chẽ với nhà bán lẻ hàng đầu như Thế giới di động, Điện máy xanh. Sự tăng trưởng POS xuất phát từ chiến lược dẫn đầu thị trường cho vay hàng lâu bền của FE Credit trong năm 2017, giúp FE Credit tăng trưởng gấp đôi dư nợ cho vay hàng lâu bền so với năm 2016, vượt qua Home Credit và đứng vị trí số 1 trên thị trường cho vay hàng lâu bền. Thị phần cho vay hàng lâu bền của FE Credit tăng trưởng từ 15,5% trong năm 2016 lên 51,28% trong năm 2017, bỏ xa 02 CTTC thuộc Top 3 là Home Credit (23,54%) và HD Saison (10,31%). Chiến lược phát triển TDTD thông qua phát triển kênh phân phối POS không những giúp FE Credit đạt vị thế số 1 trong các CTTC về cho vay hàng lâu bền mà còn giúp FE Credit duy trì được vị thế số 1 về tổng quy mô dư nợ tiêu dùng. Trong giai đoạn 2018-2019, quy mô tăng trưởng POS của FE Credit giảm mạnh với mức tăng tuyệt đối khoảng 1000 POS mỗi năm. Nguyên nhân do thị trường hàng lâu bền có sự bão hòa, nhu cầu tiêu dùng của khách hàng sụt giảm mạnh sau giai đoạn tăng trưởng đỉnh điểm vào năm 2017, quy mô dư nợ cho vay hàng lâu bền của các CTTC năm 2018 có sự sụt giảm đáng kể 10% so với 2017. Trên thực tế, chiến lược duy trì và tăng trưởng nhẹ POS của FE Credit trong giai đoạn này khá phù hợp, giúp FE Credit duy trì được vị thế nhưng không phải đối mặt với gánh nặng chi phí nếu duy trì tốc độ tăng trưởng số lượng POS như giai đoạn trước.
HD Saison mặc dù chỉ đứng vị trí số 3 về thị phần TDTD nhưng lại ở vị trí dẫn đầu các CTTC về số lượng POS với mức tăng trưởng bình quân xấp xỉ 25% trong giai đoạn 2014-2019. HD Saison có mức tăng trưởng số lượng POS lớn nhất đạt lần lượt 96% và 66% trong năm 2015 và 2016, và giảm dần trong các năm tiếp theo, đạt 16000 POS trong năm 2019 với mức tăng trưởng 16% so với năm 2018. So với FE Credit, mức tăng trưởng số lượng POS hàng năm của HD Saison ngoại trừ năm 2017 cao hơn. Nguyên nhân do HD Saison phụ thuộc khá lớn vào các điểm POS để duy trì thị phần và tăng trưởng quy mô TDTD, tỷ trọng cho vay hàng lâu bền và phương tiện đi lại vốn chủ yếu bán qua kênh POS chiếm tới 70% tổng quy mô cho vay hàng năm của HD Saison. Tuy nhiên, với mức tăng trưởng nhanh và số lượng POS tuyệt đối lớn nhất trong các CTTC trực thuộc nhưng HD Saison lại không đạt được quy mô và dư nợ tương đương FE Credit. POS là điểm giới thiệu dịch vụ cố định gắn liền với các trung tâm bán lẻ, cửa hàng bán lẻ, do đó chi phí cố định phát sinh do đặt điểm bán hàng làm gia tăng chi phí hoạt động của CTCT, đặc biệt là HD Saison. Với số lượng POS hiện có là 13.000 POS và 16.000 và quy mô dư nợ cho vay phương tiện đi lại và hàng lâu bền lần lượt là 7.634 tỷ và 8429.3 tỷ đồng, dư nợ bình quân/1 POS/năm của FE Credit và HD Saison lần lượt đạt 587 triệu/năm và 527 triệu.
