Thang Đo Năng Lực Tổ Chức Phục Vụ

3.2.3 Thang đo năng lực tài chính

Theo Lamarque (2005); Kouser và cộng sự (2011), kết quả của hai nghiên cứu cho rằng năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện thông qua doanh nghiệp đó có hoạt động tài chính vững chắc và dễ dàng trong việc huy động vốn (Feurer và Chaharbaghi, 1994), cũng như khả năng quay vòng, thanh toán sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính…vv, trong các doanh nghiệp (Chinn và Ito, 2008).

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các biến quan sát của thang đo này bao gồm 05 biến quan sát, nội dung các biến quan sát được các chuyên gia góp ý điều chỉnh bổ sung cho phù hợp được tổng hợp bảng sau:

Bảng 3. 3: Thang đo năng lực tài chính

STT

Thang đo

Mã hóa

Nguồn của thang đo; Thảo luận

nhóm với các chuyên gia

Năng lực tài chính

NLTC

Doanh nghiệp chúng tôi có

hoạt động tài chính vững chắc.

NLTC1

Lamarque (2005); Kouser và cộng

sự (2011); Thảo luận các chuyên gia.

Doanh nghiệp chúng tôi huy

động vốn dễ dàng.

NLTC2

Feurer và Chaharbaghi (1994);

Nguyễn Minh Tuấn (2010); Thảo luận các chuyên gia.

Doanh nghiệp chúng tôi có khả năng thanh toán tốt.

NLTC3

Chinn và Ito (2008); Trần Sửu

(2006); Vũ Trọng Lâm (2006); Thảo luận các chuyên gia.

Doanh nghiệp chúng tôi có sức quay vòng vốn nhanh.

NLTC4

Doz và Prahalad (1987); Nguyễn

Vĩnh Thanh (2005); Thảo luận các chuyên gia.

Doanh nghiệp chúng tôi có nguồn vốn hoạt động tốt.

NLTC5

Barlett và Ghoshal (1989); Doz và Prahalad (1987); Trần Sửu (2006); Vũ Trọng Lâm (2006); Nguyễn Vĩnh Thanh (2005); Thảo luận các chuyên

gia.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 290 trang tài liệu này.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

Trước hết, năng lực tài chính gắn liền với vốn là một yếu tố sản xuất then chốt và là đầu vào của các doanh nghiệp. Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh…vv có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm dịch vụ từ đó tác động tích cực đến kết quả kinh doanh và tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Lamarque, 2005; Kouser và cộng sự, 2011). Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác. Bên cạnh đó thì việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm các thiết bị, công nghệ, qui trình tổ chức hệ thống phục vụ…vv. Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp đó, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như đạt được kết quả kinh doanh như kỳ vọng.

3.2.4 Thang đo năng lực quản trị

Bảng 3. 4: Thang đo năng lực quản trị

STT

Thang đo	Mã hóa	Nguồn của thang đo; Thảo luận nhóm với các chuyên gia
Năng lực quản trị		NLQT
1	Nhà quản trị luôn quan tâm vào đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp.	NLQT1	Tavitiyaman và cộng sự (2012); Thảo luận các chuyên gia.
2	Tầm nhìn chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp.	NLQT2	Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.
3	Nhà quản trị luôn thúc đẩy tinh thần đối thoại và chấp nhận các ý kiến đa dạng.	NLQT3	Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.
4	Khả năng quản lý nhằm để hỗ trợ sự thay đổi trong doanh nghiệp.	NLQT4	Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.
5	Nhà quản trị luôn có nguyên tắt kiểm soát và phương pháp quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp.	NLQT5	Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.
6	Nhà quản trị luôn khuyến khích làm việc theo nhóm và các mối quan hệ hợp tác.	NLQT6	Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

Thang đo về năng lực quản trị trong nghiên cứu này sử dụng của nghiên cứu trước và được điều chỉnh sau buổi thảo luận với các chuyên gia sao cho phù hợp với lĩnh vực du lịch tại Việt Nam nói chung tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng nhằm để đo lường và kiểm định giá trị tin cậy của khái niệm năng lực quản trị với 06 biến quan sát thể hiện bảng 3.4..

