Lãnh Đạo Và Các Căn Cứ Để Lãnh Đạo Trong Quản Trị

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Theo anh (chị), chức năng tổ chức là gì? Trong mỗi một tổ chức có cần phải duy trì một cơ cấu tổ chức không? Vì sao?

2. Theo anh (chị), cơ cấu tổ chức quản trị là gì? Hãy nêu các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức quản trị.

3. Theo anh (chị), khi phân chia tổ chức thành các bộ phận có thể thực hiện theo những mô hình nào? Lấy ví dụ minh họa về các mô hình tổ chức đó.

4. Theo anh (chị), trong tổ chức tồn tại những mối quan hệ quyền hạn nào? Việc sử dụng các loại quyền hạn sẽ dẫn đến những mô hình tổ chức nào? Anh (chị) hãy lấy ví dụ minh họa.

5. Theo anh (chị), tầm quản trị và cấp quản trị có mối quan hệ với nhau như thế nào?

6. Theo anh (chị), thế nào là tập trung, phân quyền và ủy quyền trong quản trị tổ chức? Hãy nêu quá trình ủy quyền và những tiền đề để có thể thực hiện hóa quá trình đó có hiệu quả.

7. Theo anh (chị), vì sao cần phải phối hợp hoạt động của các cá nhân, bộ phận và tổ chức? Có những công cụ nào? Lấy ví dụ minh họa.

8. Anh (chị) hãy phân tích để làm rò những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức và các nguyên tắc tổ chức.

9. Anh (chị) hãy trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức. Quá trình đố chỉ sử dụng cho xây dựng cơ cấu mới hay cả cho việc hoàn thiện cơ cấu đang tồn tại?

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: Công ty Bibica

Năm 2003 Bibica gặp phải sự cố tài chính do quản lý không hiệu quả. Trước áp lực của các cổ đông và dư luận, ban lãnh đạo công ty một mặt tìm cách giải quyết khủng hoảng, mặt khác quyết tâm rũ bỏ cách quản lý rời rạc. Công ty quyết định đầu tư xây dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quản lý. Bibica đã cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin gồm email, website, COS (Company Operation System – Văn phòng điện tử) và ERP (Enterprise Resource Planning- Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) với tổng vốn đầu tư trên 2 tỷ đồng. Bibica đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức (bỏ cơ chế phó giám đốc), xây dựng ban lãnh đạo gồm tổng giám đốc điều

hành và giám đốc các khối (nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng...) cho phù hợp với hệ thống thông tin mà công ty đầu tư.

Thời gian đầu triển khai, tỷ lệ sai số của nhân viên ứng dụng hệ thống mới rất cao, gần 10%; nhưng công ty vẫn kiên quyết thực hiện. Nhân viên vốn quen với hệ thống cũ bắt đầu phản ứng. Có trường hợp nhân viên vẫn làm theo hệ thống cũ để bán hàng sau đó mới nhập số liệu theo hệ thống mới. Lãnh đạo công ty không chấp nhận cách làm này, bắt buộc nhân viên phải thực hiện trên hệ thống mới. Nhân viên nào sợ hệ thống mới không chuẩn mực thì phải lấy số liệu trên hệ thống mới nhập vào hệ thống cũ để báo cáo chứ không được làm ngược lại. Công ty sẵn sàng bố trí thêm nhân sự để nhập số liệu. Sau một thời gian, nhân viên đã quen với cách làm mới và công ty đã đưa hệ thống lên mạng. Việc tổ chức và quản lý hoạt động theo ERP đã giúp doanh nghiệp kiểm soát được tình hình hoạt động kinh doanh, đưa ra các báo cáo chính xác, cung cấp báo cáo tài chính tin cậy cho cổ đông.

Việc liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận giúp cho doanh nghiệp nắm rò con số nguyên vật liệu cần trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng về số lượng và thời gian cho mỗi đơn hàng... Từ đó có thể đưa ra các quyết định chính xác kịp thời về sản xuất, quản lý dòng tiền, giảm thiểu khả năng chậm trễ đơn hàng, lập kế hoạch mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất.....

Từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp nhận sự phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ thông tin đã giúp Bibica không những đứng vững mà liên tục phát triển.

Yêu cầu:

a. Anh (chị) có nhận xét gì về chức năng tổ chức ở công ty Bibica?

b. Theo anh (chị) bài học có thể rút ra qua tình huống này là gì?

Tình huống 2: Không có bất kỳ sơ đồ tổ chức nào…

“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái công ty này”, ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển, tôi muốn tất cả mọi người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mọi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không

muốn bất kỳ người nào với ý nghĩ như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ và tôi không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.

Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lòi của sự thành công. Tuy nhiên, cô Lan phụ trách sản xuất thì cho rằng “quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác, tôi phải dấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”.

Yêu cầu:

a. Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông Minh và cô Lan?

b. Anh (Chị) hãy trình bày ưu nhược điểm của một loại cơ cấu tổ chức mà anh (chị) biết. Khắc phục các nhược điểm như thế nào?

Tình huống 3: Công ty Thành Công

Sau 20 năm phát triển, từ một cơ sở kinh doanh lương thực nhỏ ban đầu, đến nay công ty Thành Công đang phát triển theo hướng đa dạng hoá sản phẩm. Ông Bình, chủ tịch công ty Thành Công đã cảm thấy quá khó khăn để quản trị công ty nếu ông là người duy nhất trong công ty phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận như hiện nay. Trong khi đó có những phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm và nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ra rằng ông đã chẳng nhờ ai được trong số họ để chịu trách nhiệm về lợi nhuận của công ty như ông mong muốn. Ông cũng thường nhận thấy rằng thậm chí khó có thể bắt họ phải chịu trách nhiệm về việc đóng góp cho lợi nhuận của công ty trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của họ. Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ trách bán hàng phàn nàn khá chính đáng rằng ông ta không thể hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc bán hàng khi việc quảng cáo không có hiệu quả, hay khi các sản phẩm mà các cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại không được sản xuất cung ứng đầy đủ, hay khi ông ta không có được những sản phẩm mới mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh. Tương tự như vậy, phó chủ tịch phụ trách sản xuất cũng có những lời biện hộ nhất định khi ông không thể giảm chi phí sản xuất hơn nữa và chỉ còn có thể sản xuất

trong thời gian ngắn nên chỉ có thể đáp ứng các đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, hơn nữa sự kiểm tra tài chính sẽ không cho phép công ty dự trữ một số lớn các nguyên liệu và bất kỳ sản phẩm nào.

Ông Bình đã xem xét việc chia nhỏ công ty của ông thành 6 khu vực kinh doanh. Mỗi khu vực kinh doanh này sẽ được đặt dưới quyền quản lý của một phó chủ tịch công ty và họ phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận trong phạm vi quản lý của họ. Nhưng ông nhận ra rằng sự thay đổi như vậy sẽ không khả thi và kém hiệu quả về mặt kinh tế vì nhiều sản phẩm thuộc các khu vực khác nhau lại được sản xuất ra từ cùng phương tiện sản xuất, sử dụng những nguyên liệu như nhau và một nhân viên chào hàng quan hệ về mặt cửa hiệu hay siêu thị có thể sẽ tiết kiệm nhiều khi được phép giải quyết một số lớn sản phẩm liên quan chứ không phải chỉ một hoặc một vài sản phẩm.

Do đó ông Bình đã đi đến kết luận rằng tốt nhất là đặt ra 6 người quản lý sản phẩm phải báo cáo cho một người quản lý Marketing sản phẩm. Mỗi người quản lý sản phẩm đều phải chịu trách nhiệm về một hay một vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía cạnh của từng sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, do đó họ trở thành người phải chịu trách nhiệm về thực hiện lợi nhuận của sản phẩm. Ông Bình cũng nhận ra rằng ông không thể giao cho những người quản lý sản phẩm này những quyền hạn trực tuyến đối với các bộ phận chức năng trong công ty (tài chính, bán hàng, marketing, mua sắm...) vì như vậy mỗi phó chủ tịch phụ trách chức năng sẽ phải báo cáo cho 6 người phụ trách sản phẩm và cho chủ tịch. Ông rất băn khoăn về vấn đề này, nhưng ông biết rằng một số công ty lớn thành công nhất trên thế giới đã sử dụng hệ thống người quản lý sản phẩm kiểu này. Mặt khác, một trong số những người bạn của ông ở khoa quản trị của một trường đại học đã nói với ông rằng tất yếu phải tổ chức lại bộ máy quản trị của công ty vì qui mô đã quá lớn không thể duy trì cơ cấu quản trị hiện nay được. Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng mọi người mọi người phải cộng tác với nhau thành một tập thể thống nhất.

Ông Bình đã giải quyết bằng cách sử dụng hệ thống các quản trị viên quản trị theo nhóm sản phẩm với hy vọng rằng cơ cấu này sẽ hiệu quả hơn. Nhưng ông chưa biết sẽ phải sắp xếp lại như thế nào, các mối quan hệ trong hệ thống được cải tổ này sẽ ra sao.

