Tác động của kiểm soát nội bộ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các Doanh nghiệp phi tổ chức niêm yết trên Thị trường chứng khoán Việt Nam

Tính chính trực và giá trị đạo đức với HQ H ĐKD: đây là những yếu tố then chốt ảnh h ưởng đến HQ của việc thieetskees, vận hành và giám s át các KS. Quigley (2007) cho rằng các NV văn hóa của TC có thể còn quan trọng hơn mức lương họ được chi trả. Một DN có TC văn hóa cao sẽ tăng cường trao đổi ý kiến tham khảo giữa các thành viên trong TC đó. Giúp cho các thành viên DN có thể hoàn thành các công việc với năng suất, HQ hơn. Khi TC văn hóa cao, thì họ rất quan tâm tới công việc và cuộc sống của các thành viên trong TC nên áp lực công việc giảm, sự hài lòng trong công việc tăng và HQ xử lý các công việc của các thành viên cũng tăng lên. Mặt khác, tính chính trực và giá trị đạo đức giúp tạo “lòng tin” cho các NV do các chính s ách của TC đối với NV rõ ràng, đáng tin c ậy và luôn nhất quán trong việc giải quyết các tình huống liên quan đến NV. “Lòng tin” ảnh h ưởng đến tốc độ và chi phí trong việc xử lý các công việc của các thành viên trong DN. Nếu xuất hiện sự thiếu “lòng tin” trong TC thì tốc độ xử lý công việc giảm xuống và chi phí tăng Wordwide (2006).

Ngoài ra, thiết lập được văn hóa tốt làm cho quá trình tiếp nhận các thông tin giữa các thành viên được thông suốt, giúp cho các thành viên hiểu được mọi tình hình của DN và có cơ hội được đóng góp ý kiến, sáng kiến cải tiến cho công ty. Baines (1997); Park & Miller (1998)…cho rằng, cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao là yếu tố không thể thiếu trong quá trình nâng cao năng suất lao động qua đó giúp DN giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng sản phẩm, cải thiện HQ H ĐKD. Cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao có ảnh h ưởng đến tâm lý của toàn thể NV trong DN, từ đó ảnh h ưởng đến thái độ, tinh thần làm việc của các NV. Khi các nhà QL cấp cao luôn coi trọng quy tắc đạo đức, ứng xử, cân bằng hài hòa giữa lợi ích của NV thì các NV trong DN sẽ lấy họ làm gương để học tập và làm việc. Mặt khác, với lợi ích được đảm bảo, họ sẽ yên tâm và cố gắng làm việc tốt để xây dựng DN.

Tóm lại, một DN duy trì được tính chính trực và giá trị đạo đức cao là những DN sẽ gặt hái được những thành tựu quan trọng như: sự hợp tác, sự minh bạch, , sự sáng tạo, tinh thần làm việc HQ của NV và lòng trung thành của các NV, khách hang, các đối tác. KQ là các TC này có HQ H ĐKD vượt trội so với các đối thủ và ngược lại. Những TC có tính chính trực và giá trị đạo đức thấp sẽ gặp phải những vân đề như: thiếu sự tin tưởng của NV, tinh thần làm việc không trung thực, sáng tạo, sự hợp tác của các NV không có, …dẫn đến HQ H ĐKD của công ty thấp.

Cơ cấu TC với HQ H ĐKD: là một yếu tố quan trọng thúc đẩy phát triển HQ H ĐKD của DN. Cơ cấu TC tạo ra sự liên kết thông tin, chia sẻ tri thức giữa các phòng ban nên ảnh h ưởng đến sự tương tác và lòng tin của các thành viên trong TC và HQ H ĐKD của TC đó. DN có cơ cấu TC h ợp lý là cơ sở cho việc kết nối thông tin bên trong, bên ngoài được liên tục, tác đ ộng đến năng suất lao động và HQ H ĐKD vì các thành viên sẽ hiểu rõ các quyền hạn và nhiệm vụ của mình (Porter; Koufteros và cộng sự, 2007; Kim (2005) ..). Ngoài ra, DN có cơ cấu TC h ợp lý thì các thành viên trong TC sẽ phối hợp với nhau dễ dàng, linh hoạt, khoa học và rút ngắn thời gian sản xuất, tiết kiệm chi phí sẽ tăng HQ H ĐKD. Việc phân chia trách nhiệm, nghĩa vụ giữa các thành viên trong Ban giám đốc cũng đóng góp vào việc cải thiện HQ H ĐKD như: phân công trách nhiệm h ợp lý, bảo đảm sự độc lập của Ban giám đốc và các thành viên giám s át (Hội đồng quản trị)…(NC của Uadiale (2010), Brennan Brennan (2006), Bhagat & Black (1997)….).

