này. Việc định giá dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường, phân đoạn khách hàng, tạo điều kiện cho việc mở rộng thị trường, thu hút nhiều khách hàng hơn.

Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng chiến lược giá cả cho các sản phẩm dịch vụ HK, VNA cần chú ý nghiên cứu, tìm hiểu kỹ các thị trường, các đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra những đối sách phù hợp, có tính cạnh tranh, đồng thời cũng để tránh những yếu tố bất lợi cho hãng.

2.3. Chiến lược phân phối:

VNA có thể dùng kết hợp cả hai chiến lược phân phối “kéo” và “đẩy”. Với chiến lược “kéo”, hãng sẽ sử dụng những nỗ lực để thu hút khách hàng về phía mình. Với chiến lược “đẩy”, hãng sử dụng những nỗ lực của các đại lý bán vé hay các nhà phân phối trung gian tiếp cận khách hàng. Các khách hàng của VNA rất rộng lớn, đến từ nhiều vùng địa lý khác nhau. Vì vậy, nếu sử dụng các tác động trực tiếp từ VNA đến khách hàng sẽ rất tốn kém và không tập trung. Ngược lại, nếu sử dụng chính các đại lý của mình là công cụ cho việc mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng và quảng bá sản phẩm thì sẽ hiệu quả hơn nhiều, bởi họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và do vậy tác động của họ tới khách hàng sẽ chủ

động và linh hoạt hơn. Vì thế, chiến lược “đẩy” nên được áp dụng chính. Để có hiệu quả tốt hơn, việc phát triển hệ thống đặt chỗ trực tuyến qua Internet cũng có thể được xem xét. Hệ thống này đảm bảo cho khách hàng mọi tiện ích và thuận lợi tối đa. Hơn nữa, điều này càng có tính khả thi khi việc thanh toán bằng thẻ tín dụng ngày càng trở nên phổ biến ở Việt Nam và trên thế giới.

Trên thị trường quốc tế, hãng cần tăng cường mở rộng các đại lý của mình tại các quốc gia có hợp tác, đồng thời cũng cần tổ chức những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và thị hiếu của thị trường sở tại, để từ đó đưa ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp.

2.4. Chiến lược xúc tiến, hỗ trợ thương mại:

Sự thay đổi logo của hãng từ hình ảnh “con cò” sang biểu tượng “bông sen vàng” là một chiến lược dài hạn mà VNA muốn làm mới, thay đổi và hoàn thiện hình ảnh của mình đối với khách hàng. Việc phát triển biểu tượng là một trong những chính sách hỗ trợ kinh doanh đúng đắn trong bối cảnh cạnh tranh mới. Để phát triển và tạo ấn tượng rộng rãi đến khách hàng và đến mọi người, VNA cần tăng cường các kỹ thuật yểm trợ và xúc tiến bán hàng, cũng như quảng bá hình ảnh của mình mạnh mẽ hơn nữa, không chỉ trong một giới hạn tiếp cận nào đó, mà nên hướng tới những phương tiện truyền thông đại chúng hơn, phổ biến hơn (như sách báo, tạp chí, truyền hình…).

Hãng cũng có thể tăng cường sự tài trợ của mình cho các sự kiện lớn, các hội nghị, hội thảo, diễn đàn… để đưa hình ảnh “bông sen vàng” đến gần hơn tới người tiêu dùng. Tùy từng phân đoạn thị trường, từng phân đoạn khách hàng mà hãng có thể áp dụng các cách thức quảng bá, khuyến mại khác nhau để tối đa hóa hiệu quả. Ví dụ như, hãng có thể quảng bá hình ảnh của mình thông qua các đoạn, các bài quảng cáo trên kênh truyền hình trong nước và quốc tế, hoặc thông qua các bộ phim điện ảnh, truyền hình, hoặc cũng có thể xuất hiện trong các sự kiện lớn, các cuộc bình chọn có qui mô rộng lớn và mang tính quốc tế (như cuộc bình chọn kỳ quan thiên nhiên thế giới, bình chọn di sản văn hóa thế giới…).

Tăng cường tham gia các hội chợ, triển lãm, festival cấp Nhà nước và doanh nghiệp, qua đó, VNA vừa có thể phổ biến hình ảnh của mình tới thị trường trong