Nhóm Giải Pháp Khác Kì Vọng Tạo Động Lực Cho Người Lao Động

bộ quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp giúp cho nhân viên có thể định hướng ngôn từ và hành xử trong các giao tiếp hàng ngày tại công ty.

4.2.3. Nhóm giải pháp về Tiền lương và Phúc lợi

Từ trước tới nay vấn đề tiền lương, thưởng và phúc lợi luôn là yếu tố ảnh hưởng lớn tới sự biến động nhân sự tại mỗi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu từ chương III cũng cho thấy nhóm nhân tố này ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Mặc dù không phải là nhóm nhân tố ảnh hưởng lớn nhất tuy nhiên nhóm nhân tố này luôn cần được chú trọng, bởi tiền lương là yếu tố đảm bảo được những nhu cầu căn bản cho người lao động. Việc có chính sách lương thưởng, phúc lợi tốt sẽ giúp cho công ty có thể thu hút được nhân tài, giữ chân người giỏi và đảm bảo bộ máy nhân sự ổn định trong các giai đoạn phát triển sắp tới.

Chính sách tiền lương tốt không phải là lương cao, thưởng lớn mà cần đảm bảo 3 nguyên tắc: (1) công bằng; (2) cạnh tranh và (3) cân bằng tài chính.

(1) Nguyên tắc công bằng:

Công ty cần chú trọng hoàn thiện chính sách tiền lương tương xứng với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động mang lại không phân biệt tuổi tác, giới tính, quan hệ. Điều này sẽ giúp cho nhân viên trong công ty không thấy có bất công mà yên tâm làm việc. Cơ chế trả lương hiện nay tại công ty vẫn theo chức danh và thâm niên công tác, điều này tạo ra lộ trình ổn định cho người lao động, tuy nhiên lại không kích thích họ cống hiến hết mình, tự tìm giải pháp nâng cao năng suất lao động. Từ thực trạng hiện tại của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh, tác giả đề xuất áp dụng mô hình trả lương 3P bao gồm:

- P1 là trả lương theo vị trí công việc (Position)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

- P2 là trả lương theo năng lực cá nhân (Personal)

- P3 là trả lương theo thành tích (Performance)

Mô hình trả lương 3P này được đề xuất bởi Amstrong và Brown (2010). Theo đó, công ty nên phân loại rõ các nhóm công việc chuyên biệt, mô tả rõ yêu cầu của công việc, vai trò giá trị của công việc đó để xác định được mức lương phù hợp. Ví dụ với các nhóm hỗ trợ như nhân sự, tài chính, hành chính văn phòng sẽ áp dụng chung một thang bảng lương cố định hàng tháng, với nhóm sản xuất áp dụng một thang bảng lương khác và với nhóm kinh doanh sẽ áp dụng một bảng lương riêng.

Với P2 (Personal), công ty có thể chia nhỏ các bậc năng lực của cùng một loại công việc từ đó đưa ra chức danh phù hợp để làm cơ sở tính lương. Nguyên tắc xây dựng P2 là cá nhân có năng lực càng cao thì được hưởng mức lương cao hơn. Ví dụ cùng 1 tính chất công việc nhưng lương của nhân viên tập sự sẽ thấp hơn nhân viên lâu năm, và nhân viên lâu năm sẽ thấp hơn chuyên gia có năng lực và trình độ cao hơn.

Đối với P3 áp dụng trả lương theo thành tích và mức độ hoàn thành công việc sẽ kích thích người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Điều đó giúp cho nhân viên có cơ hội tăng thu nhập, nâng cao tinh thần, trách nhiệm và động lực làm việc cho nhân viên. Đối với nhóm hỗ trợ thì đánh giá dựa trên KPIs đáp ứng công việc, đối với nhân viên kinh doanh có thể đánh giá dựa trên doanh thu, doanh số mang lại.

Như vậy để áp dụng phương pháp 3P thì công ty nên chia thành 2 phần lương là lương cố định (xây dựng trên cơ sở P1 và P2) và lương biến đổi (dựa trên cơ sở P3). Mặc dù có thể nhìn thấy rõ lợi ích của mô hình 3P, tuy nhiên cần thực hiện nghiêm túc, cẩn thận tránh gây xáo trộn, ảnh hưởng tới tâm lý người lao động của công ty như một số doanh nghiệp đã thất bại trong việc ứng

dụng mô hình này. Công ty có thể tham khảo quy trình áp dụng 3P được khuyến nghị bởi PGS.Tiến Sỹ Lê Quân (2010):

- B1: Chuẩn hóa chức danh công việc: Cần phân tích rõ chức năng, nhiệm vụ từ đó có thể định danh tên công việc và xác định định biên nhân sự cho công việc.

- B2: Chuẩn hóa mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc: Việc này cần làm chi tiết để xác định được yêu cầu cụ thể của công việc và đánh giá giá trị của công việc đó mang lại

- B3: Đánh giá giá trị công việc mang lại và xây dựng thang bảng lương theo công việc (P1 và P2)

- B4: Xây dựng cơ chế hình thành và phân phối quỹ lương năng suất (P3): Xây dựng các bộ chỉ số đánh giá công việc KPI.

