Hiện nay, Viettel trong lòng công chúng là một nhà cung cấp giá rẻ. Điều này có thể mang lại lợi ích hiện tại cho Viettel, nhưng xét lợi ích dài hạn khi dân trí tăng lên, xu hướng tiêu dùng hàng hiệu có chất lượng tỷ lệ thuận với giá cả thì đây là một bất lợi lớn (đặc biệt khi Viettel gia nhập thị trường khu vực và thế giới), bởi giá cả rẻ cũng đồng nghĩa với việc Viettel không thể đảm bảo được chất lượng dịch vụ khi khách hàng cùng lúc ồ ạt chuyển sang sử dụng dịch vụ của Viettel. Bằng chứng là thời gian đầu do lượng khách tăng quá nhanh, Viettel đã không thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, mạng di động Viettel thường xuyên bị hiện tượng nghẽn mạch trong các đợt khuyến mại.
Theo thống kê trong năm 2006 mạng di động Viettel có tới 329 lần xảy ra sự cố, gây mất liên lạc 83,74 phút/trạm. Trong đó: do thiết bị, truyền dẫn là 222 sự cố chiếm 68%, do nguồn điện là 71 sự cố chiếm 21%, do các nguyên nhân khác là 36 sự cố chiếm 11% [2].
Giai đoạn 2004 - 2007 là giai đoạn bùng nổ nhu cầu sử dụng mạng di động Viettel nên dẫn đến công tác quản lý kỹ thuật chưa theo kịp yêu cầu phát triển nhanh của mạng lưới, công tác tối ưu mạng chưa đạt yêu cầu đề ra, công tác theo dõi, báo cáo sử dụng tài sản, vật tư kỹ thuật ở trung tâm viễn thông tỉnh được thực hiện chưa tốt. Chính những điều này đã làm giảm khả năng thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Viettel, dẫn đến làm giảm khả năng cạnh tranh của Viettel trên thị trường.
1.2. Số lượng cũng như chất lượng dịch vụ giá trị gia tăng của Viettel chưa thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.
Để biết được số lượng cũng như chất lượng dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng của Viettel so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực như thế nào thì ta có thể đánh giá thông qua khả năng đáp ứng mong đợi của khách hàng. sau đây là biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ giá trị gia tăng của các nhà cung cấp.
Biểu đồ 2.2: Møc ®é hµi lßng cđa kh¸ch hµng vÒ dÞch vô gi¸ trÞ gia t¨ng cđa c¸c nhµ cung cÊp
70.00%
60.00%
Hµi lßng B×nh th•êng
Kh«ng hµi lßng
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
VinaphoneMobiFone S-Fone Viettel tổng hợp
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp dự án nghiên cứu “Thái độ và hành vi tiêu dùng” của MobiFone tháng 8/2006)
Qua biểu đồ cho thấy: đối với dịch vụ gia tăng hiện đang cung cấp trên thị trường, tỷ lệ khách hàng hài lòng với dịch vụ chiếm từ 46% đến 53% tùy thuộc vào từng nhà cung cấp dịch vụ. Đối tượng khách hàng chưa thực sự hài lòng hoặc không hài lòng với dịch vụ chiếm tỷ lệ từ 39% đến 45% tùy thuộc từng nhà cung cấp, trong đó tỷ lệ khách hàng thực sự không hài lòng với dịch vụ gia tăng của Viettel chiếm tỷ lệ lớn nhất là 10.9% trong tổng khách hàng tham gia dự án nghiên cứu.
Nguyên nhân của sự không hài lòng này chính ở sự đơn điệu và kém thu hút với những dịch vụ hiện có của Viettel. Thêm vào đó Viettel thiếu nhiều dịch vụ có khả năng sinh lời cao, thu hút sự quan tâm, ưa thích của khách hàng như: dịch vụ tải nhạc chuông, logo, màn hình động, dịch vụ chúc mừng sinh nhật khách hàng, dịch vụ 1900 qua điện thoại… mà hiện những dịch vụ này đang là thế mạnh đặc biệt của mạng Vinaphone và MobiFone.
