Tạo Động Lực Cho Hướng Dẫn Viên Bằng Cách Xây Dựng Thương Hiệu Và Văn Hóa

thực hiện giải pháp này hiệu quả công ty cần xây dựng bảng công việc một cách cụ thể. Xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Dựa vào đó, HDV xác định được mình hoàn thành công việc ở mức độ nào, còn vướng mắc ở đâu để có biện pháp khắc phục và xử lý. Hàng tháng hoặc quý, mỗi phòng ban hay mỗi chi nhánh công ty cần đánh giá kết quả làm việc của từng lao động trong tháng đó, tìm hiểu nguyên nhân. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thật rỏ ràng, cụ thể. Nhà quản lý đánh giá kết quả làm việc của HDV dựa trên những tiêu chí đó. Thực tế là việc đánh giá vẫn phụ thuộc vào cảm nhận, tình cảm của nhà quản lý. Do đó, để đánh giá kết quả khách quan, công bằng cần có sự công tâm của nhà quản lý, đồng thời cần thêm những quan sát, đánh giá của mọi nhân viên, khách hàng. Từ đó có những góp ý xây dựng để HDV có thể làm việc tốt hơn.

Chia sẻ thông tin trong công việc: Cần xây dựng các kênh trao đổi thông tin giữa các bộ phận, các phòng ban. Cụ thể, cần chỉ rõ nhân viên nào, hay bộ phận nào, phòng ban nào cung cấp, tiếp nhận thông tin để chia sẽ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Ngoài ra thiết lập một hệ thống cung cấp thông tin trao đổi thông tin chung trong toàn công ty để phục vụ cho công việc chung. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa HDV và các bộ phận liên quan.

Nhà quản trị phải nên thường xuyên trao đổi với HDV các thông tin liên quan đến công việc. Nó vừa giúp HDV có đủ thông tin đúng và đủ để làm việc và là sợi dây liên kết giữa mọi người với công việc. Do đó nhà quản trị cần xây dựng không gian làm việc sao cho mọi người có cơ hội tiếp xúc, giao lưu, trao đổi thông tin với nhau, vừa nhằm thông suốt thông tin, nhằm vừa tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa mọi người. Trang bị cho HDV các phương tiện truyền dẫn thông tin như điện thoại, ipad… một cách đầy đủ để họ có thể có được thông tin cần thiết cho công việc một cách hiệu quả nhất.

5.4.1. Tạo động lực cho hướng dẫn viên bằng cách xây dựng thương hiệu và văn hóa của công ty

Nhân tố Thương hiệu và văn hóa công ty là nhân tố có ảnh hưởng lớn thứ 2 (0,310) đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định. Theo kết quả

phân tích số liệu cho thấy nhân tố Thương hiệu và văn hóa công ty đứng vị trí thứ 5 trong bảng xếp hạng mean, giá trị trung bình (mean) của 3 biến quan sát trong nhân tố Thương hiệu và văn hóa công ty >3,5; biến quan sát thấp nhất THVH3 có giá trị là 3,58 và biến quan sát cao nhất THVH2, THVH4 có giá trị là là 3,90 (Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục C).

Để xây dựng thương hiệu và văn hóa công ty, Nhà lãnh đạo cần phải:

Xây dựng thương hiệu nội bộ: lãnh đạo công ty và giám đốc nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nội bộ. Chính họ là những người định hướng và vận hành công ty dựa trên quan điểm, mục tiêu, chiến lược kinh doanh nhằm tạo nên một thương hiệu nội bộ với những giá trị đã được xác lập. Nếu việc nâng cao thương hiệu của công ty và sản phẩm dưới mắt của khách du lịch đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận, thì việc nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt nhân viên giúp khẳng định vị thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Các công ty không nhận thức được rằng chính nguồn lực bên trong tạo ra động lực để phát triển thị trường bên ngoài. Các công ty du lịch chưa thấu hiểu được nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của HDV. Do vậy, HDV không nhận thấy nét đặc trưng, sự khác biệt giữa các công ty. Mỗi HDV sẽ là một “đại sứ” cho hình ảnh của công ty đối với bên ngoài. Công ty cần đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu nội bộ như là một giải pháp bền vững và lâu dài cho sự phát triển của công ty mình với công ty khác. Cần tạo động lực làm việc cho HDV làm việc bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 167 trang tài liệu này.