Năng lực quản trị thể hiện thông qua việc đảm bảo định hướng tổ chức và phòng ban có khả năng quản lý rủi ro, thay đổi liên tục, nhà quản trị luôn quan tâm vào đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp (Tavitiyaman và cộng sự, 2012), tầm nhìn chiến lược của các nhà lãnh đạo, quản trị luôn thúc đẩy tinh thần đối thoại và chấp nhận các ý kiến đa dạng, khả năng quản lý để hỗ trợ thay đổi trong doanh nghiệp, nhà quản trị luôn có nguyên tắt kiểm soát và phương pháp quản lý kinh doanh cũng như nhà quản lý luôn khuyến khích làm việc theo nhóm và các mối quan hệ hợp tác (Camisón và Forés, 2015). Khi phỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm từ các chuyên gia về thành phần của năng lực quản trị, các ý kiến đều tán thành năng lực quản trị bao gồm: Năng lực quản trị của lãnh đạo và quy trình tổ chức quản trị nhân sự của doanh nghiệp du lịch. Điều này thông qua quá trình bố trí, sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động khoa học hiệu quả. Ngoài ra, cũng có ý kiến đề nghị xem xét trên góc độ hiệu quả của quá trình lãnh đạo cũng như tầm nhìn của nhà lãnh đạo, biết khích lệ nhân viên.

3.2.5 Thang đo năng lực tổ chức phục vụ

Năng lực tổ chức phục vụ là thể hiện qua quá trình tổ chức phục vụ khách hàng của doanh nghiệp du lịch thông qua kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên, nên để nâng cao năng lực tổ chức phục vụ doanh nghiệp du lịch cần quan tâm đến nhân viên của doanh nghiệp luôn phải có thái độ lịch sự và thân thiện với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp phải có đủ kiến thức cũng như năng lực để giải đáp các thắc mắc và yêu cầu cụ thể chi tiết cho khách hàng khi có yêu cầu và ngoài ra nhân viên cần phải có kỹ năng xử lý trong công việc (Tahir và Bakar, 2007; Ladhari và cộng sự, 2011).

Bên cạnh đó doanh nghiệp phải huấn luyện sao cho nhân viên quen thuộc với các quy trình thực hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng, sự chuyên nghiệp của nhân viên tạo nên sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp (Tavitiyaman và cộng sự, 2012), từ đó

khách hàng đánh giá doanh nghiệp tổ chức phục vụ tốt sẽ đem lại cho khách hàng sự hài

lòng khi đó tạo ra lòng trung thành của khách hàng (Camisón và Forés, 2015).

Bảng 3. 5: Thang đo năng lực tổ chức phục vụ

STT

Thang đo

Mã hóa

Nguồn của thang đo; Thảo

luận nhóm với các chuyên gia

Năng lực tổ chức phục vụ

NLPV

Nhân viên của doanh nghiệp luôn có thái độ lịch sự và thân thiện với khách hàng.

NLPV1

Tavitiyaman và cộng sự (2012); Tahir và Bakar (2007); Ladhari và cộng sự (2011); Thảo luận

các chuyên gia.

Nhân viên của doanh nghiệp có đủ kiến thức và năng lực giải đáp các thắc mắc và yêu cầu cụ thể của

khách hàng.

NLPV2

Camisón và Forés (2015); Tahir và Bakar (2007); Ladhari và cộng sự (2011); Thảo luận các

chuyên gia.

Nhân viên đã quen thuộc với các

quy trình thực hiện dịch vụ.

NLPV3

Wong và Kwan (2001); Thảo

luận các chuyên gia.

Sự chuyên nghiệp của nhân viên tạo nên sự tín nhiệm của khách

hàng.

NLPV4

Wong và Kwan (2001);

Tavitiyaman và cộng sự (2012); Thảo luận các chuyên gia.

Khách hàng đánh giá doanh

nghiệp tổ chức phục vụ tốt.