Yêu cầu:

a. Anh (chị) hãy trình bày và phân tích cơ cấu quản trị cũ của công ty có những nhược điểm gì? Nguyên nhân tại sao? (Trình bày cơ cấu quản trị bằng sơ đồ).

b. Giả sử được mời làm tư vấn cho công ty Thành Công, anh (chị) sẽ tổ chức lại bộ máy quản trị cho công ty theo cách nào? Phân tích ưu nhược điểm để thuyết phục được

ông Bình cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất là hiệu quả. (Trình bày bằng sơ đồ cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất).

Tình huống 4: Nữ quản lý xưởng sản xuất bánh kẹo

Bà Hương là người quản lý 1 xưởng sản xuất bánh kẹo có 40 công nhân dưới quyền. Đây là xưởng sản xuất có quy mô vừa, hoạt động giống như kiểu xưởng sản xuất gia đình nên tổ chức bộ máy gọn nhẹ. Gíup việc bà Hương trong công tác quản lý có 3 người: Cô Thanh phụ trách kế toán, anh Hùng nhận giao vật tự sản phẩm và ông Thịnh phụ trách kỹ thuật. Trong 3 người ông Thịnh là người lớn tuổi nhất và có kinh nghiệm làm bánh kẹo gia truyền nên được bà Huơng tin tưởng và giao phụ trách toàn bộ hoạt động sản xuất của xưởng. Thông thường bà Hương thường có mặt tại cửa hàng bán bánh đồng thời là văn phòng đại diện để nắm bắt thị trường, xử lí đơn hàng và làm các công việc đối ngoại, mọi việc nội bộ xưởng đều giao cho ông Thịnh giải quyết.

Một hôm, ông Thịnh quyết định đình chỉ công việc của 1 công nhân vận hành máy đánh bột. Báo cáo kỷ luật nói rằng công nhân này đã từ chối vận hành máy theo lệnh của ông Thịnh trong khi đang cần sản xuất gấp 1 lượng bánh lớn. Bà Hương xuống phân xưởng để giải quyết sự việc thì nhận thấy sự bất bình trong những người công nhân, bà tiếp xúc và được biết hầu hết công nhân đều cảm thấy vụ kỉ luật này là vô li'. Họ nói ông Thịnh ra lệnh vận hành máy trong những điều kiện vi phạm nguyên tắc an toàn nên người công nhân từ chối, nên bị ông Thịnh kỉ luật, công nhân cũng cho biết có vài người đã bị thương khi vận hành máy đánh bột đó nhưng phản ánh với ông Thịnh thì không thấy ông giải quyết gì.

Yêu cầu:

a. Theo anh (chị), Bà Hương phải làm gì để giải quyêt tình huống trên?

b.Theo anh (chị), tình huống xảy ra có liên quan gì đến tổ chức của xưởng không?

c. Anh (chị) có nghĩ rằng bà Hương cũng có phần lỗi khi để xảy ra tình huống trên không?

CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

6.1. LÃNH ĐẠO VÀ CÁC CĂN CỨ ĐỂ LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ

6.1.1. Khái niệm và đặc điểm của lãnh đạo

6.1.1.1. Khái niệm

Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đổi mới; trong đó chức năng lãnh đạo có một vị trí khá quan trọng.

Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định.

6.1.1.2. Đặc điểm

Từ định nghĩa trên, có thể rút ra những đặc điểm cần lưu ý của khái niệm lãnh đạo.

- Đặc điểm thứ nhất, lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm 5 yếu tố.

+ Người lãnh đạo là người (hoặc tập thể) thuộc chủ thể quản trị, giữ vị trí vạch ra đường lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống.

+ Người bị lãnh đạo là cá nhân, tập thể, các phân hệ và các con người trong hệ thống phải phục tùng và thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề ra.

+ Mục đích của hệ thống (hoặc tổ chức) là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà hệ thống phấn đấu đạt tới trong tương lai xa, nó được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm quy tụ mọi nguồn lực và con người trong hệ thống.

+ Các nguồn lực (ngoài con người) là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng của hệ thống; được người lãnh đạo sử dụng để đến các mục tiêu cụ thể.

+ Môi trường của hệ thống, đó là các ràng buộc, các rào cản, các hệ thống khác mà hệ thống có quan hệ tác động biện chứng (có lúc hệ thống lệ thuộc vào nó, có lúc hệ thống tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại và phát triển, có lúc hệ thống tìm cách khống chế và loại bỏ nó).

- Đặc điểm thứ hai, lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tùy thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố ở trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc người lãnh đạo chủ động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngược lại người lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối.

- Đặc điểm thứ ba, lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình người lãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị.