MCredit và SHB Finance do mới chính thức hoạt động trong năm 2017-2018 nên số lượng POS còn khá khiêm tốn quanh mốc 2.000 POS, chính vì xuất phát điểm với số lượng điểm bán nhỏ nên dẫn tới tốc độ tăng trưởng POS bình quân khá cao trên 100%. Như vậy, POS có tầm quan trọng lớn tới sự phát triển TDTD của CTTC trực thuộc do phương thức triển khai phù hợp với hành vi tiêu dùng của khách hàng hàng. Theo phỏng vấn Ban Điều hành một số CTTC trực thuộc, POS là kênh marketing sản phẩm hữu hiệu và làm nên uy tín thương hiệu cho các CTTC trong giai đoạn 2014- 2019. Việc duy trì lượng kênh POS hợp lý giúp các CTTC trực thuộc duy trì được thương hiệu và gần gũi với khách hàng vay vốn.
Kênh DSA (nhân viên tư vấn tín dụng)
Kênh DSA là kênh phân phối trọng tâm của các CTTC triển khai sản phẩm cho vay tiền mặt truyền thống. DSA là nhân viên tư vấn tín dụng có nhiệm vụ tìm kiếm và phát triển mạng lưới khách hàng, giới thiệu khách hàng sử dụng dịch vụ, hướng dẫn khách hàng hoàn thành thủ tục hồ sơ vay vốn…
Bảng 3.7. Mức độ tăng trưởng DSA giai đoạn 2014-2019
Số lượng DSA | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | |
1 | FE Credit | 1600 | 7000 | 11000 | 20000 | 26000 | 34000 |
Mức độ TT DSA | N/A | 338% | 57% | 82% | 30% | 31% | |
2 | HD Saison | 2500 | 4500 | 6000 | 7000 | 8200 | 9500 |
Mức độ TT DSA | N.A | 80% | 33% | 17% | 17% | 16% | |
3 | MCredit | N/A | N/A | N/A | 1500 | 2500 | 3700 |
Mức độ TT DSA | N/A | N/A | N/A | N/A | 67% | 48% | |
4 | SHB Finance | N/A | N/A | N/A | N/A | 1200 | 2300 |
Mức độ TT DSA | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 92% |
Có thể bạn quan tâm!
-
Kinh Nghiệm Quốc Tế Về Phát Triển Tín Dụng Tiêu Dùng Và Bài Học Rút Ra Cho Việt Nam -
Bài Học Cho Quản Lý Nhà Nước Về Phát Triển Tdtd -
Thực Trạng Triển Khai Các Phương Thức Phát Triển Tdtd Của Các Công Ty Tài Chính Trực Thuộc Ngân Hàng Thương Mại -
Kết Quả Phát Triển Tín Dụng Tiêu Dùng Của Các Công Ty Tài Chính Trực Thuộc Ngân Hàng Thương Mại Ở Việt Nam -
Tỷ Lệ Thu Nhập Lãi Thuần Từ Tdtd Trong Giai Đoạn 2015-2019 -
Đánh Giá Của Khách Hàng Về Chuẩn Mực Và Chuyên Nghiệp Của Nhân Viên Cttc
Xem toàn bộ 196 trang tài liệu này.
Nguồn: Fiingroup
Đặc điểm của DSA phù hợp với mô hình kinh doanh cho vay tiền mặt, không phụ thuộc vào các điểm POS cố định, không làm tăng chi phí vận hành về cơ sở vật chất. Do chi phí DSA được trả trên số lượng và doanh số hợp đồng cho vay tiêu dùng, DSA có mức độ linh hoạt cao về thời gian làm việc và địa điểm làm việc.
Bên cạnh POS, DSA, các CTTC còn triển khai các kênh bán hàng trực tiếp qua điện thoại và tiếp nhận nhu cầu của khách hàng qua website và chatbot.
