Tác động của kiểm soát nội bộ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các Doanh nghiệp phi tổ chức niêm yết trên Thị trường chứng khoán Việt Nam

đến NV thông qua các quy tắc ứng xử và quy định về đạo đức. Những cách ứng xử đúng đắn về những nội dung khác nhau được quy định trong quy tắc ứng xử nên nó là rất hữu ích nhưng không phải là cách duy nhất để truyền đạt giá trị đạo đức đến NV mà hành động, tấm gương của NQL cũng là cách truyền đạt giá trị đạo đức của DN đó. Quan điểm của COSO, đề cao tầm quan trọng của tính chính trực, giá trị đạo đức, khác với những quan điểm và NC về K SNB gồm 3 yếu tố có đề cập đến yếu tố đặc thù QL nhưng chưa phân tích chỉ rõ vai trò quan trọng của yếu tố tính chính trực, giá trị đạo đức trong MTKS.

Cam kết về năng lực: DN cần quy định các mức năng lực cho các công việc cụ thể, xác định các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các công việc trong DN. Năng lực thể hiện qua kiến thức, kỹ năng. Trong đó, kiến thức, kỹ năng phụ thuộc vào sự đào tạo của TC, kinh nghiệm của mỗi cá nhân. Nhà lãnh đạo cần phải có sự giám s át, huấn luyện đối với NV để bảo đảm yêu cầu về năng lực đối với công việc và nhiệm vụ được giao. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn, việc đào tạo về đạo đức cần được áp dụng cho tất cả các cán bộ công NV hoặc tối thiểu là các NV chủ chốt. Việc đào tạo nên tập trung vào quy tắc đạo đức, cách tìm kiếm lời khuyên, sưu tập các ví dụ tình huống cho những người tham gia.

Sự tham gia của ban quản trị và ủy ban kiểm toán: Những người điều hành chịu trách nhiệm giám s át những HĐ của NV DN, phân tích, ĐG những lỗi có thể xẩy ra do NV gây ra và thực hiện quy tr ình giám s át mới nếu cần. Uỷ ban kiểm toán có thể hỗ trợ cho ban QL thực hiện quản trị DN. Uỷ ban kiểm toán nên ĐG cách xác định những RR sai phạm của NQL, ĐG việc thực hiện các giải pháp chống sai phạm. Ủy ban kiểm toán cũng nên khuyến khích những NQL thực hiện các giải pháp nhằm ngăn ngừa và khắc phục sai phạm chính xác, HQ. Tính độc lập của ủy ban kiểm toán và ban QL với những người điều hành; những kinh nghiệm, các vị trí của các thành viên, cũng như mức độ tham gia và giám s át, tính phù hợp của các hành động, các thông tin mà họ nhận được, mối liên hệ của họ với kiểm toán viên bên ngoài có tác đ ộng đyến tính h ữu hiệu của MTKS.

Triết lý và phong cách điều hành của nhà QL: Nhà QL chịu trách nhiệm định hướng, KS các HĐ và đối với việc thiết lập, truyền thông và giám s át các chế độ, chính s ách, th ủ tục. Hành động cũng như phương pháp tiếp cận RR của nhà QL ảnh h ưởng đến MTKS. Triết lý và phong cách điều hành của nhà QL góp phần tạo ra một môi trường có khả năng làm giảm lỗi, sai phạm. Triết lý và phong

cách điều hành của nhà QL bao gồm quan điểm, nhận thức của nhà QL về K SNB. Nhà QL coi trọng hay xem nhẹ K SNB sẽ ảnh h ưởng đến thiết kế và HĐ của các chính s ách và HĐ K SNB.

Cơ cấu TC: là khuôn khổ chung đối với việc lập kế hoạch, điều hành, KS và giám s át những HĐ trong TC. Cơ cấu TC phản ánh sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho các bộ phận, người đứng đầu bộ phận. Do đó, cơ cấu TC phản ánh sự phân quyền về KS. Một cơ cấu TC h ợp lý nghĩa là sự phân quyền KS h ợp lý thì HĐ K SNB sẽ phát huy hiệu lực. Việc xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm chủ yếu đối với từng HĐ và xác định cấp bậc cần báo cáo phù hợp góp phần tạo nên một cơ cấu TC h ợp lý. Cơ cấu TC phụ thuộc vào quy mô và bản chất HĐ của DN.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 223 trang tài liệu này.

