Hoàn Thiện Cơ Chế Và Các Chính Sách Về Quản Lý Phát Triển Nnl

yêu cầu chung đối với tất cả các vị trí là tiêu chuẩn về thái độ và tác phong lao động.

Việc thu thập dữ liệu cá nhân và nhóm nhân lực để đánh giá nhu cầu đào tạo có nhiều phương pháp nhưng đối với EVN, các phương pháp cần áp dụng là thông qua bảng hỏi kết hợp với quan sát và chuyên gia. Đối với các đơn vị SXKD có mô hình tổ chức và quản lý ổn định nên áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ nhằm kết hợp với đánh giá hiệu quả, thành tích cá nhân. Lúc này, nguyện vọng cá nhân và hồ sơ về bằng cấp đào tạo chỉ sử dụng để tham khảo mà không mang tính quyết định trong lập kế hoạch phát triển NNL ở mỗi đơn vị.

Thực hiện tốt hai giải pháp trọng tâm trên trong công tác hoạch định phát triển NNL sẽ đảm bảo để phát triển NNL ở EVN hướng tới quy mô và cơ cấu hợp lý, đồng thời tập trung vào nâng cao chất lượng NNL. Hơn thế nữa, các giải pháp này là điều kiện quan trọng để Tập đoàn và các đơn vị cấp 2 xây dựng và ban hành chiến lược, quy hoạch và các chính sách phát triển NNL tích hợp với chiến lược phát triển SXKD điện. Đây là tiền đề thúc đẩy công tác phát triển NNL của EVN trong thời gian tới.

Triển khai quy trình và phương pháp hoạch định như Luận án nêu ra ở EVN có thuận lợi là mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực khá chặt chẽ, các vị trí công tác trong SXKD điện ổn định, không có thay đổi lớn. Tuy nhiên, để thực hiện thành công các giải pháp này, cần tổ chức tập huấn, phổ biến phương pháp và nội dung tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo và hoạch định phát triển NNL ở mỗi đơn vị. Cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp trong Tập đoàn cần nhận thức đầy đủ, ý thức được việc cần tuân thủ và thực hiện các nội dung này một cách thường xuyên, nhất là là ở các Tổng công ty, Công ty đơn vị cấp 2. Nâng cao nhận thức, do vậy không chỉ dừng ở việc làm cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý thấy rõ vị trí và tầm quan trọng của về phát triển NNL

mà còn là nâng cao hiểu biết về nội dung, phương pháp triển khai phát triển NNL cho CBNV quản lý các cấp.

Bên cạnh đó, để thực hiện tốt nhóm giải pháp về hoạch định nêu trên, EVN cũng cần quy định thống nhất về tiêu chuẩn năng lực cho các vị trí công tác trong toàn Tập đoàn. Thuận lợi rất lớn ở EVN là phần lớn các vị trí công tác trong vận hành HTĐ đã có tiêu chuẩn như được mô tả ở Phụ lục 1. Nhưng hệ thống này chưa hoàn chỉnh mà còn chắp vá, phân tán ở từng đơn vị. Hơn nữa, các tiêu chuẩn từ bậc 1/7 đến 7/7 cho CNKT đến nay không còn phù hợp mà đang có xu hướng chuyển sang hệ thống 5 bậc như các nước ASEAN. Vì vậy, việc rà soát hoàn chỉnh tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn năng lực theo vị trí trong SXKD điện cho phù hợp tình hình mới là rất cấp thiết đối với EVN.

3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý và thực hiện phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch phát triển SXKD theo các nhiệm vụ đề ra trong QHĐ VI đã thể hiện chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD điện tới năm 2015, tính đến 2025 của EVN. Ảnh hưởng mang tính quyết định của các yếu tố đến hoạch định nhu cầu phát triển NNL đã được tính đến khi xác định quy mô, cơ cấu NNL và các yêu cầu về chất lượng NNL nêu trong định hướng phát triển NNL đến năm 2015 mà Luận án đưa ra. Nói cách khác, định hướng đã được tích hợp với quy hoạch phát triển SXKD của EVN và các dự báo chiến lược.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 273 trang tài liệu này.

