Tổng Hợp Các Biến Quan Sát Các Biến Quan Sát Thuộc “Mtks”‌

Bổ sung và điều chỉnh theo thực tế thông qua phỏng vấn sâu

chuyên gia

Nhân tố

Ký

hiệu

Nhân tố

Ký

hiệu

1. Cam kết tính chính trực và t uân thủ đạo đức

1. Cam kết tính chính trực và t uân thủ đạo đức của

công ty

Các nhà QL ở tất cả các cấp của đơn vị thể hiện tầm quan

trọng của tính chính trực và giá trị đạo đức thông qua các chi phí, hành vi và hành động của mình

1.1

Trong HĐ SXKD, Ban giám đốc luôn t uân thủ đạo đức, pháp l uật và các quy tắc ứng xử

1.1

Thiết lập các chuẩn mực về đạo đức và truyền thông các quy tắc này cho các bộ phận bên trong đơn vị và các đối tượng bên

ngoài

1.2

Doanh nghiệp đã có những hướng dẫn cụ thể và công bố rõ ràng về quy tắc ứng xử và đạo đức trong các cuộc họp

hoặc bằng văn bản

1.2

ĐG việc t uân thủ các nguyên tắc đạo đức, phát hiện và giải quyết kịp thời

1.3

Ban giám đốc luôn tìm hiểu các nguyên nhân và đưa biện pháp xử lý kịp thời nếu CBCNV vi phạm nguyên tắc đạo

đức và ứng xử xẩy ra

1.3

Doanh nghiệp giải quyết các vấn đề phát sinh với nhà

cung cấp, khách hàng và các đối tượng khác công bằng và trung thực

1.4

Thông qua các cuộc họp và gặp gỡ hàng ngày, Ban giám

đốc thường xuyên phổ biến các kiến thức về tính chính trực và giá trị đạo đức cho NV

1.5

2. Thực hiện trách nhiệm giám s át

2.Cơ cấu TC và phong cách điều hành của ban giám đốc

Thiết lập trách nhiệm giám s át

2.1

Ban Giám đốc luôn quan tâm và coi trọng việc thiết kế,

thực hiện các K SNB HQ

2.1

Xác định các thành viên có chuyên môn phù hợp để giám s át

HĐ của nhà QL cấp cao

2.2

Cơ cấu TC của doanh nghiệp có phù hợp với MT, quy

mô, H ĐKD và vị trí địa lý kinh doanh của đơn vị

2.2

Hội đồng quản trị giám s át việc đạt được các MT của K SNB

thông qua các nhân tố K SNB

2.3

Có giám s át và giám s át đầy đủ các HĐ phân cấp

2.3

Hội đồng quản trị có đủ thành viên HĐ độc lập khách quan

2.4

Cơ cấu TC của doanh nghiệp có khác biệt với các doanh

nghiệp có quy mô tương tự của ngành

2.4

Tất cả các nghiệp vụ phát sinh đều được phê chuẩn bởi

những cán bộ QL phù hợp

2.5

3. Thiết lập quyền hạn và trách nhiệm

3.Phân công quyền lực và trách nhiệm

Nhà QL NC cấu trúc TC thích hợp để đạt được MT của đơn vị

3.1

Doanh nghiệp có các chính s ách và th ủ tục cho việc ủy quyền và phê duyệt các nghiệp vụ ở từng mức độ phù

hợp

3.1

Nhà QL có trách nhiệm thiết kế các kênh truyền thông và báo

cáo thông tin

3.2

Doanh nghiệp có sự giám s át và kiểm tra phù hợp đối với

những HĐ được phân quyền cho NV

3.2

Nhà QL có trách nhiệm phân công trách nhiệm, nhiệm vụ phù

3.3

NV của doanh nghiệp có hiểu rõ nhiệm vụ của mình và

3.3

của những cá nhân có liên quan đến công việc của mình

4. Cam kết về năng lực

4. Cam kết đối với năng lực và trình độ của NV

Thiết lập các chính s ách và cách thức thực hiện

4.1

DN có cụ thể hóa/mô tả các yêu cầu về trình độ, kỹ năng

đối với từng vị trí NV

4.1

Nhà QL có trách nhiệm ĐG năng lực của TC và các nhà cung

cấp về dịch vụ thuê ngoài

4.2

DN rất chú trọng đến trình độ, năng lực của NV khi được

tuyển dụng

4.2

Thu hút và phát triển nguồn nhân lực

4.3

DN có chính s ách đầy đủ cho NV để thu hút các cá nhân

đủ điều kiện

4.3

Nhà QL cấp cao phát triển kế hoạch và những nhiệm vụ quan

trọng của K SNB

4.4

DN có biện pháp xử lý kịp thời đối với NV không có

năng lực

4.4

5. Yêu cầu cá nhân báo cáo và chịu trách nhiệm

5. Chính s ách nguồn nhân lực và thông lệ

Quy định trách nhiệm báo cáo thông qua thiết lập cơ cấu TC,

phân định trách nhiệm và quyền hạn

5.1

Quy định trách nhiệm báo cáo thông qua thiết lập cơ cấu

TC, phân định trách nhiệm và quyền hạn

5.1

Thiết lập các biện pháp ĐG HQ H ĐKD, ưu đãi, khen thưởng

cho các cấp khác nhau trong đơn vị, phản ánh MT đạt được trong ngắn hạn và trung hạn

5.2

Doanh nghiệp có chính s ách và tiêu chuẩn cho việc tuyển

dụng, đào tạo, ĐG, đề bạt, khen thưởng, và sa thải NV phù hợp và rõ ràng

5.2

ĐG HQ H ĐKD để có chính s ách khen thưởng công bằng

5.3

KQ ĐG thành tích được trao đổi và phản hồi đến từng cá

nhân cụ thể và chi tiết và soát xét định kỳ

5.3

Xem xét điều chỉnh áp lực quá lớn

5.4

Những NV mới có nhận thức được trách nhiệm của họ

cũng như sự kỳ vọng của Ban Giám đốc

5.4

Bổ sung và điều chỉnh theo thực tế thông qua phỏng vấn

sâu chuyên gia

Nhân tố

Ký

hiệu

Nhân tố

Ký

hiệu

1. Xác định MT của đơn vị một cách rõ ràng để nhận diện và

ĐG RR có liên quan

1. Xác định RR

MT về HĐ

6.1

BGĐ/BQT đã xây dựng quy tr ình ĐG RR KD liên quan tới BCTC (gồm: ĐG RR, ước tính mức độ ảnh h

ưởng, khả năng xảy ra, các hành động…)

6.1

MT về báo cáo TC, báo cáo phi TC, báo cáo nội bộ

6.2

Ban Lãnh đạo có đưa ra các MT HĐ và TC phù với

với quy mô và mức độ phức tạp của Công ty

6.2

MT t uân thủ

6.3

Công ty có một hệ thống giám s át xác định những RR

tiềm ẩn

6.3

Ban giám đốc công ty khuyến khích báo cáo các sự

kiện để xác định các RR

6.4

2. Nhận diện và phân tích RR

2. ĐG RR

Cần phân tích, nhận diện RR ở mức độ toàn đơn vị, chi nhánh, công ty con, từng bộ phận, các phòng ban

7.1

Ban giám đốc ĐG đầy đủ và ghi nhận RR khi đưa ra các quyết định quan trọng (khởi động dự án hoặc sản phẩm mới, xây dựng kế hoạch chiến lược, kế hoạch

đầu tư)

7.1

Phân tích và nhận diện các RR bên trong và bên ngoài ảnh h

7.2

Công ty có quy tr ình rà soát RR sau khi thực hiện các

7.2