Phân công trách nhiệm và quyền hạn: là một trong những yếu tố cơ bản của MTKS theo quan điểm của COSO. Phân công trách nhiệm và quyền hạn phù hợp sẽ giúp cho DN đạt được MT đề ra, tạo ra khả năng kiểm tra chéo giữa các bộ phận, các cá nhân. Phân công trách nhiệm và quyền hạn là việc phân chia quyền và mức độ tự chủ của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất, giải quyết vấn đề và trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Ủy quyền cũng là sự thể hiện của việc phân công trách nhiệm và quyền hạn. Tăng ủy quyền khuyến khích sự chủ động, sáng tạo, đưa ra quyết định kịp thời. Tuy nhiên nó cũng có hạn chế là có thể có những quyết định không phù hợp với DN. Vì thế, ủy quyền ở mức độ thích hợp bảo đảm DN đạt được các MT đặt ra.

Chính s ách và thông lệ về nhân sự: có liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, định hướng, tư vấn, ĐG, đề bạt, hoặc kỷ luật hoặc hành động sửa chữa cho các NV. DN có chính s ách nhân sự tốt sẽ phát huy tác dụng khuyến khích NLĐ, từ đó tăng HQ của HĐ KS. Đây cũng là yêu cầu của DN đối với tính chính trực, hành vi đạo đức, năng lực mà DN mong đợi từ các NV. Ngoài ra, năng lực và tính chính trực đối với một quy tr ình cụ thể là những nhân tố được sử dụng để ĐG tính HQ của HĐ KS đối với quy tr ình đó.

Thứ hai, ĐG RR

Mỗi DN luôn phải đối mặt với nhiều loại RR từ bên trong và ngoài. Những RR này phải được ĐG một cách h ợp lý. Để ĐGRR phải thiết lập MT ở các mức độ khác nhau và nhất quán. ĐGRR là quá trình nhận dạng, phân tích những RR ảnh h ưởng đến việc đạt được MT của DN. Từ đó tạo điều kiện cho việc xác định những cách để quản trị được RR. Theo Rollins & Lanza (2005) do điều kiện kinh tế, những

quy định, tiến bộ công nghệ, H ĐKD và sản xuất thay đổi do đó cơ chế nhận dạng và đối phó với RR phải có sự liên kết với những thay đổi này. Với quan điểm của COSO, ĐG RR là một yếu tố mà có thể giúp cho DN có thể QL những RR, cũng theo báo cáo của COSO (2013), Quản trị RR trong khuôn khổ hợp nhất, ĐGRR cũng là yếu tố cấu thành quản trị RR DN. Để đạt được MT của K SNB, thì các thành phần của K SNB không chỉ nhằm kiểm tra các thông tin quá khứ về kinh tế TC, tìm nguyên nhân của những sai phạm đã xẩy ra mà còn chú trọng đến việc nhận diện những RR của các HĐ, bộ phận khả năng xẩy ra RR và đưa ra phương pháp để KS RR chính là biện pháp để giảm thiểu RR. Để ĐGRR, công việc trước hết là xác định các MT. MT được xác định có hai mức độ:

MT ở mức độ toàn đơn vị: đây là MT chung được thông qua sứ mạng của đơn vị, được thể hiện trong chiến lược tổng thể. Dựa vào chiến lược, đơn vị phân bổ nguồn lực và xác định nguồn lực cần được ưu tiên. MT chung phải kết hợp với những HĐ trong toàn bộ cơ cấu DN.

MT ở từng bộ phận: là những MT chi tiết cho từng bộ phận khác nhau trong DN và cho những chu trình khác nhau trong TC như mua hàng, bán hàng, sản xuất và thiết kế…. MT ở từng bộ phận phải hài hoà và nhất quán với MT chung của DN. Ở mức độ toàn DN hay mức độ từng bộ phận thì MT của DN rất đa dạng.

Như đã đề cập, K SNB được thiết lập nhằm cung cấp sự đảm bảo h ợp lý để đạt được các MT HĐ, MT BCTC, MT t uân thủ nên có thể phân loại MT thành ba loại MT này.