Hoạch định phát triển NNL theo phương pháp và quy trình mang tính hệ thống như nêu trong Luận án góp phần đảm bảo xây dựng chiến lược, chính sách phát triển NNL phù hợp với yêu cầu phát triển của EVN giai đoạn 2011-2015. Tuy vậy, phân tích thực trạng ở Chương 2 cho thấy rõ thực hiện phát triển NNL có vai trò quan trọng, trong đó EVN cần quan tâm đặc biệt tới bồi dưỡng thường xuyên cho NNL hiện có để đáp ứng được yêu cầu của phát triển NNL. Muốn triển khai mạnh và hiệu quả công tác này thì tổ chức và quản lý phát triển NNL của EVN có vai trò quan trọng.

Theo mô hình của Ashridge thì phát triển NNL trong một tổ chức được chia thành 4 cấp độ. Cấp độ 1: thực hiện đào tạo manh mún, tự phát; cấp độ 2: đào tạo có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng; cấp độ 3: tổ chức có trọng điểm, nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược; cấp độ 4: kết hợp đầy đủ các yếu tố, công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược [12]. Các Công ty Điện lực Nhật Bản và Singapore đang ở cấp độ 4, trong khi tổ chức và công tác quản lý phát triển NNL ở EVN mới đang ở cấp độ 2.

Bộ máy tổ chức và các chức năng, nhiệm vụ quản lý và triển khai phát triển NNL giữa các cấp đã được quy định trong Quy chế Đào tạo và phát triển NNL của Tập đoàn. Tuy vậy, thực trạng công tác này ở EVN lại cho thấy việc quản lý thực hiện và triển khai rất lúng túng, chưa có kết quả như mong muốn và còn nhiều bất cập: phương pháp quản lý và thực hiện chưa kịp đổi mới; sự phối hợp của các đơn vị chức năng theo chiều ngang chưa tốt; thiếu đồng bộ trong điều hành, hướng dẫn về nghiệp vụ; năng lực thực hiện của bộ máy CBNV làm công tác này còn hạn chế.

Do vậy, nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý được Luận án đưa ra tập trung giải quyết các bất cập nhằm đẩy mạnh việc triển khai và thực hiện phát triển NNL có hiệu quả trong toàn Tập đoàn thông qua nhân tố quản lý với 3 giải pháp cụ thể nêu sau đây.

3.3.2.1 Đổi mới phương pháp quản lý và thực hiện

Yêu cầu đổi mới phát triển NNL của EVN tập trung vào việc cải tiến nhanh và triệt để phương pháp quản lý và thực hiện các hoạt động phát triển NNL để công tác này được đẩy mạnh và đạt hiệu quả cao trong toàn Tập đoàn. Để thực hiện thành công giải pháp, tại Công ty mẹ và các đơn vị cần tập trung vào các nội dung sau đây:

Một là, xóa bỏ tính mệnh lệnh hành chính, tiến tới chỉ đạo và quản lý công tác phát triển NNL thông qua chiến lược, chính sách và quy hoạch phát

triển NNL ở các cấp theo hệ thống quản lý chất lượng, gắn liền với trách nhiệm thực thi nhiệm vụ của các vị trí ở từng cấp.

Giải pháp này giúp Công ty mẹ và các đơn vị cấp 2 tăng tính hiệu quả trong quản lý phát triển NNL bằng cách quan tâm tới định hướng và chiến lược, chính sách phát triển, đồng thời khắc phục tình trạng tốn nhiều công sức triển khai trực tiếp các khoá học cụ thể như hiện nay. Các đơn vị cơ sở chủ động hơn trong lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với quy hoạch và chính sách chung đã được hướng dẫn.