Đối với nền tảng website, cả 4 CTTC trực thuộc đều đã triển khai website với giao diện bắt mắt và thuận tiện cho người dùng, trong đó các sản phẩm cho vay đều
được thiết kế đơn giản, dễ hiểu, nêu rõ được ưu điểm và đặc tính của sản phẩm, cho phép tính toán tự động số tiền trả góp hàng tháng theo số tiền và thời gian vay dự kiến, đồng thời thể hiện các bước trong quy trình tín dụng để KHCN nắm được. Website của CTTC trực thuộc đều cho phép KHCN quan tâm tới sản phẩm TDTD lưu lại thông tin về bản thân và sản phẩm mong muốn để CTTC chủ động liên hệ và tiếp nhận khoản vay.
Đối với ứng dụng chatbot trên trang điện tử, cho phép KHCN chủ động tương tác với nhân viên 24/7 của các CTTC để tìm hiểu về khoản vay, hiện chỉ có 3/4 CTTC trực thuộc ngoại từ HD Saison đang ứng dụng công nghệ này để tăng trải nghiệm dịch vụ của khách hàng. Sự khác nhau về Chatbot của các CTTC chủ yếu đến từ khả năng phân lớp tương tác của khách hàng, chatbot cơ bản sẽ bao gồm nút tương tác tại góc phải của website và có các lớp tương tác cơ bản như đăng ký vay, sản phẩm cho vay và gặp tư vấn viên, thông thường CTTC sẽ thiết kế giao diện yêu cầu khách hàng điền các thông tin bao gồm họ tên, số điện thoại, email, yêu cầu hỗ trợ vào chatbot trước khi chính thức trao đổi với nhân viên trực tương tác của CTTC, việc phân loại nhu cầu tương tác giúp nhân viên chatbot nắm bắt được ngay nhu cầu của KHCN và có hướng hỗ trợ phù hợp, hơn nữa, việc phân loại sẽ giúp CTTC lưu lại thông tin một cách hệ thống nhằm mục đích cải thiện dịch vụ KHCN. FE Credit là CTTC đang cung cấp dịch vụ tương tác nhưng phân loại mục đích tương tác đa dạng nhất theo nhu cầu KHCN bao gồm cả nội dung truy vấn khoản vay, khiếu kiện, truy vấn thông tin thẻ tín dụng… trong khi MCredit và MCredit chủ yếu tập trung vào giới thiệu sản phẩm tự động qua chatbot, cho phép đăng ký vay qua chatbot, các thông tin còn lại sẽ theo nhu cầu khách hàng lựa chọn và có hỗ trợ trực tiếp của cán bộ trực chatbot.
Đối với kênh phân phối qua NHTM mẹ, theo phỏng vấn các cán bộ kinh doanh của CTTC, hiện nay MCredit đang được hậu thuẫn bởi MB khi triển khai phân phối sản phẩm tín dụng qua ứng dụng ngân hàng trực tuyến APP MBBank dành cho KHCN. Theo đó, các KHCN đang sử dụng APP MBBank cho dù có quan hệ vay vốn hay giao dịch tài khoản đều là đối tượng tiềm năng sử dụng sản phẩm của MCredit. KHCN truy cập vào APP MBBank, lựa chọn mục Vay siêu nhanh và nhập số tiền mong muốn vay, hệ thống sẽ tự động tìm kiếm các khoản vay phù hợp bao gồm vay siêu nhanh từ thẻ tín dụng do MB phát hành hoặc Đăng ký vay không tài sản bảo đảm với lãi suất thấp nhất 5%/tháng qua MCredit, số tiền được vay tối thiểu là 12 triệu, tối đa là 100 triệu. Đối với cho vay không có tài sản bảo đảm trên APP MBBank, khách hàng được chào 03 nhóm sản phẩm TDTD từ MCredit bao gồm cho vay tiền mặt, cho vay hàng lâu bền và cho vay phương tiện đi lại. Toàn bộ thông tin về người vay được
hiển thị tự động trên APP bao gồm họ tên, số điện thoại, địa chỉ email. Khách hàng được yêu cầu điền thông tin người giới thiệu là nhân viên MB, nhân viên MCredit hoặc đối tượng khác. Khách hàng hoàn tất xác nhận thông tin khoản vay trên APP, trong vòng 03 ngày đề nghị vay của khách hàng sẽ được MCredit tiếp nhận xử lý, phê duyệt và trả kết quả cho khách hàng. Trong trường hợp người sử dụng APP có nhu cầu giới thiệu và yêu cầu vay vốn thay cho người thân/bạn bè, hoàn toàn có thể thông qua APP để gửi yêu cầu tới MCredit. Phương pháp chia sẻ tập khách hàng qua kênh NHTM mẹ là một kênh phân phối khá mới tại Việt Nam và hợp pháp do NHTM mẹ chỉ tạo ra ứng dụng kết nối giúp người dùng tự trải nghiệm, không trái với quy định pháp luật về tiết lộ thông tin khách hàng. Tuy nhiên, MB mới triển khai công cụ này chính thức từ đầu năm 2020 nên cần thời gian để hoàn thiện giải pháp này, phối hợp với MCredit nhằm rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ cho khách hàng so với hiện nay. MB có thể đóng vai trò là đơn vị cung ứng dịch vụ scoring đối với các KHCN đang có giao dịch tại MB để MCredit ra các quyết định cho vay nhanh chóng hơn.