Sau khi xác định MT ở mức độ toàn DN và bộ phận thì cần tiến hành nhận dạng, phân tích RR. Nhận dạng, phân tích RR là một quá trình lặp đi lặp lại, là yếu tố quan trọng cho K SNB h ữu hiệu. Những nhân tố từ phía trong và ngoài DN có thể làm cho DN gặp RR, không đạt được MT đề ra hoặc các MT ngầm định. RR có thể xuất hiện từ trong hoặc ngoài DN nên khi nhận dạng RR thì cần phải xác định những nhân tố trong và ngoài DN làm tăng khả năng xảy ra RR. Việc xác định các nhân tố bên trong, nhân tố bên ngoài tùy vào thực tế HĐ SXKD, ngành nghề kinh doanh, sở hữu của DN cũng như các tình huống đặc biệt khác là rất cần thiết để các DN ở từng lĩnh vực nhận dạng các RR. Mặt khác, HĐ của DN luôn thay đổi và phát triển. Tiến bộ công nghệ, môi trường pháp lý cũng thay đổi nên việc nhận định RR cần được tiến hành liên tục.

Nếu chỉ xác định những RR xẩy ra mà không ĐG khả năng có thể xẩy ra đối với RR đó cao hay thấp thì chưa đủ để đưa ra những biện pháp KS RR kịp thời và HQ. Không phải khi nhận định có RR là DN đưa ra các giải pháp KS vì còn liên quan đến chi phí bỏ ra cho các HĐ KS nên việc ĐG RR, xác định khả năng có thể xẩy ra RR là công việc tiếp theo của nhận dạng RR để có những hành động, biện pháp kịp thời cần phải triển khai nhằm ứng phó với RR.

Thứ ba, HĐ KS

Theo Rollins & Lanza (2005), HĐKS bao gồm những chính s ách, th ủ tục để bảo đảm những chỉ thị của nhà quản trị được thực hiện. HĐKS bảo đảm những hành động cần thiết được thực thi để đối phó với các RR có thể ảnh h ưởng đến việc đạt được MT của DN. HĐKS diễn ra trong toàn bộ TC ở mọi cấp độ, mọi HĐ. Chúng bao gồm nhiều HĐ khác nhau như: sự phê duyệt, xác minh, đối chiếu, ủy quyền, bảo vệ tài sản, ĐG HQ H ĐKD, phân cách nhiệm vụ.

HĐ KS giúp cho DN đạt được cả ba MT HQ H ĐKD, t uân thủ, độ tin c ậy của BCTC. HĐKS phổ biến trong các DN gồm:

Soát xét của nhà QL: Soát xét của nhà QL gồm soát xét của nhà QL cấp cao và soát xét của nhà QL cấp trung gian. Nhà QL cấp cao cần soát xét các vấn đề quan trọng, so sánh KQ thực tế với dự toán, kỳ này với kỳ trước hay so sánh với các DN khác để xác định mức độ hoàn thành so với MT đề ra. NQL cấp trung gian sẽ soát xét các báo cáo của bộ phận do mình phụ trách so sánh với dự toán, kế hoạch đã định.

Phân chia trách nhiệm theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm: sẽ làm giảm thiểu cơ hội hay giảm thiểu điều kiện thuận lợi dẫn đến các gian lận và sai sót đồng thời giúp cho DN ngăn ngừa và phát hiện được các sai phạm. Nguyên tắc bất kiêm nhiệm là nguyên tắc không để cho một cá nhân có thể nắm tất cả các khâu của một quy tr ình sản xuất từ khi phát sinh đến khi kết thúc. Theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm, các chức năng ghi sổ kế toán phải tách bạch với chức năng bảo quản các tài sản, chức năng xét duyệt phải tách rời với chức năng ghi sổ, thực hiện. Nếu cá nhân kiêm nhiệm chức năng ghi sổ với chức năng bảo quản tài sản thì sẽ dẫn tới khả năng NV sử dụng tài sản không đúng mục đích, biển thủ tài sản nhưng vẫn có thể điều chỉnh trên sổ sách kế toán để số liệu khớp đúng với thực tế bảo quản, sử dụng. Nếu cá nhân kiêm nhiệm giữa chức năng xét duyệt và chức năng ghi sổ thì khả năng tổn thất tài sản có thể xẩy ra.

