Mục Tiêu Chiến Lược Và Phương Hướng Hoạt Động Của Mb Trong Giai Đoạn 2017 – 2021

* Đánh giá về thực trạng đào tạo nhân lực tại Ngân hàng MB

Bảng 2.12: Nội dung đào tạo nhân lực tại Ngân hàng MB

Nội dung đào tạo

Không đồng ý		Đồng ý
Phiếu KS	Tỷ lệ	Phiếu KS	Tỷ lệ
Thực hiện chương trình training, định hướng cho lao động mới tuyển dụng	14	9,6%	132	90,4%
Phối hợp tốt với các tổ chức đào tạo bên ngoài để tổ chức đào tạo trực tiếp cho lao động Ngân hàng	59	40,4%	87	59,6%
Thực hiện việc luân chuyển công việc để đào tạo lao động đạt hiệu quả	24	16,4%	122	83,6%
Giám sát, xem xét, đánh giá tiến bộ của người lao động trong và sau quá trình đào tạo	34	23,3%	112	76,7%
Người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, kèm cặp có kỹ năng hướng dẫn, kèm cặp tốt, nhiệt tình	48	32,9%	98	67,1%

Có thể bạn quan tâm!

• Bài Học Kinh Nghiệm Rút Ra Cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội
• Phân Tích Thực Trạng Phát Triển Nguồn Lực Tại Mb
• Thực Trạng Phát Triển Số Lượng, Cơ Cấu Nhân Lực
• Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Phát Triển Nguồn Lực Tại Mb
• Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc
• Phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội MB - 11

Xem toàn bộ 96 trang tài liệu này.

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Các hình thức đào tạo tại Ngân hàng được áp dụng rộng tại nhiều Khối hội sở và các chi nhánh Ngân hàng. Hình thức đào tạo mới, đào tạo lại và giao nhiệm vụ cho những cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp, chỉ bảo cho những lao động mới và thiếu kinh nghiệm được áp dụng rộng rãi trong Ngân hàng. Nói chung, công tác đào tạo trong thời gian vừa qua của Ngân hàng được thực hiện tốt, đặc biệt là việc thực hiện các chương trình training, định hướng cho lao động mới được sự đồng ý của 132/146 phiếu khảo sát, chiếm 90,4%; Sự phối hợp đào tạo với tổ chức bên ngoài để đào tạo cho nhân viên Ngân hàng như việc diễn giả, những người có trình độ chuyên môn cao về giảng dạy, đào tạo tại Ngân hàng được thực hiện chưa tốt và nhân được 87/146 phiếu (chiếm 59,6%); Những người được giá nhiệm vụ

hướng dẫn, kèm cặp lao động thiếu kinh nghiệm rất nhiệt tình và tận tâm với 67,1%

, tướng ứng với 98/146 phiếu; Giám sát, đánh giá tiến bộ của lao động trong và sau qua trình đào tạo được 112/146 phiếu (chiếm 76,7%). Việc thực hiện luân chuyển cán bộ để đào tạo chiếm tỷ lệ khá cao chỉ khoảng 83,6% do Ngân hàng tạo điều kiện cho những cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm ở mỗi bộ phận có nhiệm vụ và chuyên ngành khác nhau được phép luân chuyển. Ngoài ra, Ngân hàng cũng hỗ trợ, khuyến khích người lao động chủ động nâng cao trình độ.

2.3.3. Đánh giá chung về phát triển nguồn lực tại MB

2.3.3.1. Những mặt đạt được

Phát triển nhân lực của Ngân hàng MB trong thời gian qua cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh doanh:

- Thứ nhất, Với số lượng và cơ cấu lao động hiện nay đáp ứng được nhu cầu phát triển của tổ chức, mức thu nhập đảm bảo đời sống cho người lao động, chính sách đãi ngộ thực hiện khá tốt để tạo niềm tin cho người lao động an tâm làm việc.

- Thứ hai, cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ, đây là lượng lao động rồi rào; Ngân hàng có đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên gián tiếp và lực lượng lao động trực tiếp có trình độ chuyên môn, lòng nhiệt tình, tay nghề cao. Đây là nền tảng để Ngân hàng tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong tương lai. Và với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng tốt hơn trong môi trường công việc nặng nhọc độc hại và chế độ làm việc theo ca, đặc thù công việc trong ngành cơ khí, xây dựng.

- Thứ ba, đội ngũ lao động trẻ, nền tảng thể lực tốt có thể đáp ứng tốt hơn trong môi trường làm việc đặc thù của Ngân hàng

- Thứ tư, lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao với môi trường, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế công việc.Bên cạnh đó,năng suất bình quân tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên.