Nhận diện được giá trị cốt lõi: Yếu tố then chốt để xây dựng thương hiệu cho công ty bắt đầu từ việc nhận diện những giá trị cốt lõi của tổ chức để tạo ra sự kết nối cảm xúc giữa công ty và HDV. Đây là những phẩm chất làm cho mọi người yêu thích làm việc tại tổ chức đó và cảm thấy hài lòng. Những giá trị này tạo động lực cho đội ngũ HDV, giúp thúc đẩy việc thực hiện sứ mệnh của công ty.

Xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa văn hóa và thương hiệu: Đối với những thương hiệu mạnh thì thương hiệu phải nằm trong văn hóa và ngược lại văn hóa phải nằm trong thương hiệu. Đó là mối quan hệ tương hỗ, chặt chẽ. Ở bên

trong, ý nghĩa của thương hiệu phải được lan tỏa vào văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị gia tăng về mặt cảm xúc cho thương hiệu tại tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng. Nó phải bắt nguồn từ sự đồng cảm với chí hướng, từ đó hình thành động cơ, lan tỏa sang ý thức và hành vi trong tất cả thành viên của cộng đồng. Thể hiện ra bên ngoài, thương hiệu nào không có sự kết tụ của văn hóa đặc sắc và cá tính riêng thì vẫn mãi là những sản phẩm dịch vụ thông thường có giá trị thấp, khó có thể tồn tại lâu dài trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu. Theo các chuyên gia, một thương hiệu có thành công hay không, điều đó nó phụ thuộc vào hàng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ. Văn hóa công ty được xây dựng bởi thương hiệu sản phẩm những sản phẩm muốn có một thương hiệu tốt, nhất thiết phải được xây dựng bởi chính đội ngũ HDV của công ty đó.

Tạo sự an tâm công tác: Là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao động của nhân viên. HDV bị cấp trên đe dọa, ép buộc hoặc trừng phạt, sa thải nếu phạm sai lầm họ sẽ trở nên thận trọng quá mức và tìm cách tự bảo vệ mình. Nỗi sợ hãi cũng làm giảm những hoạt động đóng góp vào thành công của công ty. Chẳng hạn như: hợp tác, sáng tạo, dám mạo hiểm một cách thông minh, tìm cách cải thiện quy trình làm việc bằng cách chấp nhận và học hỏi từ những sai lầm. Các tổ chức sẽ được hưởng lợi khi xây dựng được bầu không khí “an toàn về mặt tâm lý”, tạo điều kiện cho HDV chuyển sự tập trung của mình từ hành động bảo vệ sang các hành động tích cực hơn, như thảo luận khách quan, bày tỏ thẳng thắn và chia sẽ các quan điểm khác nhau.

5.3.2. Tạo động lực cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi

Nhân tố Thu nhập và phúc lợi là nhân tố có ảnh hưởng lớn thứ 3 (0,268) đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định. Theo kết quả phân tích số liệu cho thấy nhân tố Thu nhập đứng vị trí thứ 6 trong bảng xếp hạng mean, giá trị trung bình (mean) của 5 biến quan sát trong nhân tố Thu nhập và phúc lợi > 3, biến quan sát thấp nhất TNPL5 có giá trị là 3,35 và biến quan sát cao nhất là TNPL4 có giá trị là 3,74 (Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục C).

Tiền lương của công ty trả cho hướng dẫn viên là động lực chủ yếu kích thích

họ làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho hướng dẫn viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của người lao động đối với gia đình, công ty và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của công ty đối với người lao động. Hướng dẫn viên luôn tự hào với mức lương của mình. Khi hướng dẫn viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt nghiêm trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần với nhân viên. Đối với hướng dẫn viên tự do cũng vậy, nếu tiền công trả cho hợp đồng dẫn tour không tương xứng với công việc mà họ làm thì hiệu quả công việc cũng sẽ không cao.

5.3.2.1. Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:

Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rỏ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

Trong cơ cấu tiền lương có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

Hệ thống tiền lương của công ty phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các công ty trong cùng ngành nghề hướng dẫn.

Trả lương cho hướng dẫn viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của họ đối với hoạt động của công ty.

Để có mức lương công bằng và hợp lý công ty cần tiến hành việc nghiên cứu tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với nghề hướng dẫn trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin về những mức lương phù hợp cho ngành nghề này.