Ủy quyền cho người có thẩm quyền phê chuẩn các nghiệp vụ thích hợp: Đây là việc phân chia các trách nhiệm phê chuẩn và xét duyệt cho cấp dưới. Cấp QL càng cao thì có quyền phê chuẩn hoặc uỷ quyền xét duyệt cho những nghiệp vụ càng quan trọng với số tiền lớn. Ủy quyền có thể thực hiện bằng chính s ách cho cấp dưới để xét duyệt những nghiệp vụ xẩy ra thường xuyên tại DN hay những sự việc, nghiệp vụ với số tiền tương đối nhỏ hoặc ở một mức nào đó. Đối với những sự việc, nghiệp vụ phát sinh với số tiền, giao dịch lớn thì cấp trên có thể ủy quyền bằng văn bản hoặc nếu DN ứng dụng tin học, nhà QL cấp cao nhất không ủy quyền mà thực hiện xét xuyệt trực tuyến với chữ ký điện tử của nhà QL.

KS quá trình xử lý thông tin: Hiện nay, thông tin được xử lý phần lớn bằng các các công nghệ 4.0 như: điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, máy tính.... kết hợp với một số th ủ tục được xử lý bằng cách thủ công nên để hạn chế sai phạm. Nên việc KS các quá trình xử lý các thông tin trong DN đóng vai trò quan trọng. HĐ KS này bao gồm:

+ KS HĐ của trung tâm dữ liệu: gồm lên kế hoạch, sắp xếp lịch trình, sao lưu và phục hồi dữ liệu khi có sự cố mất dữ liệu. KS phần mềm hệ thống bao gồm: KS mua sắm, thực hiện và bảo trì phần mềm hệ thống như hệ quản trị cơ sở dữ liệu, quản trị hệ điều hành, các phần mềm khác, phần mềm tiện ích.

+ KS truy cập: đây là HĐ KS của DN với mục đích ngăn ngừa việc truy cập và sử dụng trái phép các thông tin trên hệ thống. Người dùng chỉ được cho phép tiếp cận với những ứng dụng cần thiết cho công việc của họ.

+ KS áp dụng cho từng hệ thống, chu trình riêng, cụ thể chẳng hạn như KS chu trình mua hang và thanh toán, bán hang và thu tiền, QL công nợ.... Loại HĐ KS này nhằm mục đích KS dữ liệu đầu vào, hoặc KS quá trình xử lý, KS các dữ liệu đầu ra. Để KS HQ đối với các chu trình trên thì DN nên kết hợp giữa KS bằng máy tính và KS thủ công.

+ KS vật chất: Là HĐ KS rất cụ thể nhằm bảo đảm các tài sản của DN: tiền, nhà xưởng, nguyên phụ liệu, các loại hàng hóa, máy móc và các tài sản khác của DN được bảo vệ. KS vật chất nhằm ngăn ngừa sự thất thoát, mất mát, biển thủ, sử dụng tài sản không đúng mục đích. Ngoài ra, KS vật chất còn bảo đảm chất lượng của các tài sản, giảm thiểu hư hỏng, lỗi thời. Sử dụng két sắt để bảo vệ tiền, vàng bạc, sử dụng kho, tường rào để bảo vệ hàng hóa, vật tư, tài sản, sử dụng camera theo dõi là những HĐ KS vật chất đối với tài sản. Ngoài ra, định kỳ kiểm kê

tài sản, đối chiếu KQ kiểm kê với số liệu theo dõi trên sổ sách kế toán cũng là loại HĐ KS này. Đây là loại HĐ KS rất rõ ràng và cụ thể, nếu được thiết kế và thực hiện đầy đủ thì sẽ giúp cho DN đạt được các MT K SNB.

Phân tích rà soát: là việc so sánh giữa việc thực hiện so với dự toán hay so sánh các thông tin TC với thông tin phi TC để phát hiện ra những biến động h ợp lý và bất h ợp lý. Từ đó, DN điều tra nguyên nhân để có biện pháp xử lý kịp thời là HĐ phân tích rà soát.