Bằng cách này, tính chủ động của các đơn vị được tăng cường để đẩy mạnh hoạt động phát triển NNL nhưng vẫn phải đảm bảo hoạt động này của đơn vị gắn chặt với định hướng và chiến lược chung của Tập đoàn. Bên cạnh đó, đổi mới quản lý và phương pháp thực hiện cũng cần đi cùng với việc tăng cường kiểm tra, kiểm soát ở cấp Công ty mẹ và các đơn vị cấp 2 để thúc đẩy thực hiện nhưng bảo đảm hiệu quả và mục tiêu đã hoạch định.

Hai là, đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển NNL để đảm bảo hoạt động này gắn chặt với nhu cầu phát triển NNL của các đơn vị ở các cấp.

Cần thấy rằng, nhu cầu phát triển NNL của một đơn vị không chỉ là bản tổng hợp số người đăng ký tham dự các khóa học cụ thể được khảo sát từ các bộ phận trong đơn vị như cách làm hiện nay. Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng, về bản chất như đã phân tích trong Luận án, là “khoảng trống” cần được lấp đầy về năng lực cho mỗi cá nhân ở mỗi vị trí công việc. Từ đó, nhu cầu phát triển NNL là tổng hợp nhu cầu cần bồi dưỡng cho tất cả các vị trí công tác trong đơn vị và tổ chức.

Do vậy, đổi mới lập kế hoạch phát triển NNL tại mỗi đơn vị thể hiện ở chỗ: trong phân tích nhu cầu đào tạo, cần thực hiện phân tích công việc để đưa ra được yêu cầu về mức năng lực cần có theo vị trí. Từ đó, đánh giá thực trạng về năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân lực hiện có để xác định nhu

cầu bồi dưỡng ở mỗi vị trí thay vì căn cứ vào bằng cấp và nhu cầu của người học như trước đây.

Ở đơn vị cấp 2 có quy mô và phạm vị hoạt động rộng như các Tổng công ty Điện lực và Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia, việc thực hiện lập kế hoạch phát triển NNL trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo như vừa nêu trên là một khối lượng lớn công việc. Nhưng đặc điểm tổ chức và biên chế vị trí công tác cho phép triển khai thực hiện đánh giá cùng lúc ở tất cả các cơ sở trực thuộc mỗi đơn vị, sau đó tổng hợp để xây dựng kế hoạch của đơn vị. Do vậy, rất thuận lợi khi triển khai các bước của quy trình hoạch định phát triển NNL mà Luận án đã đưa ra, từ đó tổng hợp được nhu cầu phát triển NNL của cả Tập đoàn.

Ba là, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp tổ chức đào tạo ngắn hạn kỹ thuật viên tại các đơn vị theo mô hình “cycle training” mà Dự án JICA-EVN đã chuyển giao.

Theo phương thức này, ban đầu các khoá học nâng cao theo chuyên đề được đào tạo cho các hướng dẫn viên chủ chốt ở mỗi đơn vị. Sau đó, các đơn vị chủ động tổ chức cho các hướng dẫn viên và kỹ thuật viên khác. Cứ như vậy, số lượt người được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực kỹ thuật sẽ tăng rất nhanh. Phương pháp này đã được Dự án JICA-EVN thực hiện thành công trong các năm từ 2003-2006 cho khoảng 500 kỹ sư các đơn vị với 25 chuyên đề. Các kỹ sư này khi trở về đơn vị đóng vai trò hướng dẫn viên để phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức đào tạo về kỹ thuật tại đơn vị. Cách thức đào tạo này rất dễ thực hiện và có hiệu quả cao vì gắn với thực tế SXKD, phù hợp với tổ chức đào tạo kèm cặp tại mỗi đơn vị.