Chính s ách nhân sự với HQ H ĐKD: là thành phần rất quan trọng trong MTKS. Chính s ách nhân sự thích hợp sẽ làm tăng HQ H ĐKD trong ngắn và dài hạn. DN có chính s ách tuyển dụng, đào tạo, thưởng, lương…h ợp lý giúp nâng cao năng lực, tăng động lực làm việc, kỹ năng của NLĐ, duy trì chất lượng làm việc của các NV, khuyến khích NV gắn bó lâu dài với DN, từ đó tăng HQ H ĐKD (NC của Jones & Wright (1992), Kleiner (1990)….). Mặt khác, theo lý thuyết về nguồn lực khan hiếm thì chính s ách nhân sự giúp DN thực hiện chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, kế hoạch và MT của HQ H ĐKD. DN có các chính s ách nhân sự h ợp lý thì hiệu suất thực hiện công việc của NV tăng cao, có thể tìm kiếm được những NV tài năng, sáng tạo và độc lập…. Chính s ách nhân sự tốt là tạo động lực cho NV sẽ cố gắng phát triển các kỹ năng phù hợp công việc. Việc tuyển dụng khoa học sẽ giúp DN có nguồn lực chất lượng cao, đủ điều kiện để thực hiện các MT về HQ H ĐKD. Chính s ách đào tạo, khen thưởng, kỷ luật cũng giúp tăng HQ của NV. Tóm lại, HĐ của NV trong DN quyết định đến sự thành công hay thất bại về HQ H ĐKD của DN. Chính s ách nhân sự có ảnh h ưởng trực tiếp đến HQ H ĐKD. Một DN có chính s ách nhân sự h ợp lý giúp tăng HQ, giảm chi phí, tăng HQ H ĐKD.

2.3.3. ĐG RR với HQ H ĐKD

QL RR DN (ERM) đã được COSO phát triển vào n ăm 2004 nhằm giải quyết các vấn đề QL RR liên quan đến một TC. Khung bao gồm tất cả các thành phần của công việc DN, nhưng bổ sung thêm các thành phần của thiết lập khách quan, nhận

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 223 trang tài liệu này.

dạng sự kiện và phản ứng RR. Rittenberg & Schwieger (2005). COSO (2011) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập khách quan trong thực thể và liên quan đến việc ĐG RR như một điều kiện tiên quyết. Tuy nhiên cần nhấn mạnh rằng khung K SNB của công ty nên được thiết lập nhằm đảm bảo h ợp lý để đạt được các MT đề ra, xác định, phân tích RR như các thành phần quan trọng. Khi ĐG tính HQ của các HĐ K SNB, điều cần thiết là ĐG chúng dựa vào các MT của thực thể và các RR liên quan.

K SNB nên cung cấp cho một ĐG về các RR mà DN phải đối mặt từ cả hai nguồn nội bộ và bên ngoài. Một khi các RR này đã được xác định, chúng cần được phân tích, ĐG về HQ có thể có của chúng. QL sau đó phải xây dựng quy tr ình QL RR và quyết định các HĐ K SNB cần thiết để giảm thiểu RR, đạt được MT của K SNB của các HĐ HQ, BCTC đáng tin c ậy và t uân thủ quy định hiện hành. Cebenoyan & Strahan (2004) trong NC của họ phát hiện ra rằng các ngân hàng đã tiến bộ trong QL RR có tín dụng sẵn có cao hơn. Khả năng tín dụng cao hơn dẫn đến cơ hội tăng tài sản sản xuất và lợi nhuận của ngân hàng.