- B5: Vận hành và điều chỉnh. Áp dụng trong 1 giai đoạn nhất định và tiến hành theo sát đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời phù hợp với mong muốn của CBNV.

(2) Nguyên tắc cạnh tranh:

Chế độ tiền lương tại công ty cần đảm bảo cạnh tranh so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trong ngành, cùng quy mô. Điều này sẽ giúp cho nhân viên ổn định tâm lý làm việc tránh nhảy việc sang công ty đối thủ. Kết quả khảo sát cho thấy mức lương hiện tại của công ty khá đảm bảo nguyên tắc này khi mà có 54.5% nhân viên cảm thấy chính sách lương hiện tại không thấp hơn so với mặt bằng chung. Tuy nhiên công ty cũng cần thường xuyên cập nhật mức chi trả của thị trường lao động để có những quyết định điều chỉnh tăng lương hợp lý cho người lao động.

(3) Nguyên tắc cân bằng tài chính:

Việc xây dựng chính sách tiền lương chi trả cho nhân viên cần dựa trên năng lực tài chính của công ty đảm bảo việc tăng lương tạo động lực làm việc cho nhân viên không làm tăng quá lớn chi phí đầu vào của công ty. Từ đó sẽ tránh được việc chậm lương, nợ lương của nhân viên. Nếu mức lương cao mà bị chậm lương hay nợ lương sẽ ảnh hưởng tâm lý không tốt cho nhân viên.

Ngoài việc hoàn thiện chính sách tiền lương, công ty cũng nên triển khai những chính sách tưởng thưởng khích lệ và đặc biệt là đảm bảo chế độ phúc lợi cho nhân viên. Bởi người lao động hiện nay quan tâm nhiều đến chất lượng cuộc sống của họ thay vì chỉ là mức thu nhập cao. Điều này được minh chứng rõ nét khi yếu tố quan hệ đồng nghiệp và văn hóa doanh nghiệp lại ảnh hưởng mạnh mẽ hơn tới động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

Chính sách tưởng thưởng, khích lệ: Công ty nên có chính sách tưởng thưởng xứng đáng cho công sức của người lao động khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, công việc được giao. Công ty có thể phát động các phong trào thi đua nội bộ như giữ gìn môi trường làm việc sạch sẽ trong lành, tỷ lệ hoàn thành KPIs công việc, thi đua chào mừng các ngày lễ tết … để làm căn cứ xét thưởng. Điều này sẽ giúp cho tất cả các bộ phận đều có cơ hội giành được giải thưởng, từ đó khích lệ tinh thần lao động hăng say của họ. Các khoản thưởng công ty cũng nên áp dụng đa dạng từ việc thưởng bằng tiền có thể thay thế bằng các hình thức khen thưởng khác như tặng chuyến du lịch, tặng hiện vật, tặng ngày nghỉ phép …

Chính sách phúc lợi đãi ngộ cho nhân viên: Công ty cần đảm bảo tuân thủ tốt các chế độ phúc lợi xã hội tối thiểu theo bộ luật lao động bao gồm 5 chế độ: Trợ cấp ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động, nghề nghiệp; thai sản; hưu trí; tử tuất.

Đồng thời công ty cũng nên mở rộng các chế độ phúc lợi khác giúp cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty: các chương trình y tế, chăm sóc sức khỏe, chương trình bồi dưỡng đào tạo chuyên môn, hỗ trợ chi phí đi lại, thường xuyên thăm hỏi tứ thân phụ mẫu, con cái của nhân viên khi ốm đâu hay trong các dịp lễ tết, tri ân ngày gia đình Việt Nam. Hỗ trợ các chương trình mua nhà ở, học bổng giáo dục cho con cái. Ngoài ra thường xuyên tổ chức các hoạt động thể dục thể thao nâng cao sức khỏe, hoạt động team building, du lịch, các hoạt động xã hội thiện nguyện giúp giải tỏa áp lực công việc, tăng sự gắn kết đoàn kết của nhân viên công ty. Để thực thi tốt chính sách phúc lợi xã hội, công ty cần phát huy vai trò của các tổ chức quần chúng. Chính những tổ chức đó sẽ giúp công ty duy trì và thực hiện các chính sách phúc lợi một cách đảm bảo và hiệu quả nhất.

4.2.4. Nhóm giải pháp khác kì vọng tạo động lực cho người lao động

Người các giải pháp tác động đến 3 nhóm nhân tố kể trên, Lãnh đạo công ty cũng nên hoàn thiện phong cách lãnh đạo dân chủ tại công ty. Bởi lãnh đạo là người chèo lái doanh nghiệp, là linh hồn định hướng trong các hoạt động xuyên suốt của công ty. Nếu nhà quản trị có phong cách lãnh đạo khoa học, nhân văn sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động nỗ lực hết sức thực hiện hiệu quả các mục tiêu, nhiệm vụ được giao. Những giải pháp ở trên sẽ không thể thực hiện được nếu thiếu đi vai trò của ban lãnh đạo công ty.