Khảo sát của tác giả và nhóm nghiên cứu Dự án Trung tâm Đào tạo Nâng cao (xem Phụ lục 9) thuộc Trường Đại học Điện lực cho thấy hiện nay các đơn vị đang rất thiếu lực lượng chuyên gia ở các lĩnh vực trọng yếu. Khi tổ chức khoá chuyên đề nâng cao về công nghệ và kỹ thuật, các đơn vị phải

thuê hướng dẫn viên từ nước ngoài. Vì vậy, phổ biến phương thức đào tạo bồi dưỡng nêu trên sẽ từng bước đào tạo được đội ngũ chuyên gia đầu ngành ở các lĩnh vực kỹ thuật.

Bốn là, tăng cường khai thác cơ sở dữ liệu về NNL và hệ thống CNTT trong quản lý và triển khai thực hiện các hoạt động phát triển NNL.

Trên cơ sở dữ liệu, phần mềm quản lý nhân sự sẵn có, cần tăng cường kết nối và khai thác hệ thống mạng CNTT, viễn thông, các phần mềm quản lý và các trang bị điện tử ở tất cả các đơn vị để hình thành một hệ thống thông tin về phát triển NNL của Tập đoàn và các đơn vị. Với điều kiện về công nghệ thông tin viễn thông hiện nay, giải pháp này không đòi hỏi lượng chi phí đầu tư lớn, nhưng lại hỗ trợ quản lý và thực hiện các hoạt động bồi dưỡng thường xuyên rất hiệu quả.

Hiện nay, trong toàn EVN có thể sử dụng hệ thống CNTT đã kết nối và phần mềm dùng chung để hỗ trợ công tác tổng hợp báo cáo phục vụ lập kế hoạch và theo dõi thực hiện về phát triển NNL. Ở mỗi đơn vị, cần đẩy mạnh khai thác hệ thống này trong bồi dưỡng NNL hiện có thông qua các biện pháp, chính sách khuyến khích CBNV ứng dụng trong hỗ trợ học tập, tự đào tạo và theo dõi các hoạt động này tại từng đơn vị.

Năm là, đa dạng hoá các phương thức tổ chức thực hiện phát triển NNL ở các đơn vị.

Hiện nay, nếu không tính đến việc tổ chức bồi huấn nâng bậc thợ cho CNKT thì phương thức phát triển NNL được sử dụng chủ yếu ở hầu hết các đơn vị trong EVN là học tập tại các lớp học tập trung, trong đó phần lớn là ở các cơ sở đào tạo. Điều này gây trở ngại lớn cho nhiều đơn vị vận hành HTĐ do khó khăn về bố trí thời gian và di chuyển khỏi đơn vị. Do vậy, khối lượng đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn được thực hiện ít với số lượt người tham dự rất hạn chế.

Với quy mô NNL lớn, đặc điểm hoạt động trải rộng trên các vùng, miền nên giải pháp về phương thức thực hiện Luận án đưa ra là tổ chức nhiều loại hình bồi dưỡng và phát triển kỹ năng cho NNL hiện có tại các đơn vị. Cụ thể là: áp dụng phương pháp bồi dưỡng thông qua kèm cặp tại chỗ ở các lĩnh vực chuyên môn khác nhau và vị trí khác nhau (hiện nay mới áp dụng cho bồi huấn nâng bậc thợ); tổ chức nhiều hoạt động phát triển các kỹ năng mềm cho CBNV ngay tại đơn vị như các hội thảo, tập huấn ngắn hạn, tham quan trao đổi kinh nghiệm về chuyên môn, sinh hoạt chuyên đề theo nhóm v.v., đặc biệt cần tăng cường bồi dưỡng thông qua luân chuyển công việc đối với các vị trí quản lý và nhân viên ở cấp cơ sở.