Thứ tư, hệ thống TTTT

Theo Rollins & Lanza (2005), Những thông tin hữu ích cần phải được nhận dạng, thu thập, trao đổi trong DN dưới nhiều hình thức, không gian và thời gian thích hợp nhằm tạo điều kiện cho các thành viên trong DN có thể thực hiện đúng trách nhiệm. Hệ thống thông tin tạo ra những thông tin liên quan đến tính t uân thủ, tình hình HĐ và TC cần thiết để QL và KS TC kinh doanh. Hệ thống thông tin xử lý không chỉ dữ liệu của nội bộ mà còn những thông tin về các sự kiện, các HĐ bên ngoài cần thiết cho việc đưa ra quyết định kinh doanh, thông báo ra bên ngoài. Các thông tin h ữu hiệu được công bố thì cần phải diễn ra ở phạm vi rộng: từ các cấp trong DN, từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên. Các cá nhân trong DN phải nhận được thông tin rõ ràng từ nhà QL cấp cao và các trách nhiệm KS thông tin phải được thực hiện nghiêm túc. Họ cần phải hiểu rõ vai trò, chức năng của mình trong K SNB và những HĐ của họ tác đ ộng đến công việc của những người khác ra sao. Họ cũng cần phải trao đổi thông tin hữu ích với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp, cơ quan QL.

Những báo cáo được cung cấp bởi những thông tin về TC, các HĐ SXKD và t uân thủ. Những thông tin này rất cần cho các nhà QL DN đưa ra các quyết định, các biện pháp KS DN. Để những quyết định QL và kinh doanh, các MT, chiến lược HĐ và các biện pháp KS đưa ra đúng đắn, phù hợp thì thông tin được báo cáo cũng phải đáp ứng nhu cầu và có chất lượng. Báo cáo COSO (1992), các thông tin chất lượng là các thông tin phải phải chính xác, cập nhật, thích hợp, kịp thời, và dễ dàng truy cập. Nếu thông tin cung cấp không đảm bảo chất lượng thì DN khó đạt được MT của K SNB như MT về HQ H ĐKD, độ tin c ậy của BCTC và t uân thủ. Để những thông tin có chất lượng, có thể đáp ứng nhu cầu của DN thì cần phải thu thập thông tin từ bên trong và bên ngoài DN. Hệ thống thông tin kế toán trong DN là nguồn cung cấp phần lớn các thông tin cần thiết nhưng chưa đủ. Theo quan điểm K

SNB của Arens, Alvin A, & Randal J (2012), hệ thống thông tin kế toán DN cũng là một trong những yếu tố cấu thành K SNB, hệ thống thông tin kế toán có ý nghĩa quan trọng trong việc lập, trình bày, công bố các thông tin kế toán TC. Do đó, những yêu cầu của hệ thống kế toán khi lập BCTC cần đảm bảo cơ sở dẫn liệu như sự hiện hữu, tính chính xác, sự đầy đủ, sự phân loại và tính đúng kỳ. Việc phân loại các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, tính toán số dư và trình bày, khai báo trên BCTC phải chính xác, cập nhật. Có những thông tin về TC không được thể hiện trên BCTC thì DN có thể thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như từ các bộ phận sản xuất, bán hàng, marketing, nhân sự, nhà cung cấp, khách hàng, các cuộc hội thảo…

Quan điểm K SNB theo COSO không chỉ nêu và nhấn mạnh yếu tố hệ thống thông tin trong K SNB mà còn nhấn mạnh vấn đề về trao đổi, truyền đạt các thông tin cần thiết cho các đối tượng liên quan cả trong và ngoài DN. Nếu thông tin có chất lượng nhưng không đến được đối tượng có nhu cầu thì cũng không thể hỗ trợ họ trong việc thực hiện tốt công việc của mình, khi đó các MT K SNB cũng không đạt được. Đối với các NV trong DN, cùng với việc tiếp nhận các thông tin thích hợp từ DN và các cá nhân khác thì họ cũng cần nhận được các thông điệp ngắn gọn từ các nhà QL trong DN để có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Mặt khác, việc truyền thông giữa các NV và các bộ phận trong DN cần được thông suốt. Truyền thông trong DN phải giúp cho các NV hiểu rõ các quyền và nghĩa vụ công việc của mình, những HĐ nào được khuyến khích và HĐ nào không được khuyến khích, không được phép thì sẽ hạn chế được những sai phạm của NV. Đối với nhà QL cấp trên, những thông tin cần thiết được báo cáo lên thì cần phải tiếp nhận và xử lý kịp thời. Nhà QL cấp cao cần làm cho NV tin rằng họ rất muốn nắm bắt các thông tin đang và sắp diễn ra trong DN để có thể giải quyết các công việc một cách có HQ thì sẽ không gián đoạn kênh thông tin được truyền tải và trao đổi từ NV. Ngoài ra, sự tiếp xúc với không khí thoải mái có tính định kỳ với NV để họ phản ánh những nội dung, HĐ mà họ đang quan tâm sẽ giúp cho các nhà QL DN có những thông tin quan trọng, cần thiết. DN cần phải khuyến khích, khích lệ các NV báo cáo các hành vi sai phạm. Đối đãi phù hợp đối với những NV báo cáo và làm cho họ thấy rằng họ sẽ không bị trả thù nếu cung cấp thông tin nhạy cảm, thông tin về những hành vi bất thường mà họ phát hiện được cho cấp trên.