Sau khi nghiên cứu tiền lương của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định mức tiền lương của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Trả lương bằng với thị trường hay cao hơn để thu hút hướng dẫn viên giỏi, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hay thấp hơn trong điều kiện phải có các khoản phúc lợi và thu

nhập thêm cho hướng dẫn viên, đảm bảo cho tổng thu nhập cho hướng dẫn viên không thấp so với công ty khác hoặc khi công ty tạo cho hướng dẫn viên những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

5.3.3. Các cách kích thích động lực làm việc của nhân viên bằng vật chất:

Cách thúc đẩy vật chất thúc đẩy hướng dẫn viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả làm việc, làm tăng sự hài lòng của khách du lịch. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú: sử dụng hình thức trả lương theo hiệu quả công việc, thưởng ngắn hạn hoặc dài hạn bằng tiền mặt. Ngoài ra còn có: thưởng nhân dịp tết, lễ lớn, thưởng cho những người tận tình, trung thành với công ty, thưởng thường xuyên cho những người thường xuyên hoàn thành tốt công việc được giao, bán hạ giá tour cho hướng dẫn viên,…

Phúc lợi: Bên cạnh các quy định phúc lợi của pháp luật, công ty cần mở rộng các chương trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của hướng dẫn viên và gia đình của họ với nhiều hình thức phong phú: tặng quà sinh nhật, lễ cưới cho hướng dẫn viên, giúp đỡ khi gia đình gặp khó khăn đột xuất, tổ chức chuyến đi du lịch cuối năm cho tất cả HDV và gia đình họ, khám bệnh định kỳ cho HDV,..và hoạt động khác. Hoàn thiện chế độ phúc lợi tại các công ty du lịch sẽ góp phần tạo động lực, thu hút người tài phục vụ lâu dài. Cần căn cứ kết quả đánh giá công việc mà chia phúc lợi một cách công bằng, khuyến khích mọi người phấn đấu nâng cao trình độ, kĩ năng mọi mặt của mình để được thụ hưởng các chế độ phúc lợi thỏa đáng. Bởi kết quả đánh giá sẽ phần nào phản ánh tinh thần trách nhiệm, mức độ cống hiến cũng như thái độ trong công việc của mỗi hướng dẫn viên. Ai làm tốt thì sẽ có những phần thưởng thích đáng và cần phát huy hơn nữa trong tương lai, còn những người chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao sẽ phải cố gắng nhiều hơn để được các công ty ghi nhận và đáp ứng các chính sách phúc lợi phù hợp với nhu cầu của mình. Để đảm bảo cho mọi hướng dẫn viên đều cảm thấy hài lòng và thoải mái với chế độ phúc lợi thì các công ty du lịch cần làm tốt hơn nữa công tác phúc lợi cho HDV bằng việc bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới và nâng cao chất lượng của những phúc lợi cũ để chúng thật sự trở nên có ý nghĩa với mỗi HDV.

5.3.4. Tạo động lực cho hướng dẫn viên qua Chính sách khen thưởng và công nhận

Nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận là nhân tố có ảnh hưởng lớn thứ 4 (0,225) đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định. Theo kết quả phân tích số liệu cho thấy nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận đứng vị trí thứ 3 trong bảng xếp hạng mean, giá trị trung bình (mean) của 4 biến quan sát trong nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận >3,6; biến quan sát thấp nhất KTCN2, KTCN5 có giá trị là 3,65 và biến quan sát cao nhất KTCN4 có giá trị là là 3,90 (Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục C).

Nhà quản trị cần thực hiện một số giải pháp để nâng cao Chính sách khen thưởng và công nhận cho HDV:

HDV thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng những gì mà họ đã đóng góp, HDV sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của HDV trong nhiệm vụ hướng dẫn.

Khi hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, những đóng góp của HDV cần được các công ty du lịch công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành tích của HDV làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất lẫn tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong cơ quan đơn vị, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại, làm việc cầm chừng của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.

5.3.5. Tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên bằng Môi trường làm việc

Nhân tố Môi trường làm việc là nhân tố có ảnh hưởng lớn thứ 5 (0,204) đến

động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định. Theo kết quả phân tích số liệu cho thấy nhân tố Môi trường làm việc đứng vị trí thứ 2 trong bảng xếp hạng mean, giá trị trung bình (mean) của 6 biến quan sát trong nhân tố môi trường làm việc đều > 3,7; biến quan sát thấp nhất MTLV1 có giá trị là 3,74 và biến quan sát cao nhất MTLV4 có giá trị là 3,87 (Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục C).