Nhìn chung, trong giai đoạn 2014-2019, các CTTC trực thuộc đều triển khai chiến lược phát triển kênh phân phối truyền thống, tập trung nguồn lực phát triển kênh POS/DSA đồng thời phát triển đa dạng các kênh phân phối khác, từng bước phát triển kênh phân phối mới qua NHTM mẹ.
3.2.1.3. Thực trạng thị trường của các CTTC trực thuộc ngân hàng thương mại
Bảng 3.8. Mức độ tăng trưởng thị trường về mặt địa lý giai đoạn 2014-2019
SL TT TDTD | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | % TTBQ | |
1 | FE Credit | 63 | 63 | 63 | 63 | 63 | 63 | 0% |
2 | HD Saison | 43 | 51 | 63 | 63 | 63 | 63 | 8% |
3 | MCredit | N/A | N/A | N/A | 36 | 53 | 63 | 33% |
4 | SHB Finance | N/A | N/A | N/A | N/A | 33 | 37 | 22% |
Nguồn: Fiingroup
Sự hiện diện của các CTTC trực thuộc tại các khu vực địa lý chính là sự khẳng định vị thế và năng lực phát triển TDTD so với các đối thủ cạnh tranh. Nhận thức được vai trò chiếm lĩnh thị trường về mặt địa lý đồng nghĩa với việc mở rộng cơ hội tiếp cận và bán hàng tới KHCN, hầu hết các CTTC trực thuộc đều có tham vọng phát triển và mở rộng thị trường ở toàn bộ các tỉnh thành trên toàn quốc nhằm sớm chiếm lĩnh thị trường khu vực, thu hút và khai thác khách hàng mới.
Cho tới thời điểm hiện tại, FE Credit, HD Saison và MCredit đã phát triển mạng lưới phân phối thành công tới 63/63 tỉnh thành trong cả nước. Đối với FE Credit
thì mức độ tăng trưởng thị trường bình quân là 0% vì FE Credit đã hoàn thành mục tiêu bành trướng tại các khu vực địa lý tiềm năng ngay từ năm 2014 và chỉ tập trung khai thác sâu thị trường. HD Saison đạt mức tăng trưởng 8% do cũng đã tiệm cận mục tiêu trong suốt 4 năm, mở rộng từ 43 tỉnh thành năm 2014 tới 63 tỉnh thành năm 2017. MCredit dù mới hoạt động được 03 năm nhưng cũng đã phủ rộng 63 tỉnh thành cho tới hết 2019 với tốc độ tăng trưởng thị trường bình quân 33%. Riêng SHB Finance có mức độ phủ rộng còn khiêm tốn đạt 37 tỉnh thành tới 2019 và đang có tham vọng phủ kín phạm vi hoạt động tại toàn bộ tỉnh thành trong cả nước trong giai đoạn 2020-2022.
Tóm lại, sự phát triển thị trường về mặt địa lý đóng vai trò quan trọng trong phát triển TDTD và đều được các CTTC nhận thức và có chiến lược phủ kín trong thời gian ngắn kể từ khi thành lập.