2. Hệ thống kênh phân phối chưa tạo được sự chuyên nghiệp và thuận lợi trong việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng
Hệ thống kênh phân phối giúp truyền tải dịch vụ tới khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ, hình ảnh, uy tín, năng lực cạnh tranh của Tổng công ty. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Viettel chủ yếu là đại lý phát triển chiếm từ 75% đến 80% số lượng thuê bao phát triển. Tuy vậy, chính sách thưởng kích hoạt, phí bán hàng và chế độ khoán số lượng thuê bao cho đại lý là chưa hợp lý. Mặt khác, quy định đối với đại lý ủy quyền chỉ được bán các sản phẩm dịch vụ của Viettel là quy định không có tính khả thi. Thực tế ngay cả đại lý cấp 1 cũng bán kèm các sản phẩm, dịch vụ khác kể cả dịch vụ của đối thủ cạnh tranh bởi vì chỉ chuyên bán dịch vụ của Viettel thì đại lý không đủ trang trải chi phí, dẫn đến việc các đại lý hoặc bị phá sản hoặc phải chuyển sang kinh doanh thêm các sản phẩm, dịch vụ khác.
Bên cạnh đó, sự gia tăng về số lượng và chất lượng nhân viên trong hệ thống (đặc biệt là bộ phận nhân viên giao dịch và nhân viên giải đáp khách hàng 198) cũng như sự chú trọng đầu tư cho các chương trình đào tạo, các buổi hội thảo, hội nghị nhằm nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng tiêu chuẩn nghiệp vụ trong công việc, dẫn đến việc không thỏa mãn được sự gia tăng về số lượng khách hàng quan tâm sử dụng dịch vụ Viettel. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel
Một hạn chế khác trong hệ thống kênh phân phối của Viettel đó là chính sách bán hàng cũng như cách quản lý kênh phân phối chưa hiệu quả. Sự trung thành của các đơn vị trong kênh phân phối vẫn còn ở mức thấp, chưa tận dụng được hết các nguồn lực từ bên ngoài trong khi chính sách phân phối của những đối thủ mới tham gia thị trường như HT mobile, EVN... tương đối hấp dẫn (áp dụng công nghệ CDMA) tạo điều kiện thuận lợi cho các đối thủ này nâng cao thị phần. Đây được coi là rào cản khó khăn nhất đối với Viettel trong bối cảnh hội nhập.
3. Công tác quảng bá hình ảnh của Viettel chưa thực sự hiệu quả
Cuộc khảo sát về hiệu quả truyền thông trên truyền hình được công ty TNHH Quảng cáo Đất Việt tiến hành vào tháng 12/2006 với việc điều tra mẫu khách hàng
tiềm năng có độ tuổi từ 18 đến 42 (đây là đối tượng sử dụng điện thoại nhiều nhất) đã cho kết quả như sau:
Bảng 2.9: So sánh chi phí quảng cáo truyền hình và tần suất quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ tháng 10, 11, 12 năm 2006
Đơn vị tính | Báo chí | Truyền hình | |||||
Tháng 10 | Tháng 11 | Tháng 12 | Tháng 10 | Tháng 11 | Tháng 12 | ||
E-Mobile | USD | 9.855 | 173.919 | ||||
Spot | 28 | 168 | |||||
S-Phone | USD | 42.419 | 126.731 | 98.134 | 257.688 | 482.932 | 183.474 |
Spot | 30 | 83 | 68 | 405 | 772 | 330 | |
Viettel | USD | 16.165 | 51.382 | 47.928 | 65.582 | 251.421 | 152.439 |
Spot | 13 | 39 | 39 | 281 | 557 | 379 | |
Vinaphone | USD | 46.841 | 38.769 | 48.500 | 198.320 | 103.252 | 148.266 |
Spot | 50 | 27 | 35 | 276 | 162 | 209 | |
MobiFone | USD | 17.713 | 49.477 | 114.574 | 602.722 | 511.611 | 637.022 |
Spot | 32 | 48 | 100 | 644 | 505 | 666 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Tỷ Lệ Các Dịch Vụ Chủ Yếu Trong Tổng Doanh Thu Của Viettel. -
Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội - Viettel Dựa Vào Hệ Thống Chỉ Tiêu. -
So Sánh Thị Phần Của Các Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Viễn Thông Tại Việt Nam -
Một Số Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội - Viettel. -
Nhóm Giải Pháp Liên Quan Đến Việc Mở Rộng Và Phát Triển Thị Trường Dịch Vụ Bưu Chính Viễn Thông. -
Tăng Cường Công Tác Quảng Cáo, Giới Thiệu Các Dịch Vụ.
Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.
(Nguồn: Công ty TNHH Quảng cáo Đất Việt)
Qua bảng số liệu trên ta thấy: ngân sách chi cho quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh là khá cao so với Viettel đặc biệt là MobiFone, ngân sách chi cho quảng cáo cao gấp nhiều lần Viettel. Ví dụ trong tháng 12/2006 Viettel chi 152.439 USD cho quảng cáo truyền hình thì MobiFone chi 637.022 USD, gấp 4,18 lần Viettel. Tương tự như vậy đối với báo chí, trong tháng 12/2006 Viettel chi 47.928 USD cho quảng cáo trên báo chí thì MobiFone chi 114.574 USD, gấp 2,4 lần Viettel. MobiFone chi phí cho quảng cáo truyền hình gấp 4,18 lần Viettel nhưng số Spot quảng cáo chỉ gấp 1,76 lần Viettel. Điều này có nghĩa là MobiFone đã đặt các giờ quảng cáo đẹp hơn Viettel. Với báo chí MobiFone chi gấp 2,4 lần Viettel, số Spot gấp 2,56 lần Viettel, tỷ lệ tăng này là tương ứng. Qua đây ta cũng có thể thấy được
MobiFone đã thể hiện tính đẳng cấp và sang trọng của mình thông qua việc quảng cáo trên truyền hình và trên báo chí.
Bảng 2.10: So sánh hiệu quả truyền thông trên truyền hình của các nhà cung
cấp năm 2006
Units | Đài truyền hình | ||||
TP.HCM | Hà Nội | Đà Nẵng | Cần Thơ | ||
E Mobile | GRPs | 1640.6 | 1788.6 | 688.3 | 693.6 |
Tần suất (lần) | 18,4 | 20,4 | 11,6 | 12,8 | |
S - Phone | GRPs | 1072.2 | 778.1 | 778.1 | 987.1 |
Tần suất (lần) | 11,6 | 8,1 | 8,1 | 10,4 | |
Viettel | GRPs | 409.1 | 546.1 | 546.1 | 1108.8 |
Tần suất (lần) | 5,0 | 6,3 | 6,3 | 11,8 | |
Vinaphone | GRPs | 819.5 | 876.4 | 876.4 | 1040.8 |
Tần suất (lần) | 8,8 | 9,4 | 9,4 | 10,6 | |
Mobile Fone | GRPs | 3209.5 | 3254.3 | 3254.3 | 3507.5 |
Tần suất (lần) | 33,1 | 34,1 | 34,1 | 36,2 |
(Nguồn: Công ty TNHH Quảng cáo Đất Việt)
Nhìn vào bảng số liệu 10 thì ta lại thấy rõ hơn hiệu quả quảng cáo trên truyền hình của Viettel. Tại hai thị trường lớn là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, số lần trung bình mà 01 đối tượng mục tiêu có thể nhìn thấy được mẫu quảng cáo của Viettel tương ứng là 6,3 lần và 5 lần. Trong khi đó thì con số này ở MobiFone là 34,1 lần và 33,1 lần. MobiFone chi cho quảng cáo gấp 4,18 lần Viettel vào tháng 12 năm 2006 nhưng lại thu được hiệu quả gấp 5,41 lần tại Hà Nội và 6,62 lần tại TP. Hồ Chí Minh. Điều này cho thấy chính sách quảng cáo của Viettel đã không đạt hiệu quả.
Như vậy, trong thời gian qua, có thể thấy ngân sách đầu tư và hiệu quả của công tác truyền thông quảng cáo của Viettel là thấp hơn nhiều so với các đối thủ
cạnh tranh. Nguyên nhân có thể do Viettel là một doanh nghiệp viễn thông non trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh, Viettel lại thực hiện đầu tư quá dàn trải nên rơi vào tình trạng nguồn tài chính bị phân tán, dẫn đến ngân sách đầu tư truyền thông quảng cáo bị ảnh hưởng. Thêm vào đó tốc độ tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên Marketing chuyên nghiệp của Viettel không theo kịp tốc độ phát triển nhanh nhu cầu dịch vụ viễn thông do Viettel cung cấp dẫn đến việc Viettel có đầu tư vào quảng cáo nhưng lại không thu được nhiều hiệu quả.