NLPV5

Camisón và Forés (2015); Thảo

luận các chuyên gia.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

3.2.6 Thang đo chất lượng sản phẩm dịch vụ

Theo Roy (2011) cho rằng sự hài lòng của khách hàng là một khía cạnh quan trọng của chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự hài lòng sẽ dẫn đến việc mua hàng lặp lại và thuận lợi cho doanh nghiệp, nó thường được thể hiện qua cảm giác mà khách hàng có được về một sản phẩm dịch vụ sau khi mua. Sự hài lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ còn phụ

thuộc vào đặc tính của sản phẩm dịch vụ nó là những đặc điểm cơ bản của sản phẩm dịch vụ, thuộc tính của sản phẩm dịch vụ có thể đánh giá khách quan như đầy đủ các thiết bị, phòng óc hiện đại, cơ sở vật chất đạt chuẩn… hoặc về mặt nhận thức như môi trường sạch sẽ, sự giúp đỡ ân cần, nhân viên lịch sự, vui vẻ… (Choi và Chu, 1999); Chất lượng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng là doanh nghiệp cần phải cung cấp sản phẩm dịch vụ rất phong phú, đa dạng, chất lượng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp tương ứng với chi phí khách hàng bỏ ra (Camisón và Forés, 2015). Doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là phải tạo ra được sự khác biệt hóa bằng cách cung cấp các sản phẩm dịch vụ mang tính độc đáo, bên cạnh đó doanh nghiệp có nhiệm vụ lập ra quy trình cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp (Law và cộng sự, 2015), từ đó doanh nghiệp sẽ có danh tiếng về cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng mà khách hàng biết đến (Camisón và Forés, 2015).

Bảng 3. 6: Thang đo chất lượng sản phẩm dịch vụ

STT

Thang đo	Mã hóa	Nguồn của thang đo; Thảo luận nhóm với các chuyên gia
Chất lượng sản phẩm dịch vụ		SPDV
1	Sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cung cấp rất phong phú, đa dạng.	SPDV1	Choi và Chu (1999); Mittal và cộng sự (1999); Thảo luận các chuyên gia.
2	Chất lượng sản phẩm dịch vụ tương ứng với chi phí khách hàng bỏ ra.	SPDV2	Camisón và Forés (2015); Tavitiyaman và cộng sự (2012); Thảo luận các chuyên gia.
3	Doanh nghiệp tạo sự khác biệt hóa bằng cách cung cấp các sản phẩm dịch vụ độc đáo.	SPDV3	Law và cộng sự (2015); Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.
4	Doanh nghiệp cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm dịch vụ.	SPDV4	Law và cộng sự (2015); Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.
5	Doanh nghiệp có danh tiếng về cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng.	SPDV5	Camisón và Forés (2015); Thảo luận các chuyên gia.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

3.2.7 Thang đo công nghệ thông tin

Bảng 3. 7: Thang đo công nghệ thông tin

STT

Thang đo	Mã hóa	Nguồn của thang đo; Thảo luận nhóm với các chuyên gia
Công nghệ thông tin		CNTT
	Doanh nghiệp đầu tư vào phần		Tavitiyaman và cộng sự (2012);
1	mềm phục vụ kinh doanh, tiếp thị.	CNTT1	Kim và Jee (2007); Purnama và Subroto (2016); Thảo luận các
			chuyên gia.
2	Mức độ sử dụng công nghệ thông tin để đối mặt với môi trường bên ngoài.	CNTT2	Kim và Jee (2007); Purnama và Subroto (2016); Wong và Kwan (2001); Thảo luận các chuyên gia.
3	Mức độ sử dụng công nghệ thông tin để tăng cường năng lực nội bộ.	CNTT3	Kim và Jee (2007); Purnama và Subroto (2016); Law và cộng sự (2015); Thảo luận các chuyên gia.
			Tavitiyaman và cộng sự (2012);
	Doanh nghiêp chúng tôi sử		Kim và Jee (2007); Purnama và
4	dụng công nghệ thông tin như	CNTT4	Subroto (2016); Wong và Kwan
	một chiến lược cạnh tranh.		(2001); Thảo luận các chuyên gia.
	Khách sạn của chúng tôi sử		Tavitiyaman và cộng sự (2012);
5	dụng công nghệ thông tin mới để đáp ứng nhu cầu của khách	CNTT5	Kim và Jee (2007); Purnama và Subroto (2016); Thảo luận các
	hàng.		chuyên gia.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giảc Công nghệ thông tin là một công nghệ điện toán mà có thể kết hợp (Máy vi tính) với mọi đường truyền liên lạc với tốc độ cao mang dữ liệu, giọng nói, và video (William và