Xây dựng môi trường làm việc tốt

Xây dựng môi trường làm việc tốt sẽ tạo thuận lợi cho HDV phát huy hết năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mà ở đó tạo được sự tôn trọng lẫn nhau, hợp tác và tin tưởng giữa mọi người để họ năng cao nâng suất lao động. Từ đó, HDV sẽ gắn bó hơn với công việc, với công ty nơi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp. Làm việc trong môi trường làm việc mà tất cả mọi người đều hăng hái, nhiệt tình và có trách nhiệm và luôn giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn thì chắc chắn HDV nào cũng có động lực cao để làm việc.

Xây dựng một môi trường làm việc hăng say, người làm việc luôn thi đua hỗ trợ hết mình. Xây dựng các phong trào thi đua để HDV luôn có lý do làm việc tốt.

Hầu hết HDV cho rằng môi trường làm việc căng thẳng và phức tạp, trong đó các HDV nữ chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi ý kiến này. Do đó, các doanh nghiệp lữ hành cần quan tâm hơn đến các nữ HDV để sắp xếp những tour phù hợp với thể trạng của HDV.

Cần tổ chức những khóa học bồi dưỡng về các kĩ năng nắm bắt tâm lý du khách qua diện mạo và giao tiếp để có thể nắm bắt được tâm lý của du khách ngay trong lần gặp mặt đầu tiên để có cách ứng xử khôn ngoan và phù hợp từ đó nhận được sự tôn trọng và nể phục của du khách.

Nhà lãnh đạo cần giao cho nhân viên những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ. Để thực hiện được điều này, các nhà điều hành tour cần lựa chọ đúng người hướng dẫn cho từng loại tour.

5.3.6. Tạo động lực cho hướng dẫn viên qua Công việc thú vị và thách thức

Nhân tố Công việc thú vị và thách thức là nhân tố có ảnh hưởng lớn thứ 6 (0,169) đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định. Theo kết quả

phân tích số liệu cho thấy nhân tố Công việc thú vị và thách thức đứng vị trí thứ 1 trong bảng xếp hạng mean, giá trị trung bình (mean) của 7 biến quan sát trong nhân tố áp lực đều > 3,5; biến quan sát thấp nhất là CVTV3 có giá trị là 3,59 và biến quan sát cao nhất là CVTV4 có giá trị là 3,74 (Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục C).

Sự yêu thích công việc hay có thể gọi là lòng yêu nghề được các HDV đánh giá với mức độ hài lòng cao nhất trong các yếu tố. Vì yếu tố này xuất phát từ chính bên trong mỗi HDV và thường khi lựa chọn trở thành một HDV thì ai cũng đã mang trong mình một tình cảm nhất định với nghề. Mặc dù yếu tố này được quyết định bởi cá nhân mỗi HDV, tuy nhiên nó cũng phần nào chịu sự chi phối của môi trường và các yếu tố bên ngoài. Do đó, nhà quản trị cần:

Xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc chung dành cho HDV để tạo ra sự công bằng trong đánh giá kết quả làm việc cũng như làm cho HDV cảm thấy những đóng góp của mình được công nhận.

Nên tổ chức những cuộc thi dành cho HDV như những bức ảnh đẹp, tiếng hát HDV, bóng đá hay cuộc thi HDV tài năng.... để vừa tạo sân chơi thư giãn vừa tạo sự hứng thú cũng như tăng thêm sự yêu thích đối với công việc của mình.

Tổ chức các buổi tham quan, dã ngoại dành cho HDV trong các dịp đặc biệt.

Tạo điều kiện để các HDV tại điểm có cơ hội luân chuyển vị trí hướng dẫn giữa các điểm tham quan để tránh sự nhàm chán và giúp họ vừa thay đổi môi trường cũng như có thêm nhiều kiến thức và trải nghiệm mới về nhiều điểm đến khác.

5.3.7. Tạo động lực cho nhân viên thông qua cấp trên Lãnh đạo trực tiếp

Nhân tố Lãnh đạo trực tiếp là nhân tố có ảnh hưởng lớn thứ 7 (0,155) đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định. Theo kết quả phân tích số liệu cho thấy nhân tố Lãnh đạo trực tiếp đứng vị trí thứ 4 trong bảng xếp hạng mean, giá trị trung bình (mean) của 8 biến quan sát trong nhân tố áp lực đều > 3; biến quan sát thấp nhất là LDTT5 có giá trị là 3,71 và biến quan sát cao nhất là LDTT4 có giá trị là 3,83 (Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục C).

Nhà quản trị là trung tâm của các hoạt động của tổ chức, là một trong những