Nguyên nhân

- Lãnh đạo Ngân hàng quan tâm và đầu tư phát triển nhân lực

- Công tác tuyển dụng đáp ứng được về mặt số lượng nhân lực do Ngân hàng đã kết hợp nhiều kênh tuyển dụng qua kênh chủ yếu là dựa vào thương hiệu tuyển dụng uy tín, truyển thông trên các trang mạng xã hội. Quyền và nghĩa vụ của CBNV được giới thiệu đến các ứng viên để họ có sự lựa chọn.

- Công tác đào tạo phần nào đáp ứng được nhu cầu chất lượng nhân lực cho hoạt động kinh doah của Ngân hàng trong giai đoạn vừa qua. Bên cạnh đó là sự quan tâm đến đời sống cá nhân lao động tới các chính sach đãi ngộ thúc đẩy tinh thần lao động của người lao động, tạo động lực phát triển nhân lực tại Ngân hàng.

- Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thân có tác dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển nhân lực.

2.3.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân

a. Những mặt hạn chế

- Thứ nhất, Lực lượng lao động trong Ngân hàng hiện nay trong độ tuổi dưới 30 là cao, đây vừa là lợi thế nhưng cũng là hạn chế đối với phát triển nhân lực do tỷ lệ bỏ việc của người lao động trong độ tuổi này tương đối cao.

- Thứ hai, việc truyền thông chiến lược phát triển nhân lực với những mục tiêu dài hạn của chi nhánh chưa được quan tâm thoả đáng. Dẫn tới phần đông nhân viên chưa nhận thức rõ ràng về những viễn cảnh tương lai dành cho tổ chức cũng như chính mình.

- Thứ ba, cán bộ lãnh đạo quản lý ngân hàng đến các đơn vị trực thuộc có xuất phát điểm từ chuyên viên, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý do đó công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả chưa cao. Công tác bố trí, sử dụng lao động chủ yếu dựa vào bằng cấp mà chưa chú ý đến năng lực, phẩm chất người lao động nên bố trí lao động thiếu chính xác, hạn chế phát triển năng lực cá nhân.

- Thứ tư, hoạt động phát triển nhân viên hiện nay chưa thật theo kịp quy mô của sự phát triển, cách thức quản lý nhân sự của lãnh đạo chưa chuyên nghiệp, còn nặng về phương thức hành chính và tình cảm.

b. Nguyên nhân

Những tồn tại, hạn chế trong quá trình PTNL xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau:

- Cơ chế quản lý đào tạo còn nhiều bất cập cần được hoàn thiện. Bộ phận quản lý đào tạo chưa đáp ứng được công việc chuyên môn nên việc thực hiện các hoạt động đào tạo còn khó khăn.

- Việc bố trí, sử dụng nhân lực mang tính chủ quan, áp đặt. Bên cạnh đó, công tác đề bạt, bổ nhiệm trong Ngân hàng chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người có thể phấn đấu. Công ty vẫn tồn tại việc tuyển dụng, đề bạt mang tính chất “con ông, cháu cha” khiến cho nhiều người lao động giỏi khác bị rào cản, khiến họ nản chí.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

3.1. Mục tiêu chiến lược và phương hướng hoạt động của MB trong giai đoạn 2017 – 2021

HĐQT MB định hướng tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất” với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh.

Để thực hiện các mục tiêu này, MB sẽ tập trung triển khai Chiến lược theo phương châm “Đổi mới, Hợp tác, Hiện đại hóa và Phát triển bền vững” dựa trên 3 trụ cột “Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành, Ngân hàng số”, 2 nền tảng “Quản trị rủi ro vượt trội và năng lực thực thi nhanh”.

Trong giai đoạn này, MB sẽ tận dụng các cơ hội hợp tác với Fintech, xu hướng M&A để tăng quy mô (nếu phù hợp và hiệu quả), tiếp tục chú trọng đảm bảo hài hòa lợi ích cổ đông/nhà đầu tư thông qua các chính sách linh hoạt phù hợp với quy định và thực tiễn

Năm 2017, MB sẽ tập trung tổ chức triển khai Đề án Ngân hàng số, điều chỉnh mô hình tổ chức và các cơ chế/chính sách/tiêu chuẩn phù hợp với Chiến lược mới. Các Ngân hàng thành viên đặt mục tiêu hoạt động hiệu quả, tập trung các hoạt động cốt lõi, tăng cường bán chéo với các đơn vị trong MBGroup, góp phần cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói nhiều tiện ích tới khách hàng, giúp gia tăng giá trị cho cổ đông và các nhà đầu tư.