Sawyer, 2007). Chất lượng thông tin chẳng hạn như các thông tin liên quan, chính xác và đầy đủ, kịp thời được dùng cho trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp và là một công cụ hỗ trợ để ra quyết định đúng đắng kịp thời.

Theo Kim và Jee (2007); Purnama và Subroto (2016) hai nhóm tác giả đã khẳng định công nghệ thông tin là một trong những yếu tố của năng lực cạnh tranh tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ du lịch vì thế doanh nghiệp đầu tư vào phần mềm phục vụ cho việc kinh doanh cũng như tiếp thị, doanh nghiệp cần nâng mức độ sử dụng công nghệ thông tin để đối mặt với môi trường bên ngoài và bên trong nội bộ của doanh nghiệp (Kim và Jee, 2007; Purnama và Subroto, 2016). Ngoài ra doanh nghiệp sử dụng công nghệ thông tin như một chiến lược cạnh tranh, cũng chính mức độ sử dụng công nghệ thông tin mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong bối cảnh hiện nay (Tavitiyaman và cộng sự, 2012; Kim và Jee, 2007; Purnama và Subroto, 2016).

3.2.8 Thang đo văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố thuộc năng lực cạnh tranh tác động đến kết quả kinh doanh, đang trong quá trình hoàn thiện cả về mặt lý thuyết lẫn thực tế, việc các doanh nghiệp triển khai văn hóa trong doanh nghiệp mình vì gặp không ít khó khăn. Để giải quyết vấn đề này, nhiều nghiên cứu đã xây dựng văn hoá doanh nghiệp để tạo ra kết quả trong kinh doanh. Như là mô hình được phát triển bởi giáo sư Denison (1990) một giáo sư nổi tiếng ở IMD. Thông qua nghiên cứu cụ thể dựa trên công cụ thống kê, các đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp được xác định có ảnh hưởng đến sự tăng doanh thu, mức sinh lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên và hiệu quả chung. Tác giả đã đưa ra các thang đo để đo lường đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá doanh nghiệp như: Sứ mệnh; Khả năng thích ứng; Sự tham gia; và tính nhất quán. Trong mỗi đặc điểm có 3 (ba) cách thức biểu hiện và sử dụng 2 (hai) chiều: Tập trung bên trong thuộc hướng nội so với tập trung bên ngoài thuộc hướng ngoại, linh hoạt so với ổn định.

Việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cung cấp cho các nhà quản trị những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình. Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể hiểu và biết được văn hóa doanh nghiệp tác động thuận chiều (+) đến kết quả kinh doanh. Theo Denison (1990) bốn phương diện văn hóa doanh nghiệp thể hiện hình sau:

Nguồn: Denison (1990)

Hình 3. 2: Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison

3.2.8.1 Sứ mệnh

Hướng ngoại, tập trung hướng ngoại, ổn định, các tổ chức thành công luôn có mục tiêu và mục tiêu rõ ràng cũng như định hướng dài hạn. Yếu tố nhiệm vụ này rất hữu ích trong việc giúp xác định liệu doanh nghiệp của bạn có gặp nguy hiểm do cận thị hay liệu doanh nghiệp của bạn có được trang bị đầy đủ các chiến lược và phương hướng hay không vận hành có hệ thống.

3.2.8.2 Khả năng thích ứng

Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, linh hoạt. tập trung vào khả năng thích ứng nhanh với các tín hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức.

3.2.8.3 Sự tham gia

Hướng nội, tập trung nội tâm, linh hoạt, thể hiện năng lực xây dựng của nhân viên, quyền sở hữu và trách nhiệm. Điểm số trong phần này phản ánh sự tập trung của tổ chức

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