Schroeck (2002) và Nocco & Stulz (2006) nhấn mạnh vai trò của thực tiễn QL RR tốt nhằm tối đa hóa giá trị DN. Đặc biệt, Nocco & Stulz (2006) cho rằng QL RR DN HQ (ERM) có lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với công ty (hoặc ngân hàng) so với những NQL và giám s át RR riêng lẻ. Schroeck (2002) đề xuất rằng việc đảm bảo thực tiễn tốt nhất thông qua việc QL RR thận trọng dẫn đến tăng thu nhập.

Khan (2001) cho rằng sự tồn tại và thành công của một TC TC phụ thuộc rất nhiều vào HQ của việc QL những RR này. Akkizidis (2008), Al-Tamimi (2007), QL RR DN tốt rất quan trọng trong việc cung cấp lợi nhuận tốt hơn cho các cổ đông, nhà đầu tư. Ngoài ra, QL RR thận trọng của các TC TC là dấu hiệu để tránh giảm TC có thể dẫn đến một cuộc khủng hoảng TC toàn diện.

2.3.4. HĐ KS với HQ H ĐKD

Whittington (2001) khẳng định rằng các HĐKS là một yếu tố khác của K SNB. Học giả này lưu ý rằng các HĐKS là các chính s ách, th ủ tục giúp DN đảm bảo rằng các chỉ thị QL sẽ được thực hiện. HĐKS trong một TC về cơ bản bao gồm; ĐG hiệu suất (so sánh hiệu suất thực tế với ngân sách, dự báo và hiệu suất giai đoạn trước), xử lý thông tin (cần thiết để kiểm tra tính đầy đủ và ủy quyền giao dịch), KS vật lý (cần thiết để cung cấp bảo mật cho cả hồ sơ và tài sản khác), và

phân biệt trách nhiệm (nơi không có ai phải xử lý tất cả các khía cạnh của giao dịch từ khi bắt đầu đến ckhi kết thúc).

HĐKS bao gồm các chính s ách, th ủ tục đảm bảo cho chỉ thị của nhà lãnh đạo được thực hiện, từ đó hỗ trợ để đạt được MT chung là HQ H ĐKD. Theo Hitt và cộng sự (1996), HQ H ĐKD của DN cao hay thấp phụ thuộc vào một phần mua sắm tài sản của những n ăm trước đó. Piriya (2013) và Tallman (1997) chỉ ra rằng HĐKS có tác đ ộng dương đến HQ H ĐKD hay nói cách khác khi DN tăng cường HĐKS thì HQ H ĐKD tăng.

2.3.5. Hệ thống TTVTT với HQ H ĐKD

Chỉ tiêu này tạo ra các báo cáo như: các thông tin về HĐ bên trong, các thông tin bên ngoài, các thông tin TC và phi TC. Các thông tin này cung cấp cho nhà lãnh đạo trong việc đưa ra các quyết định cho DN như: giám s át H ĐKD, phân bổ nguồn lực h ợp lý, hay cung cấp thông tin để ra các quyết định quan trọng như mua sắm tài sản, sản phẩm trọng yếu…TTTT hiệu lực giúp cho nhà QL có những thông tin phù hợp và chất lượng để đưa ra các quyết định đúng, NV trong DN cập nhật những thông tin quan trọng, kịp thời để thực thi tốt công việc từ đó tăng năng suất lao động và HQ H ĐKD. Một số NC về hệ thống như Ettlie (1992); Frohlich & Westbrook (2001); Koufteros và cộng sự (2007); Paulraj & Chen (2007); Marsh & Stock (2003)…cho thấy những doanh nghệp có hệ thống TTTT tốt sẽ tăng cường sự kết nối giữa cả bên trong và bên ngoài TC. Hay hệ thống TTTT kết nối và tăng cường sự tương tác giữa các dòng thông tin của các NV trong DN, giúp các thành viên trong công ty cải thiện HĐ và tăng HQ làm việc của họ. Hệ thống TTTT có hiệu lực giúp tăng cường khả năng kiểm tra chéo giữa các bộ phận, các NV trong DN và tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty. Sự liên kết chặt chẽ giúp các thành viên trong công ty hiểu rõ về nhà cung cấp, đối tượng và nhu cầu khách hàng. Thêm vào đó, những thông tin phản hồi từ nhà cung cấp và khách hàng nhanh chóng và kịp thời giúp DN cải thiện sự hợp tác và giải quyết những vướng mắc, những điểm cần hoàn thiện, sửa chữa Frohlich & Westbrook (2001), cho phép DN huy động và bổ sung nguồn tri thức phù hợp Koufteros và cộng sự (2007).