3.1.1. Mục tiêu chiến lược Ngân hàng MB trong giai đoạn tới

Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) tiếp tục đẩy mạnh chiến lược tăng tốc số theo hướng hoàn chỉnh mô hình tập đoàn tài chính trên nền tảng số hóa.

Dù bị ảnh hưởng bởi Covid-19 nhưng MB đã chủ động thực hiện nhiều giải pháp kinh doanh linh hoạt, vừa thực hiện các biện pháp hỗ trợ khách hàng vừa đẩy mạnh phát triển tín dụng vào các ngành, lĩnh vực ổn định.

Năm 2020, tín dụng MB tăng trưởng 23% so với 2019, thu nhập từ hoạt động dịch vụ tăng 11% so với 2019. Lợi nhuận trước thuế đạt 10.688 tỷ đồng, tăng 6,5% so với 2019 và đứng thứ 5 trong hệ thống ngân hàng thương mại. Đây cũng là năm thứ hai MB thuộc nhóm doanh nghiệp có lợi nhuận trên 10 nghìn tỷ đồng. Tỷ lệ nợ xấu của MB ở mức 0,92%, tỷ lệ dự phòng/nợ xấu ở mức an toàn là 159%.

Hoạt động của các Công ty thành viên MB năm 2020 đạt khoảng 1.418,8 tỷ đồng, tăng 19,4% so với 2019. MB Group cũng là một trong những doanh nghiệp đứng đầu về doanh số triển khai Bancassurance.

Trong đó năm 2021, MB sẽ tiếp tục khẳng định vị thế top 5 và hướng đến những mục tiêu cao hơn trong giai đoạn chiến lược mới theo hướng hoàn chỉnh mô hình tập đoàn tài chính trên nền tảng số hóa để củng cố kết nối hệ sinh thái khách hàng, dịch vụ, sản phẩm giữa ngân hàng với các Ngân hàng thành viên.

Năm năm tới, MB tiếp tục theo đuổi phương châm tăng tốc số; đột phá bán lẻ; an toàn - hiệu quả. Theo đó, định vị MB dẫn đầu về ngân hàng số, top ngân hàng bán lẻ tại thị trường Việt Nam. MB xác định đến năm 2024, nhân sự công nghệ sẽ chiếm tới 25% nhân sự toàn ngân hàng và trở thành lực lượng chủ chốt hỗ trợ MB mở rộng quy mô và hoạt động trong vai trò là một doanh nghiệp công nghệ.

3.1.2. Phương hướng hoạt động Ngân hàng MB trong giai đoạn tới

Về định hướng năm 2021, HĐQT MB cho rằng tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng sẽ còn phải đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là trong giai đoạn phục phục hồi sau COVID-19. Theo đó, để chinh phục thành công mục tiêu nằm trong Top 5, phấn đấu Top 3 các NHTM về chất lượng và hiệu quả, dẫn đầu về số hoá, MB khẳng định sẽ tập trung chuyển đổi số hóa toàn diện đối với hoạt động ngân hàng từ kinh doanh đến quản lý, vận hành, quản trị rủi ro, nhân lực. Chất lượng dịch vụ tiếp tục được nâng cao, kiểm soát rủi ro chặt chẽ, tiếp tục triển khai sâu các mô hình kinh doanh bán chéo trong tập đoàn.

Điểm nổi bật trong hoạt động của Ngân hàng năm qua là mảng hoạt động ngân hàng số. MB thu hút mới 2 triệu người dùng, đạt 90 triệu giao dịch, gấp 3 lần năm 2019. Đây cũng là năm MB triển khai thành công EKYC định danh khách hàng

bằng video qua gương mặt và giọng nói. Việc đẩy mạnh chuyển đổi số đã hỗ trợ tăng trưởng tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn (casa) cho Ngân hàng, đạt 24%. Chính vì vậy, MB vẫn sẽ tập trung mạnh vào phát triển kênh số, đưa MB trở thành một đơn vị số dẫn đầu thị trường.

MB hướng đến năm 2030, MB sẽ trở thành một doanh nghiệp số dẫn đầu, một ngân hàng dẫn dầu về hiệu quả và an toàn trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

3.2. Quan điểm về nhân sự nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2021 – 2024

3.2.1. Chính sách liên quan đến ngư i lao động

Với MB, cán bộ nhân viên là tài sản vô giá, quan trọng hàng đầu đối với sự phát triển toàn diện, hiệu quả trong suốt 26 năm qua của MB. Do đó, Hội đồng quản trị, Ban Điều hành luôn chú trọng và đặc biệt quan tâm đến chế độ đãi ngộ hàng năm dành cho Người lao động.

Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên được đảm bảo và cải thiện tốt, gắn liền với quản trị thành tích, năng suất lao động cá nhân. Thu nhập bình quân tăng tối thiểu 10% với nhóm nhân sự đạt kết quả từ tốt trở lên. Thu nhập cán bộ nhân viên MB thuộc Top đầu ngân hàng có thu nhập cạnh tranh trên thị trường.

MB xây dựng áp dụng chế độ lương, thưởng, phúc lợi nhiều ưu việt và cạnh tranh so với thị trường để thu hút, giữ chân nhân sự tốt, xuất sắc. Ngoài các hình thức đãi ngộ phúc lợi đã được áp dụng hiệu quả từ các năm trước, MB tiếp tục triển khai thêm các hình thức đãi ngộ vượt trội, hấp dẫn và có lựa chọn tính phù hợp theo từng nhóm chức danh, thâm niên công tác nhằm gia tăng mức độ gắn kết như chế độ hưu trí, hỗ trợ các hoàn cảnh khó khăn/ mắc bệnh hiểm nghèo, các chương trình tri ân đối với các Cán bộ nhân viên có thâm niên lâu năm gắn bó với nhiều quà tặng ý nghĩa, khuyến khích cán bộ nhân viên có đóng góp nổi trội đối với thành tích đáng tự hào của MB.

MB luôn tuân thủ thực hiện các chế độ theo quy định về bảo hiểm xã hội. Bên cạnh đó, MB còn có chế độ bảo hiểm sức khỏe & tai nạn nhóm, bảo hiểm nhân thọ, khám sức khỏe định kỳ (ngoài 16 danh mục khám sức khỏe quy định của Bộ Y tế,

MB đã mở rộng thêm 19 danh mục tầm soát và chuyên sâu nhằm giúp cán bộ nhân viên phát hiện sớm các triệu chứng/ bệnh lý, tư vấn chữa trị kịp thời đảm bảo sức khỏe cho cán bộ nhân viên yên tâm công tác) cũng như tổ chức các chương trình giao lưu gắn kết, các hoạt động thể thao văn hóa nhằm chăm lo tốt đời sống tinh thần và vật chất của cán bộ nhân viên.

3.2.2. Chính sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên

Với việc coi cán bộ nhân viên là tài sản vô giá, công tác Đào tạo và phát triển nguồn lực tại MB luôn được chú trọng: số giờ đào tạo bình quân/ cán bộ nhân viên là 30 giờ/ cán bộ nhân viên/ năm, cơ cấu đào tạo trực tuyến – trực tiếp năm 2020 là 90% - 10% phù hợp với định hướng chuyển dịch số và ứng phó kịp thời với dịch bệnh Covid-19.

Để thực hiện thành công chuyển đổi số, MB xác định người MB cần được trang bị tư duy số, văn hóa số và hành động số. Năng lực nền tảng để có được những giá trị này là năng lực học tập linh hoạt của tất cả người MB, vì vậy xây dựng MB trở thành một tổ chức học tập là nhiệm vụ trọng tâm. Để làm được điều đó, hoạt động Learning & Development tại MB trong những năm tiếp theo sẽ tập trung xây dựng:

- Môi trường học tập: đầu tư cơ sở vật chất (khánh thành trụ sở tại Phía Nam, thi công công trình Trung tâm Học tập và Sáng tạo – Khu vực Hà Nội), công nghệ cho đào tạo (nền tảng công nghệ mới, lớp học ảo, công cụ xây dựng bài giảng trực quan sinh động), đội ngũ giảng viên, đội ngũ cán bộ quản lý xuất sắc đến từ các đơn vị, cơ chế chính sách hỗ trợ hoạt động đào tạo, ...

- Năng lực học tập: xây dựng cho người MB nhận thức được tầm quan trọng của việc học tập, có kỹ năng để học tập hiệu quả (phương pháp học tập phù hợp, nội dung học tập thực tiễn, hấp dẫn).

- Cơ hội học tập: học tập theo khung chương trình phát triển năng lực tại mỗi vị trí chức danh và học tập chủ động cho nhu cầu phát triển cá nhân.

Với phương châm “Học tập để dẫn đầu”, hoạt động đào tạo và phát triển đã không ngừng được cải tiến và đổi mới để đáp ứng kỳ vọng của Ban Lãnh đạo, trong