Truyền tải và trao đổi thông tin cần thiết không chỉ diễn ra ở bên trong DN mà thông tin còn phải được cung cấp cho các bên liên quan và tiếp nhận những

thông tin do bên ngoài cung cấp. DN phải cung cấp thông tin cần thiết, phù hợp, kịp thời cho các bên liên quan khi họ có nhu cầu như các cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng… DN cũng tạo kênh thông tin để các bên liên quan có thể cung cấp những thông tin quan trọng, bảo mật cho các bộ phận chức năng của DN. Những thông tin về tính t uân thủ, về sự yếu kém của K SNB, về HQ H ĐKD, về các sai phạm được cung cấp bởi kiểm toán viên độc lập, kiểm toán nhà nước, thuế, thanh tra… rất cần thiết cho nhà QL đưa ra những biện pháp KS phù hợp, kịp thời nhằm đạt MT của DN cũng như MT K SNB.

Thứ n ăm, giám s át

Theo Rollins & Lanza (2005) giám s át là quá trình ĐG chất lượng của K SNB theo thời gian. Giám s át được thực hiện thông qua giám s át thường xuyên và giám s át định kỳ hoặc kết hợp cả hai.Việc ĐG của KTNB là một cách giám s át độc lập tính HQ của K SNB. Những vấn đề quan trọng của K SNB cần được báo cáo lên cho các nhà QL cấp cao, hội đồng quản trị trong DN.

Giám s át thường xuyên được thực hiện đồng thời trong các HĐ hàng ngày của DN, như HĐ giám s át, QL thường nhật và các HĐ giám s át khác mà NV tiến hành trong quá trình thực hiện nhiệm vụ hàng ngày. Giám s át thường xuyên thường được lặp đi lặp lại. Các HĐ giám s át thường xuyên thường gắn với các HĐ KS quan trọng ở từng bộ phận của K SNB trong DN. Trong giám s át thường xuyên thì kiểm toán viên nội bộ là nhân tố rất quan trọng trong việc giám s át các HĐ của DN. Kiểm toán viên nội bộ sẽ tiến hành ĐG các công việc thiết kế và vận hành K SNB, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến, hoàn thiện cũng là một trong những nội dung giám s át thường xuyên.

Giám s át định kỳ phụ thuộc vào ĐG RR, phạm vi và mức độ của giám s át thường xuyên. Giám s át định kỳ được thực hiện định kỳ hoặc trong một số tình huống đột xuất, đặc biệt như khi có sự yêu cầu của hội đồng quản trị hay ban giám đốc hoặc khi công ty có sự thay đổi QL, chủ sở hữu, hay thay đổi các chiến lược kinh doanh. Việc thực hiện ĐG định kỳ do các NV, NQL tự ĐG và tiến hành ĐG về sự h ữu hiệu của các HĐ KS đối với các HĐ của họ. Khi có những yêu cầu đặc biệt của hội đồng quản trị hoặc ban giám đốc thì kiểm toán viên nội bộ thực hiện việc giám s át định kỳ.

Phạm vi và mức độ thường xuyên của việc giám s át định kỳ phụ thuộc chủ yếu vào việc ĐG RR và sự h ữu hiệu của các HĐ giám s át thường xuyên. Thông qua việc