Ngoài ra, cần quan tân mở rộng các phương thức phát triển có sự hỗ trợ của công nghệ điện tử và CNTT (E-learning) để phục vụ nhu cầu tự học tập, nghiên cứu của CBNV. Đây là phương thức ít tốn kém nhưng rất phù hợp với điều kiện làm việc hiện nay của đội ngũ nhân viên quản lý cấp phòng, ban ở các đơn vị trong Tập đoàn. Hình thức hỗ trợ nhân viên tự học tập này cũng được các Điện lực thành viên APUA như Singapore và Malaysia áp dụng từ những năm 1995 trở lại đây và cho thấy hiệu quả rất tích cực.

Thực hiện 5 nội dung nêu trên, hoạt động bồi dưỡng thường xuyên sẽ được triển khai mạnh mẽ hơn ở EVN, đáp ứng được yêu cầu bồi dưỡng số lượng lớn nhân lực trực tiếp SXKD điện cần nâng cao năng lực như được đưa ra trong định hướng. Tuy nhiên, những điều kiện cơ bản để giải pháp này phát huy tốt là: các cơ chế, chính sách cần được ban hành sớm để có sự điều phối, hỗ trợ từ Công ty mẹ, đồng thời phát huy vai trò chủ động thực hiện của các đơn vị. Mặt khác, bộ máy nhân lực quản lý và triển khai phát triển NNL, bao gồm cả các hướng dẫn viên, cũng cần có năng lực thực hiện tốt.

3.3.2.2 Hoàn thiện cơ chế và các chính sách về quản lý phát triển NNL

Kế thừa hệ thống tổ chức và bộ máy quản lý NNL của Tổng công ty Điện lực Việt Nam, bộ máy quản lý phát triển NNL trong EVN đã được hình

thành theo hệ thống từ Công ty mẹ tới các đơn vị và cơ sở SXKD điện các cấp. Tuy nhiên, để nâng cao năng lực quản lý của hệ thống này, cơ chế và các chính sách có vai trò quan trọng. Cơ chế và các chính sách vừa là công cụ để quản lý vừa thúc đẩy các hoạt động phát triển NNL theo định hướng của Tập đoàn. Nó cũng là điều kiện cần thiết cho đổi mới thành công phương pháp quản lý và thực hiện phát triển NNL.

Thời gian qua, giữa các đơn vị cùng cấp, các doanh nghiệp và các Trường đào tạo hay thậm chí giữa các phòng, ban trong một đơn vị chưa hình thành được cơ chế phối hợp ngang hiệu quả nên làm hạn chế kết quả phát triển NNL ở EVN. Tập đoàn giao các đơn vị trực thuộc kế hoạch đào tạo hàng năm và ban hành quy chế đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng chưa có cơ chế thực hiện kiểm tra, giám sát thường xuyên nên việc thực hiện phát triển NNL có kết quả thấp, hiệu quả đạt được chưa cao.

Giải pháp bao gồm ba nội dung chính sau đây.

Một là, hoàn thiện cơ chế để các đơn vị chủ động thực hiện đảm bảo định hướng, mục tiêu chiến lược và chính sách phát triển NNL.

Cơ chế thực hiện phát triển NNL trong Tập đoàn cần được hoàn thiện theo hướng:

- Phân cấp mạnh mẽ để đơn vị các cấp tự chịu trách nhiệm lập kế hoạch, quyết định về chi phí thực hiện mà không chờ quyết định giao nhiệm vụ từng hoạt động của đơn vị cấp trên;

- Bổ sung các quy định và hướng dẫn thực hiện theo nguyên tắc giao bộ phận đầu mối nhưng tăng cường hợp tác giữa các đơn vị, bộ phận theo chiều ngang. Tránh tình trạng co cụm, coi nhiệm vụ tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nhân viên là trách nhiệm chỉ của bộ phận đào tạo như hiện nay;

- Quy định rõ trách nhiệm thực hiện bồi dưỡng NNL hiện có về CMKT cho các bộ phận chuyên môn trong việc tổ chức phát triển NNL tại đơn vị.