Một Số Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty Viễn

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL.‌‌

I. ĐỊNH HƯỚNG VÀ XU THẾ PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL.

1. Định hướng và xu thế phát triển chung của ngành Viễn thông.

Sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước đang trong tiến trình đổi mới, có những biến đổi to lớn và “tăng tốc” mạnh mẽ, đòi hỏi ngành bưu chính viễn thông với tư cách là ngành hạ tầng kinh tế-xã hội cần phải đi trước, chuyển nhanh sang giai đoạn phát triển mạnh hơn, với chất lượng ngày càng cao hơn, vượt qua nguy cơ tụt hậu, tận dụng cơ hội vươn ra biển lớn, bắt kịp các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới. Xu thế hội tụ công nghệ cùng với quá trình toàn cầu hóa một mặt tạo ra những cơ hội đột phá toàn diện, nhưng mặt khác cũng đặt ra những thách thức sâu sắc về quản lý, công nghệ, đầu tư, sản xuất kinh doanh… đòi hỏi toàn ngành phải biết đón bắt thời cơ, liên kết phát triển và chuyển sang hoạt động theo mô hình mới linh hoạt, chủ động, sáng tạo, đa lĩnh vực, đa dịch vụ.

Ngày 7 tháng 2 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 32/QĐ-TTg về quy hoạch phát triển viễn thông và Internet Việt Nam đến năm 2010. Theo đó, 5 mục tiêu lớn của quy hoạch là:

- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông có công nghệ hiện đại ngang tầm các nước trong khu vực, có độ bao phủ rộng khắp trên cả nước với dung lượng lớn, chất lượng cao, cung cấp đa dịch vụ và hoạt động có hiệu quả.

- Viễn thông và Internet trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tỷ trọng đóng góp cho tăng trưởng GDP ngày càng tăng, tạo nhiều việc làm cho xã hội. Tốc độ tăng trưởng đạt 1,5 – 2 lần so với tốc độ tăng trưởng chung của nền kinh tế, đến năm 2010, tổng doanh thu dịch vụ viễn thông và Internet đạt khoảng 55 nghìn tỷ đồng (3,5 tỷ USD)

- Cung cấp các dịch vụ viễn thông và Internet với chất lượng tốt, giá cước hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người sử dụng.

- Bảo đảm an toàn, an ninh thông tin cho các hoạt động ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin và truyền thông trong mọi lĩnh vực chính trị, kinh tế, xã hội.

- Đẩy nhanh việc phổ cập viễn thông và Internet trên phạm vi cả nước, rút ngắn khoảng cách về sử dụng dịch vụ giữa các vùng, miền, tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội, đồng thời góp phần bảo đảm an ninh, quốc phòng.

Hiện nay, ngành viễn thông Việt Nam có quan hệ với hơn 170 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới. Hàng trăm công ty viễn thông, bưu chính nước ngoài đã đến tìm hiểu và hợp tác kinh doanh với các công ty viễn thông Việt Nam, từ chào bán các thiết bị vật tư sản xuất công nghệ thông tin đến kinh doanh dịch vụ như giúp đỡ, đào tạo, nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật...

Dự báo đến năm 2010, tốc độ tăng trưởng nhu cầu dịch vụ hàng năm có giảm nhưng vẫn tiếp tục duy trì phát triển : điện thoại cố định 15%, thuê bao Internet 44%. Nhu cầu các dịch vụ băng rộng như thiết lập mạng gia đình (home network), trao đổi tệp dữ liệu, trao đổi và lập album ảnh số theo yêu cầu, truyền hình tương tác, games... sẽ tăng nhanh. Các dịch vụ di động mới như ảnh số (hiện có khoảng 300 triệu cameraphone, 60% user không lưu vào PC hoặc trao đổi ảnh số), music, TV, games, location-based services... cũng tăng mạnh.