3.2.1.4. Thực trạng xúc tiến bán hàng của các CTTC trực thuộc NHTM
Bảng 3.9. Kênh xúc tiến bán hàng quan trọng giai đoạn 2014-2019
Kênh PP | 2014- 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | |
1 | FE Credit | POS, DSA, Telesales, SMS, Website,tạp chí giấy/báo điện tử | POS, DSA, Telesales, Website, SMS, tạp chí giấy/báo điện tử, APP | ||
2 | HD Saison | POS, DSA, Telesales, SMS, Website,tạp chí giấy/báo điện tử | |||
3 | MCredit | N/A | POS, DSA, Telesales, Website, SMS, tạp chí giấy/báo điện tử | ||
4 | SHB Finance | N/A | POS, DSA, Telesales, SMS, Website, tạp chí giấy/báo điện tử | ||
Nguồn: Theo kết quả phỏng vấn cán bộ chuyên môn của CTTC trực thuộc
Cho tới hết 2017, FE Credit và HD Saison tập trung xúc tiến và giới thiệu các sản phẩm TDTD tới khách hàng thông qua mạng lưới POS và các đối tác bán lẻ có ký kết hợp đồng hợp tác. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của các đối tác cung cấp dịch vụ trung gian thanh toán cùng các nền tảng thanh toán online và ví điện tử, các CTTC trực thuộc đang có xu hướng chuyển dần hoạt động marketing qua các nền tảng liên kết và giảm dần các chiến dịch marketing trọng tâm qua kênh POS như trước đây.
Theo kết quả phỏng vấn cán bộ chuyên môn của các CTTC trực thuộc, các hoạt động xúc tiến bán hàng được CTTC trực thuộc triển khai trong giai đoạn 2014-2019 bao gồm: POS, DSA, Telesales, SMS, tạp chí, trụ sở và chi nhánh, phương tiện truyền thông, Website, và Mobile APP (riêng FE Credit). Trong năm 2019, Fiingroup triển
khai phỏng vấn 350 khách hàng về các kênh xúc tiến bán hàng của CTTC được kháck hàng đánh giá hiệu quả nhất, kết quả như sau: POS/DSA (74%), người thân giới thiệu (63%), SMS (40%), Telesales (35%), Tạp chí (23%)…Kết quả khảo sát cho thấy các CTTC trực thuộc đã triển khai các kênh xúc tiến bán hàng khá đa dạng phong phú và tập trung xúc tiến bán hàng qua các kênh truyền thống (POS/DSA/Telesales) phù hợp với đặc điểm và nhu cầu khách hàng trong giai đoạn 2014-2019.
Đối với các chương trình xúc tiến bán hàng: từ năm 2017 các CTTC trực thuộc như FE Credit và HD Saison thường xuyên sử dụng các chương trình cho vay lãi suất 0% đối với sản phẩm mua hàng trả góp nhằm thu hút khách hàng và cạnh tranh với các CTTC khác. Các CTTC mới gia nhập như SHB Finance và MCredit cũng đang đều triển khai các chương trình này. Bên cạnh mục đích kích cầu thì các CTTC trực thuộc đang hy sinh lợi nhuận để duy trì và gia tăng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, các chương trình xúc tiến bán hàng khác đang được các CTTC trực thuộc triển khai bao gồm: chương trình giảm lãi suất cho vay so với khung lãi suất cho vay hiện hành, tặng voucher du lịch và ăn uống, hoàn tiền cho khách hàng trả nợ đầy đủ trong vòng 06 tháng, tích điểm, tặng voucher tiền mặt khi giới thiệu người quen vay vốn… Cạnh tranh về giá luôn là một trong các chiến lược hiệu quả với các CTTC có nguồn ngân sách marketing tốt và có khả năng bù đắp chi phí từ nguồn lợi nhuận tăng trưởng sau hoạt động xúc tiến.