- Đặc điểm thứ tư, lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền. Người lãnh đạo là người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình. Họ có khả năng này là vì:

+ Người lãnh đạo có quyền lực, quyền lực là cái đem lại sức mạnh cho người lãnh đạo, khiến cho họ có khả năng chi phối người khác.

+ Người lãnh đạo là người có thể biến ước mơ của bản thân và người khác trong hệ thống thành hiện thực; do họ có thể xác định đúng hướng đi, các mục tiêu cần đạt được của hệ thống và biết cách huy động mọi người trong hệ thống thức hiện các mục tiêu đặt ra.

+ Người lãnh đạo là người có hấp lực thu hút người khác, khi họ có uy tín, đó là đạo đức, năng lực, phẩm chất ý chí tốt đẹp, lối sống cao thượng... đem lại niềm vui, nêu tấm gương tốt cho những người trong hệ thống noi theo.

Khi người lãnh đạo không còn khả năng bắt người khác phục tùng, thì sự nghiệp lãnh đạo của họ cọi như kết thúc.

6.1.2. Lãnh đạo và quản trị

Lãnh đạo và quản trị là hai thuật ngữ sử dụng các hệ thống có con người ở trong, chúng không đồng nhất và được giải thích tùy thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Cả hai thuật ngữ này đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành. Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản trị nhưng mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát cụ thể hơn. Còn quản trị là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. Người lãnh đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được con người, còn người quản trị là tập hợp nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực.

6.1.3. Kỹ năng lãnh đạo

Để thực hiện chức năng lãnh đạo trong quản trị, người lãnh đạo cần hiểu biết và sử dụng có hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo của mình. Kỹ năng lãnh đạo chính là năng lực vận dụng có hiệu quả các tri thức về phương thức điều khiển con người trong quá trình vận hành hệ thống để thực hiện các mục đích và mục tiêu quản trị.

Các kỹ năng lãnh đạo cần thiết được xác định tùy theo phương thức tiếp cận:

6.1.3.1. Kỹ năng lãnh đạo theo phương thức làm việc với con người

- Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Là kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ hệ thống và các các nhân, tổ chức bên ngoài và môi trường có liên quan đến sự hoạt động của hệ thống.

- Kỹ năng ủy quyền: Là kỹ năng người lãnh đạo cho phép cán bộ cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm và ra các quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn được phép, nhưng người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng.

- Kỹ năng xây dựng hệ thống: Đó là kỹ năng hình thành quy chế tổ chức của hệ thống và môi trường văn hóa hợp lý trong hệ thống để huy động tối đa sự tận tâm và tinh thần tự chịu trách nhiệm của mỗi con người trong hệ thống thông qua các quy tắc ứng xử quản trị khoa học, công khai và ổn định trong hệ thống.

6.1.3.2. Kỹ năng lãnh đạo theo phương thức suy nghĩ và hành động

- Kỹ năng tư duy: Người lãnh đạo là người phải phối hợp mọi con người khác nhau trong hệ thống, họ là bộ óc của tổ chức, cho nên phải biết tư duy đúng, phân tích tình hình hoàn cảnh chính xác, sắc sảo, so sánh tương quan quan lực lượng, tính toán giữa thế và lực, phân loại các đối thủ và các vật cản trên bước đường tồn tại và phát triển của hệ thống, không thể chủ quan nôn nóng, duy ý chí, cũng không thể nhu nhược, chần chừ trong hoạt động. Họ phải biết tư duy hệ thống, biết dung nạp các quan điểm khác biệt để xem xét, phân tích, vạch ra đường lối chủ trương chiến lược, mục tiêu, kế hoạch cho sự phát triển hệ thống.

- Kỹ năng tổ chức: Đó là kỹ năng làm việc với con người và phương tiện, nắm bắt được thông tin nhanh, chính xác để đưa các quyết định điều phối, sử dụng, liên kết, cô lập, phân rã con người ở trong và ngoài hệ thống. Họ phải có các tri thức tâm lý xã hội học nhất định, biết sáng tạo và không bao giờ chịu bó tay trước mọi trở ngại, biết tập hợp và sử dụng nhân tài; đồng thời họ cũng phải có một nền tảng đạo đức nhất định.

- Kỹ năng nghiệp vụ: Đó là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống, các hiểu biết này mang tính kỹ thuật. Một giám đốc doanh nghiệp ô tô mà không có kiến thức tối thiểu về lĩnh vực cơ khí máy móc thì khó có thể điều hành doanh nghiệp có hiệu quả. Họ phải hiểu biết sâu sắc về công việc chuyên môn của doanh nghiệp.

6.1.4. Nội dung lãnh đạo

6.1.4.1. Hiểu rò con người trong hệ thống

Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. Hiểu rò con