Về tổng quan từ nay đến năm 2010, mạng viễn thông sẽ được kỹ thuật số hóa hoàn toàn và áp dụng rộng rãi mạng số hóa đa dịch vụ băng hẹp (N-ISDN) và mạng số hóa đa dịch vụ băng rộng (B-ISDN). Từ đó, các dịch vụ thông thường, dịch vụ mới sẽ được mở rộng ra các vùng nông thôn, hải đảo, miền núi như dịch vụ điện thoại, điện báo telex, nhắn tin, thông tin di động... Một số dịch vụ khác như fax, truyền số liệu, điện thoại thẻ, các dịch vụ gia tăng... sẽ được phát triển tới tất cả các thành phố, thị xã, thị trấn và các khu kinh tế.

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu điện thoại cố định, di động và Internet.

Chỉ tiêu

2007	2008	2009	2010
Mật độ điện thoại cố định (máy/100 dân)	14,5 - 15	16 - 17	18,5 - 19	21 - 23
Mật độ điện thoại di động (máy/100 dân)	15,5 - 16	18 - 19	20 - 23	25 - 27
Mật độ thuê bao Internet (thuê bao/100 dân)	5 - 6	7 - 8	9 - 10	12 - 13
Số thuê bao Internet băng rộng (1000)	1000-1100	1600-1800	2200-2500	3200-3500
Mật độ số người sử dụng Internet(thuê bao/100dân)	14 - 16	20 - 24	28 - 32	36 - 40

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

B¶ng 3.2: Dù b¸o dung l•îng truyÒn dÉn trong n•íc.

Chỉ tiêu

2007	2008	2009	2010
Dung lượng thoại (cố định, di động và VoIP)	8.250	10.285	10.870	13.976
Thuê kênh, băng rộng, Internet.	4.584	8.067	7.764	14.558
Dung lượng đường trục Bắc - Nam	3.667	5.244	5.324	8.153
Tổng (2Mbps)	12.834	18.352	18.634	28.534

Bảng 3.3 : Dự báo dung lượng truyền dẫn quốc tế.

Chỉ tiêu

2007	2008	2009	2010
Dung lượng thoại (cố định, di động)	213	220	224	229
Internet	3.144	5.357	8.054	11.946
11946Thuê kênh	107	110	114	117
Tổng (2Mbps)	3.464	5.687	8.392	12.292

(Nguồn : Kế hoạch phát triển dịch vụ Bưu chính Viễn thông đến năm 2010 – Bộ Bưu chính Viễn thông)

2. Định hướng phát triển của Tổng công ty Viễn thông Quân đội - Viettel.

2.1. Quan điểm phát triển của Tổng công ty.

* Kết hợp kinh tế với Quốc phòng.

Đây là định hướng quan trọng cho sự phát triển của Tổng công ty. Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền thống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế.

* Định hướng kinh doanh.

Quan tâm tới mọi nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ, tác phong, thái độ của nhân viên khi giao dịch với khách hàng.

* Lấy yếu tố con người làm chủ đạo.

Tổng công ty luôn coi vấn đề con người là vấn đề cốt lõi cho sự phát triển của mình, bởi vì tốc độ phát triển nhanh, quy mô lớn thì vấn đề đặt ra là phải có một đội ngũ chuyên nghiệp, lành nghề và có tâm huyết với nghề. Do đó, Tổng công ty không ngừng quan tâm đến chính sách tuyển dụng, đào tạo, tập huấn cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ còn thiếu kinh nghiệm thực tế. Đồng thời xây dựng văn hoá ngôi nhà chung Viettel.

2.2. Phương hướng phát triển của Tổng công ty.

* Phương hướng phát triển chung.

- Củng cố kiện toàn bộ máy tổ chức, xây dựng đội ngũ cán bộ, đảng viên, công nhân viên có bản lĩnh chính trị vững vàng, xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh, 100% đảng viên đủ tư cách, không có đảng viên loại 3, không có đảng viên vi phạm kỷ luật.

- Quán triệt và thực hiện tốt quan điểm gắn kinh tế với Quốc phòng, thường xuyên chăm lo đến đời sống tinh thần và vật chất cho cán bộ, chiến sĩ, công nhân viên.

- Mở rộng mạng lưới tăng doanh thu, tăng thuê bao, tăng vốn đầu tư, bảo đảm nộp ngân sách đúng kế hoạch.