3.2.1.5. Thực trạng lãi suất cho vay của các CTTC trực thuộc NHTM
Căn cứ vào nguồn Website của các CTTC trực thuộc như FE Credit, HD Saison và SHB Finance công bố bảng lãi suất cho vay, còn MCredit công bố lãi suất sản phẩm cho vay dưới hình thức quy đổi khoản trả góp hàng tháng theo số tiền vay ban đầu. Tùy thuộc vào chính sách của từng CTTC trực thuộc, lãi suất cho vay được công bố theo sản phẩm TDTD cơ bản hoặc công bố lãi suất của các sản phẩm TDTD con. Cụ thể:
Bảng 3.10. Lãi suất cho vay gaii đoạn 2014-2019
Kênh PP | 2014- 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | |
1 | FE Credit | 38,99%-64,99%/năm | 29,99%-64,99%/năm | ||
2 | HD Saison | 31,51%-65%/năm | |||
3 | MCredit | N/A | 37%-70%/năm | ||
4 | SHB Finance | N/A | 38%-60%/năm | ||
Nguồn: website của các CTTC trực thuộc
Như vậy, so sánh với lãi suất cho vay KHCN của một số NHTM mẹ cho các mục đích mua nhà, mua ô tô với lãi suất cho vay dao động từ 12%-14%/năm, lãi suất TDTD đang ở mức khá cao so với lãi suất cho vay của NHTM. Hiện tại, các CTTC trực thuộc đa số chưa triển khai các sản phẩm cho vay online nên chưa có khác biệt rõ nét về lãi suất sản phẩm cho vay truyền thống và sản phẩm cho vay online.
3.2.2. Thực trạng quản lý chất lượng TDTD của các công ty tài chính trực thuộc ngân hàng thương mại ở Việt Nam
3.2.2.1. Thực trạng mô hình quản trị rủi ro tín dụng
Hiện nay ở Việt Nam mô hình quản trị rủi ro TDTD phổ biến đã và đang được các CTTC trực thuộc lựa chọn áp dụng là mô hình quản trị rủi ro tương tự mô hình quản trị rủi ro tập trung của các NHTM, trong đó mô hình có sự tách biệt rõ ràng chức năng quản lý rủi ro và chức năng kinh doanh với ưu điểm chính là quản lý rủi ro một cách hệ thống trên quy mô toàn CTTC, đảm bảo tính cạnh tranh lâu dài, thiết lập và duy trì môi trường quản lý rủi ro đồng bộ, phù hợp với quy trình quản lý gắn với hoạt động của các bộ phận kinh doanh nhằm nâng cao năng lực đo lường giám sát rủi ro, xây dựng chính sách quản lý rủi ro thống nhất cho toàn hệ thống.
Sau đây là cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro TDTD điển hình của CTTC trực thuộc được xây dựng nhằm đảm bảo chất lượng TDTD:
- Hội đồng thành viên: có vai trò và trách nhiệm cao nhất trong công tác quản trị rủi ro TDTD bao gồm: (i) Thiết lập chiến lược rủi ro, khẩu vị rủi ro, khung chính sách rủi ro tín dụng, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, các giới hạn an toàn trong hoạt động tín dụng, cơ chế kiểm soát và các nội dung trọng yếu trong hoạt động của CTTC;
(ii) Xử lý các đề xuất kiến nghị liên quan tới công tác quản trị rủi ro tín dụng của Ban kiểm soát, Ban điều hành, các ủy ban quản trị rủi ro và các tổ chức kiểm toán độc lập, các cơ quan nhà nước liên quan; (iii) Thực hiện chỉ đạo và giám sát ban điều hành thực hiện các chiến lược, định hướng quản trị rủi ro của Hội đồng thành viên.