Ngược lại, một số NC thực nghiêm cho rằng những DN có hệ thống TTTT kém sẽ làm cho sự liên kết bên trong và bên ngoài lỏng lẻo, điều này là nguồn gốc cho HQ H ĐKD giảm cũng như chất lượng, giá cả, phân phối kém (Clark & B,

1996; Schroeck, 2002 …). Việc phát triển các thông tin, công nghệ giúp các bộ phận phát triển sản phẩm tốt hơn, cải thiện những tính năng mới của sản phẩm, nâng cao HQ sản xuất sản phẩm. Các NC khác, nhấn mạnh sự liên kết thông tin giúp DN rút ngắn thời gian giao hàng (Brown & Eisenhardt, 1995; Clark & Fujimoto, 1941; Swink và cộng sự (2007); ….

2.3.6. Giám s át với HQ H ĐKD

GS và ĐG xem các thành phần của K SNB có HQ không, từ đó phát hiện những yếu kém của K SNB giúp Ban giám đốc điều chỉnh và cải thiện K SNB nhằm đạt được các MT DN đề ra. Giám s át K SNB có hiệu lực, HQ thì các thành viên trong DN đều hiểu và biết về quyền hạn, trách nhiệm, MT và mức độ RR (Dinapoli, 2007). Ngược lại, nếu việc giám s át của K SNB không HQ thì có thể dẫn đến không đạt được các MT DN đề ra về HQ H ĐKD của DN.

2.4. Các lý thuyết nền tảng

2.4.1. Lý thuyết hệ thống

Lý thuyết hệ thống (Systems theory) đã được một nhà sinh vật học Ludwig von Bertalanffy đưa ra trong những n ăm 1940 và được tiến hành bởi Ashby trong NC "Giới thiệu về Điều khiển" vào n ăm 1956. Bertalanffy (1968) nhấn mạnh rằng các hệ thống thực sự cởi mở, và tương tác với môi trường của chúng và chúng có thể đạt được các đặc tính, bản chất, chất lượng mới thông qua sự phát triển; sự tiến hóa liên tục. Ông lập luận rằng thay vì giảm chi phí bằng cách giảm tài sản của các bộ phận hoặc các yếu tố của nó, thì tập trung vào việc sắp xếp và các ảnh h ưởng, kết nối giữa các bộ phận vào một tập thể.

Hartman (2010) đã quan sát thấy rằng lý thuyết hệ thống cung cấp một nhà lãnh đạo với một công cụ để phân tích động lực TC mà không đưa ra một lý thuyết cụ thể về cách QL một TC. Ông cũng quan sát thấy rằng với sự công nhận của lý thuyết hệ thống, tất cả các TC bao gồm việc xử lý đầu vào và đầu ra với các hệ thống và các hệ thống phụ nội bộ và bên ngoài hữu ích trong việc cung cấp một tổng quan về chức năng của bất kỳ TC nào. Smit (2002) quan sát thấy rằng một TC là một tập hợp những bộ phận thống nhất nhằm đạt được một MT tổng thể. Nếu một phần của hệ thống bị loại bỏ, bản chất của hệ thống cũng được thay đổi.