Bảng 3.4: Kế hoạch tăng doanh thu từ nay tới 2010 của Viettel.

Chỉ tiêu

2007	2008	2009	2010
Doanh thu (tỷ đồng)	11.000	12.500	14.400	16.000
Nộp ngân sách (tỷ đồng)	1.320	1.522	1.651	1.895
Lợi nhuận (tỷ đồng)	1.540	1.634	1.728	2.080
Lao động (người)	7.400	8.000	8.800	9.700
Thu nhập bình quân (trđ)	2,70	2,85	3,00	3,50

(Nguồn: Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel).

* Một số nhiệm vụ cụ thể trong thời gian tới.

- Quán triệt định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty đến các cơ quan đơn vị và từng cán bộ công nhân viên. Tiếp tục truyền thông triết lý kinh doanh, văn hoá Viettel ngấm xuống cơ sở, đến từng cán bộ công nhân viên.

- Nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua các giải pháp công nghệ tối ưu, mua sắm với giá tốt nhất, các biện pháp Marketing phù hợp nhằm nâng cao doanh thu trung bình/thuê bao, kiểm soát và tiết kiệm chi phí.

- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, hoàn thiện và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý nhân sự, phân loại đánh giá chi nhánh viễn thông tỉnh, quản lý tài sản, quản lý bán hàng, tăng cường kiểm soát và điều hành hệ thống.

- Tiếp tục củng cố, hoàn thiện bộ máy tổ chức tại 64 tỉnh thành. Quy hoạch hệ thống cửa hàng, thực hiện kinh doanh đa dịch vụ trên toàn quốc, đảm bảo tất cả các quận huyện trên toàn quốc đều có cửa hàng đa dịch vụ của Viettel. Triển khai xây dựng văn phòng trụ sở tại các tỉnh thành có quy mô doanh thu thuê bao lớn.

- Đa dạng hoá sở hữu, thực hiện cổ phần hoá công ty tư vấn thiết kế, công ty Bưu chính, công ty Công trình, công ty TM&XNK, công ty VAS. Xây dựng lộ trình cổ phần hoá các công ty với những bước đi thích hợp khẩn trương và hiệu quả.

- Mở rộng hơn nữa dịch vụ điện thoại di động ở những vùng nông thôn, lắp đặt thêm các trạm thu phát sóng ở vùng này nhằm đảm bảo chất lượng thu phát sóng.

- Mở rộng dung lượng hệ thống trung kế vô tuyến: Viettel đã nhập và lắp đặt thiết bị của hãng Tait – New Zealand, bước đầu đưa vào thử nghiệm để kiểm tra chất lượng hệ thống.‌

- Mở rộng đầu tư nước ngoài: Lào và Myanma. Mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực tài chính, địa ốc. Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng mạng lưới hạ tầng sẵn có.

- Triển khai ứng dụng công nghệ Wimax, đưa công nghệ 3G vào khai thác kinh doanh.

- Tăng cường phân cấp uỷ quyền cho các công ty, chi nhánh viễn thông tỉnh điều hành quản lý hoạt động kinh doanh trên nguyên tắc “quản lý tập trung, kinh doanh phân tán”.

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP.

1. Nhóm giải pháp liên quan đến việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Viettel.

1.1. Nguồn lực lao động.

Dù hoạt động ở lĩnh vực nào, trong môi trường cạnh tranh và hội nhập đều cần phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội, các công ty, các doanh nghiệp hơn nhau hay không là ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của công nhân viên đối với đơn vị vì chính con người tạo lập ra mục tiêu, kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát mọi hoạt động. Cạnh tranh càng gay gắt thì nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Trong vòng quay này, không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nguồn nhân lực, mà nó chính là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Tất nhiên, để làm tốt điều đó cũng cần những khoản đầu tư thích đáng.