Trước tiên, lãnh đạo công ty cần luôn hành động gương mẫu, làm tấm gương sáng cho nhân viên noi theo. Ban lãnh đạo cần tôn trọng và thực hiện nghiêm túc quy tắc ứng xử, đặc biệt khi đưa ra các quyết định cần đảm bảo tính khách quan, công bằng, có tình có lý để cho nhân viên tâm phục khẩu phục.

Lãnh đạo công ty nên học hỏi kinh nghiệm phong cách của các lãnh đạo thành công tại những doanh nghiệp tương đồng trong ngành. Như các doanh nghiệp Nhật bản thường áp dụng phong cách lãnh đạo Áp lực (pressure) và

phong cách kế hoạch (planning) giúp cho công việc của các cá nhân, bộ phận vận hành trơn tru, hoàn thành các công việc đúng hoặc trước thời hạn, hay nói cách khác là tăng năng suất lao động. Đối với các doanh nghiệp Âu-Mỹ lại thường có phong cách lãnh đạo theo hiệu quả (Perfomance) giúp cho nhân viên cảm thấy được tự do, sáng tạo chủ động trong công việc. Với thực trạng tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh, các lãnh đạo nên điều chỉnh và theo đuổi phong cách lãnh đạo dân chủ và điều hành dựa trên hiệu quả công việc. Điều này khuyến khích người lao động hoàn thành chỉ tiêu mà lại không gây áp lực, khó chịu cho họ bởi độ tuổi lao động tại công ty khá cao, nhóm nhân viên trên 30 tuổi chiếm 83,5% số lượng nhân viên công ty.

Ban lãnh đạo nên xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ tại công ty, thiết lập kênh trao đổi thông tin để người lao động dễ dàng báo cáo, chia sẻ và nhận được sự quan tâm, trợ giúp của cấp trên khi cần thiết, cũng như không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên.

Tiểu kết chương IV

Trong chương này, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp như sau

Nhóm giải pháp về Văn hóa doanh nghiệp: Tác giả đề xuất Ban lãnh đạo công ty theo đuổi xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình với môi trường làm việc thân thiện, nhiều không gian mở sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái và làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, lãnh đạo công ty cũng nên chú ý đến việc xây dựng phong cách lãnh đạo song song với việc xây dựng chiến lược phát triển để công ty có thể phát triển bền vững lâu dài.

Nhóm giải pháp về Mối quan hệ với đồng nghiệp: Tác giả đề xuất công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên được giao lưu và chia sẻ nhiều hơn, điều đó sẽ tăng sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với công ty. Đồng thời Ban lãnh đạo cũng nên bổ sung bộ quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp để giúp nhân viên có định hướng trong cách cư xử và giao tiếp với đồng nghiệp cũng như với cấp trên.

Nhóm giải pháp về Tiền lương và phúc lợi: Tác giả đề xuất Ban lãnh đạo công ty đảm bảo các nguyên tắc công bằng, cạnh tranh và cân bằng tài chính trong việc xây dựng chính sách tiền lương. Lãnh đạo có thể tham khảo quy trình các bước xây dựng và áp dụng chính sách lương 3P được khuyến nghị bởi PGS. Tiến sỹ Lê Quân.

Nhóm giải pháp khác: Ngoài ba nhóm giải pháp áp dụng cho ba nhóm nhân tố tác động đến động lực lao động của nhân viên, tác giả có đề xuất Ban lãnh đạo công ty nên hoàn thiện phong cách lãnh đạo bằng cách trở thành tấm gương sáng cho nhân viên noi theo và luôn quan tâm đến cuộc sống của nhân viên để có thể tạo một môi trường làm việc thoải mái khiến nhân viên có động lực để lao động và đóng góp nhiều hơn cho công ty.

KẾT LUẬN

Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu động lực lao động của nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh cũng như tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp thích hợp nhằm duy trì và tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Đây là một lĩnh vực được nghiên cứu nhiều tại Việt Nam, tuy nhiên đối với mô hình Doanh nghiệp Nhà nước sau cổ phần hóa thì lĩnh vực này còn chưa được nghiên cứu nhiều. Vì vậy, nghiên cứu này đóng góp vào việc kiểm định mối quan hệ giữa động lực lao động với các khía cạnh của công việc và động lực lao động nói chung của người lao động làm việc trong mô hình Doanh nghiệp Nhà nước sau cổ phần hóa. Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho việc đưa ra các chính sách về lao động tại công ty, đồng thời đây cũng là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà nghiên cứu sau này khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên trong các điều kiện tương tự.

Về mặt học thuật, đề tài nghiên cứu một lần nữa khẳng định mối quan hệ giữa động lực lao động với các khía cạnh của công việc và với động lực lao động nói chung. Nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt về nhân tố trong mô hình nghiên cứu lý thuyết. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã giúp cho Ban lãnh đạo công ty trả lời được câu hỏi về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên, cường độ tác động của chúng như thế nào đến động lực làm việc.

Thông qua việc thu thập và xử lý dữ liệu, kết quả nghiên cứu cho thấy có năm nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh đó là: Văn hóa doanh nghiệp, Tiền lương và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó, động lực từ Văn hóa doanh nghiệp là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của