- Uỷ ban quản trị rủi ro: có vai trò i) Đề xuất, tham mưu Hội đồng thành viên về chiến lược, khẩu vị rủi ro, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, các khung chính sách rủi ro, các giới hạn an toàn trong hoạt động tín dụng, cơ chế kiểm soát và các nội dung trọng yếu trong hoạt động của CTTC. ii) Tham mưu cho Hội đồng thành viên về giám sát hoạt động của ban điều hành trong việc thực hiện các chiến lược và định hướng quản trị rủi ro của Hội đồng thành viên như thực thi các quyết định phân loại nợ, các cam kết ngoại bảng, trích lập dự phòng rủi ro, sử dụng dự phòng rủi ro để xử lý rủi ro và các biện pháp thu hồi nợ đã được sử dụng dự phòng để xử lý.
- Ban kiểm soát: thực hiện tham mưu cho Hội đồng thành viên về hệ thống quản trị và kiểm soát rủi ro TDTD, thực hiện giám sát việc tuân thủ các quy định của nhà nước và quy định nội bộ liên quan tới quản trị, điều hành hoạt động TDTD và công tác quản trị rủi ro TDTD, thực hiện giám sát hoạt động kiểm toán nội bộ đảm bảo quy định của pháp luật.
- Ban điều hành: triển khai công tác quản trị rủi ro TDTD theo định hướng của Hội đồng thành viên, ban hành các quy định, chính sách quản trị rui ro, hướng dẫn triển khai công tác quản trị rủi ro TDTD, giám sát hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, giám sát việc triển khai đánh giá hiệu quả của công ty quản trị rủi ro…
- Hội đồng rủi ro tín dụng hoặc hội đồng xử lý rủi ro: là cơ quan được thành lập và hoạt động theo quyết định của Hội đồng thành viên với chức năng chính: xem xét việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, quyết định xử lý rủi ro với các khoản xấu, phương án thu hồi các khoản nợ đã được xử lý rủi ro….
- Khối Quản trị rủi ro: là cơ quan thực hiện tham mưu cho Ban điều hành và đầu mối tổ chức quản trị rủi ro trong CTTC, gồm nhiều phòng ban, trung tâm trực thuộc với chức năng chính như tham mưu và đề xuất cho Hội đồng thành viên, ủy ban quản trị rủi ro, hội đồng xử lý rủi ro, ban điều hành trong việc xây dựng, ban hành, triển khai các nội dung văn bản thuộc chiến lược quản trị rủi ro tín dụng và thực hiện kiểm soát rủi ro tín dụng, xây dựng và sử dụng các phương pháp, mô hình đánh giá và đo lường rủi ro tín dụng, thực hiện giám sát đánh giá toàn diện rủi ro tín dụng nhằm nhận diện sớm rủi ro và nguy cơ vi phạm.
- Ban Pháp chế: đánh giá và kiểm soát pháp lý trước khi ban hành văn bản nội bộ phù hợp với quy định pháp luật, thực hiện theo dõi phân tích các vấn đề liên quan tới tuân thủ quy định pháp luật trên phạm vi CTTC, cập nhật và phổ biến quy định liên quan tới hoạt động tín dụng và quản trị rủi ro tín dụng, tư vấn pháp lý trong việc triển khai các hoạt động tín dụng…
- Cơ quan hoặc Phòng kiểm soát nội bộ: định kỳ kiểm tra giám sát việc tuân thủ các quy định, quy trình và hướng dẫn liên quan tới hoạt động tín dụng tại CTTC…
- Cơ quan kiểm toán nội bộ: thực hiện kiểm soát rủi ro tín dụng thông qua việc đánh giá độc lập hệ thống xếp hạng tín dụng, xây dựng và thực hiện kế hoạch kiểm toán nội bộ hàng năm, báo cáo kết quả kiểm toán và có các đề xuất kiến nghị xử lý vi phạm và khắc phục, đánh giá mức độ phù hợp của các hoạt động tín dụng nhằm ngăn ngừa khắc phục những điểm yếu, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ…
Có thể nói mô hình quản trị rủi ro đề cập ở trên rất thích hợp với các NHTM do có đội ngũ cán bộ có sự am hiểu sâu về kiến thức và thực tiễn triển khai. Nhưng với CTTC trực thuộc, không phải CTTC nào khi áp dụng mô hình này cũng thu được