Tổng công ty Viễn thông Quân đội - Viettel hiện đang là một doanh nghiệp có tốc độ phát triển khá cao. Trong khi đó đội ngũ cán bộ kỹ thuật hầu hết mới ra trường còn rất trẻ, chưa trải qua thực nghiệm nên trong quá trình làm việc còn có phần lúng

túng, thiếu tự tin. Để khắc phục điểm yếu đó, đồng thời phát huy tối đa vai trò của nguồn lực quý giá này trong cạnh tranh, Viettel cần:

1.1.1. Đào tạo nguồn nhân lực hướng tới nền kinh tế tri thức

Bưu chính - Viễn thông là lĩnh vực hết sức nhạy cảm trong xã hội, sự bùng nổ về công nghệ thông tin đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, lối sống và cách suy nghĩ của người lao động. Vì vậy, tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngoài việc cần được thích ứng một cách năng động với những thay đổi còn cần phải thực hiện trên cơ sở nhìn xa trông rộng để đối phó với những xu hướng của công nghệ và dịch vụ trong tương lai. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp và đánh giá hiệu quả của đào tạo (có đáp ứng mục tiêu đã đề ra hay không? hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển) là việc làm hết sức cần thiết trong bối cảnh hiện nay.

Để đạt được lợi thế trong cạnh tranh, thực tế cho thấy trước tiên cần có đội ngũ lao động có năng lực và nhạy bén hơn so với các đối thủ, trong đó đào tạo và phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Trong giai đoạn trước mắt, Tổng Công ty nên tập trung đào tạo một số chuyên gia về các lĩnh vực khoa học công nghệ, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế. Bên cạnh đó, cũng cần chuyển từ cách nhìn nhận cho rằng tiết kiệm chi phí lao động sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả trong sản xuất sang cách nhìn nhận mới là chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn. Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo các hướng khác nhau.

- Đối với lao động quản lý: Cần phân cấp giao quyền rõ ràng, khuyến khích sự độc lập và sáng tạo, nắm vững chủ trương chính sách của Tổng Công ty, của ngành, tranh thủ ý kiến các cấp.

- Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hoá các chức năng tiên tiến của công nghệ. Ngay trong chương trình đào tạo cần tăng thêm thời gian thực hành, khảo sát tiếp xúc thực tế, bổ sung thiết bị thực hành. Chương trình đào tạo phải

đồng bộ với công nghệ, gắn đào tạo với nhu cầu tuyển dụng. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm chuẩn mực.

- Đối với lao động khai thác và phục vụ: Nâng cao trình độ hiểu biết về dịch vụ để tránh lúng túng trong xử lý nghiệp vụ. Đồng thời, lấy kỹ năng và tác phong phục vụ làm tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, còn nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ thiếu tận tình của nhân viên giao dịch Viettel, trong khi hầu hết mọi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đều ở khâu này.

Để chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo thì việc cần thiết lúc này là phải đánh giá được thực trạng đội ngũ lao động về các mặt trình độ, năng lực, cơ cấu... lấy đó làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của Tổng công ty. Việc đánh giá cần được dựa trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cụ thể và linh hoạt theo kế hoạch, quy hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh chứ không chỉ bằng hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường và phẩm chất đạo đức hay tiêu chuẩn cấp bậc đơn thuần.

1.1.2. Cải cách một cách căn bản hệ thống chế độ tiền lương và đãi ngộ

Trước hết, cần cải tiến dần phương thức tính lương theo thâm niên, xóa bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, chuyển sang tính lương theo mức cống hiến, căn cứ vào năng lực để tuyển chọn, đề bạt và tạo điều kiện để người lao động phát huy tài năng. Sở dĩ cần phải thay đổi cách tính lương như vậy là vì khi hội nhập kinh tế quốc tế, các công ty nước ngoài xâm nhập thị trường nội địa, cuộc chiến đầu tiên chính là việc giành giật "người giỏi". Có nghĩa là người lao động sẽ có sự phân biệt rõ ràng và công bằng. Tiền lương và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Tiền lương và đãi ngộ (bao gồm cả phần thuộc về tài chính và phi tài chính) chỉ phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy của nó khi có các quy chế linh hoạt và công bằng.

Việc xây dựng các quy chế đãi ngộ cần phù hợp với đặc thù từng công việc và địa phương để thu hút lực lượng lao động, nhất là lực lượng lao động có trình độ cao về làm việc các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa để giảm bớt tình trạng mất