Trong cách tiếp cận lý thuyết hệ thống, NC đã công nhận rằng có rất nhiều vai trò của nhà QL trong QL chiến lược của DN. Bertalanffy (1968) nhìn thấy các TC như là một thành phần của các yếu tố của nó mà cùng nhau làm cho một "tập thể". Các biến TC nhận sự dạng chủ chốt, dựa trên lý thuyết này là con người, lãnh đạo, cấu trúc, quy tr ình, nguồn lực (con người, TC và những người khác), hệ thống truyền thông, vị trí và quyền lực. Tất cả những điều này được xem bởi lý thuyết hệ thống là những bộ phận, nếu phối hợp chiến lược, sẽ dẫn đến một TC HQ. Lý thuyết hệ thống ủng hộ ý tưởng rằng các bộ phận khác nhau của một TC không nên được QL trong sự cô lập. Quan điểm của các NC đã được tiến hành, tư duy lý thuyết hệ thống đã giúp nhà NC hình dung ra rằng vấn đề nội bộ bị cô lập thực sự là một phần của một mạng lưới kết nối các vấn đề có liên quan trong K SNB của các DN. Do đó lý thuyết này hỗ trợ quản trị DN.

Lý thuyết này được vận dụng trong luận án của tác giả về việc TC, xây dựng hệ thống MTKS bao gồm: con người, lãnh đạo, cấu trúc, quy tr ình, nguồn lực…, hệ thống thông tin truyền thông trong TC và bộ phận K SNB. Khi áp dụng vào công

trình luận án, tác giả kỳ vọng rằng khi MTKS và hệ thống TTTT được đảm bảo thì HQ H ĐKD của các DNPTC NY trên TTCKVN được cải thiện. Mặt khác, lý thuyết này còn giúp công trình NC của tác giả có thể giải thích HĐ SXKD của các DNPTC là HĐ trong hệ thống kinh tế- xã hội và tác đ ộng đến hệ thống tự nhiên. Do vậy, cần phải lồng ghép các giải pháp về QL, KS với các HĐ SXKD của DN nhằm giảm thiểu RR, đảm bảo tính HQ của K SNB.

2.4.2. Lý thuyết đại diện

Lý thuyết đại diện (Agency theory) sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế để điều tra sự không đối xứng thông tin giữa các cổ đông với các nhà QL.

Được phát triển bởi Jensen và Meckling trong một công bố n ăm 1976 có nguồn gốc từ lý thuyết kinh tế. Lý thuyết này, lý giải việc khi có sự tách biệt giữa quyền sở hữu với việc QL sử dụng nguồn lực, dẫn đến vấn đề NQL có thể có hành động theo lợi ích riêng của họ nhiều hơn so với lợi ích của CSH. Jensen và Meckling (1976) cho rằng, lý thuyết đại diện hay còn gọi là lý thuyết ủy quyền (Agency theory) tập trung vào mối quan hệ giữa bên ủy quyền (Principals) với bên đại diện (Agents). Bên đại diện sẽ có một số quyền hạn nhất định dựa trên sự ủy quyền của bên ủy quyền. Lý thuyết này cho rằng xung đột lợi ích sẽ phát sinh khi có sự bất cân xứng thông tin giữa bên ủy quyền và bên đại diện. Trong các công ty cổ phần, mối quan hệ giữa bên ủy quyền và bên đại diện là mối quan hệ giữa CSH (cổ đông) và nhà QL thông qua việc cổ đông ủy quyền điều hành DN cho nhà QL, và mối quan hệ giữa chủ nợ và cổ đông công ty thông qua việc chủ nợ ủy quyền cho cổ đông sử dụng vốn do chủ nợ cấp tín dụng.

Trên cơ sở kế thừa lý thuyết cơ quan để xác định ảnh h ưởng của hệ thống K SNB đối với H ĐKD của các CTNY trên sàn giao dịch chứng khoán Nairobi. Sarens (2011) tuyên bố rằng theo lý thuyết đại diện, một DN bao gồm một tập hợp các hợp đồng liên kết giữa các CSH các cổ đông và các nhà QL có trách nhiệm sử dụng và KS những nguồn này. Một bộ phận quan trọng của công việc đã được thực hiện trong lĩnh vực này trong bối cảnh.

Mối quan hệ này có thể có một số nhược điểm liên quan đến chủ nghĩa cơ hội hoặc lợi ích của nhà QL. Ví dụ, các nhà lãnh đạo không thể hành động để đem lại lợi ích tốt chất cho cổ đông NQL chỉ có thể hành động một phần vì lợi ích cao nhất của QL. Có thể có một số khía cạnh cho điều này bao gồm, ví dụ, NQL lạm dụng quyền lực của họ vì lợi ích tiền hay lợi ích khác, hoặc NQL

không chịu RR thích hợp để theo đuổi lợi ích của bên cổ đông vì NQL coi những RR đó là không thích hợp. Mặt khác cổ đông có thể có thái độ khác nhau đối với RR.

Có nhiều NC ở các lĩnh vực khác nhau áp dụng lý thuyết đại diện này như lĩnh vực kế toán Ronen (1995); Watts (1983), lĩnh vực TC (Fama, 1980; Fama Jensen, 1983). Lý thuyết này được tác giả vận dụng vào trong luận án để giải thích trong việc thiết lập, duy trì K SNB thích hợp trong DN sẽ giúp cải thiện xung đột giữa người được đại diện và các cổ đông, có tác đ ộng tích cực đến HQ H ĐKD của DN. Eisenhardt (1989), một hệ thống có quản trị thích hợp có thể làm giảm xung đột giữa các cơ quan. Và Gillan (2006), Rezaee (2007) cũng khẳng định quản trị DN giúp hài hoà lợi ích của các thành viên trong DN. Cơ chế quản trị DN có thể được chia thành các cơ chế quản trị nội bộ và quản trị bên ngoài. Và K SNB là một trong những cơ chế quản trị nội bộ giúp DN KS tốt hơn sự xung đột lợi ích, QL và chia sẻ các RR và nâng cao HQ H ĐKD DN. Wu (2019) trong một NC đối với các CTNY trên TTCK của Trung Quốc từ n ăm 2007-2015, đã dựa trên lý thuyết đại diện và chứng minh được rằng việc cải thiện chất lượng công bố thông tin của các công ty và xây dựng một thể chế cân bằng, K SNB tốt có thể giúp giảm chi phí đại diện và gia tăng giá trị của công ty. Brahmadev Panda (2017) cũng đã chỉ ra các yếu tố cơ cấu sở hữu, quyền sở hữu điều hành và cơ chế quản trị như cơ cấu hội đồng quản trị nhằm giảm thiểu chi phí, hữu ích trong việc KS xung đột giữa các cơ quan và chi phí của nó. Darayseh và Chazi (2018) đã sử dụng lý thuyết này để làm sáng tỏ và cung cấp những hiểu biết sâu sắc về sự ảnh h ưởng của các nhân tố của thông tin kế toán, thông tin thị trường đến HQ H ĐKD của ngân hàng ở Ả Rập.

Cũng có vấn đề về sự không đối xứng thông tin theo đó NQL DN và cổ đông có thể truy cập vào các cấp thông tin cấp độ khác nhau; Trong thực tế điều này có nghĩa là các cổ đông công ty sẽ gặp bất lợi vì NQL có nhiều thông tin hơn. Do đó, lý thuyết này rất phù hợp trong luận án của tác giả khi các cổ đông là CSH của các CTNY đã ủy thác trách nhiệm QL thường xuyên của các DN đối với Ban giám đốc với tư cách là NQL của họ và do đó rất cần những hệ thống K SNB mạnh mẽ để đảm bảo cổ đông và Các lợi ích của các bên liên quan khác được đảm bảo an toàn, giúp DN đạt HQ H ĐKD cao.

2.4.3. Lý thuyết thể chế

Các thể chế là những cấu trúc xã hội đã đạt được mức độ phục hồi cao. Các yếu tố này bao gồm các yếu tố văn hoá - nhận thức, quy phạm, và quy định, cùng