4. Hoạt động chăm sóc khách hàng còn nhiều thiếu sót.
Bảng 2.11: Kết quả thực hiện giải đáp khách hàng tại Trung tâm giải đáp khách hàng của Viettel
Đơn vị tính | Tổng | Tỷ lệ (%) | |
Tổng cuộc gọi đến | Cuộc gọi | 26.814.236 | 100 |
Cuộc gọi được điện thoại viên trả lời | Cuộc gọi | 17.091.806 | 63,74 |
Cuộc gọi trả lời tự động | Cuộc gọi | 6.062.041 | 22,60 |
Cuộc gọi rớt | Cuộc gọi | 3.660.389 | 13,66 |
(Nguồn: Trung tâm giải đáp khách hàng Viettel)
Qua bảng số liệu trên ta thấy: Các cuộc gọi đến tổng đài 198 được trực tiếp các điện thoại viên trả lời chiếm 63,74%, các cuộc gọi đến được trả lời tự động chiếm 22,6%, còn tỷ lệ gọi rớt chiếm tới 13,66%. Trong khi đó, theo tiêu chuẩn của các nhà cung cấp dịch vụ nổi tiếng trên thế giới, tỷ lệ khách hàng gọi đến được điện thoại viên trực tiếp trả lời chiếm 70 đến 75%, trả lời tự động chiếm 15 đến 20%, tỷ lệ rớt cuộc gọi nhỏ hơn 5%.
Như vậy, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng khách hàng của Viettel còn thấp hơn nhiều so với các nhà cung cấp khác như Vinaphone, MobiFone. Viettel còn gặp khó khăn trong công tác tuyển chọn, tuyển mộ, đào tạo, chuyên nghiệp hóa đội ngũ nhân viên giao dịch, nhân viên chăm sóc khách hàng với chuyên môn nghiệp vụ, đặc thù. Hoạt động chăm sóc khách hàng của Viettel chưa có sự phối hợp giữa các bộ phận liên quan tới chất lượng dịch vụ và bộ phận quản lý bán
hàng. Hơn nữa bộ phận giao dịch cửa hàng và bộ phận giải đáp khách hàng của Viettel còn thiếu nhiều điện thoại viên để trực tiếp trả lời khách hàng nên chưa đem lại hiệu quả cao như mục tiêu mà Tổng công ty đề ra. Với định hướng phát triển luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng và coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt để tăng chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng đòi hỏi Viettel cần đầu tư về hạ tầng và con người hơn nữa nhằm đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Tóm lại, tuy có một số hạn chế trong cạnh tranh nhưng sự phát triển của ngành Viễn thông và những tác động của môi trường vĩ mô đã mở ra cho Viettel nhiều cơ hội phát triển. Dưới góc độ của từng quốc gia, Viễn thông luôn luôn đặt ở vị trí hàng đầu trong chính sách phát triển, vì nếu mạng Viễn thông tốt sẽ đóng góp to lớn cho các ngành kinh tế khác phát triển, không những thế Viễn thông còn liên quan đến các yếu tố nhạy cảm như an ninh, chính trị, chủ quyền quốc gia. Do có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội của đất nước nên ngành Viễn thông được chính phủ cho hưởng rất nhiều ưu đãi về thuế, lãi suất tiền vay, thưởng hạn ngạnh… Đó là cơ hội cho Viettel tự khẳng định mình trên thương trường.
Nền kinh tế thị trường phát triển năng động, các mối quan hệ tiền tệ được tự do hóa song cũng không ít khốc liệt, các doanh nghiệp luôn bị cuốn vào trong vòng quay không ngừng của sự phát triển, mà ở đó, bất cứ một doanh nghiệp nào nếu không theo kịp sự thay đổi của thị trường đều bị đào thải. Do đó, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải hết sức cố gắng tiết kiệm các yếu tố đầu vào, khai thác triệt để các nguồn thu, tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh mà thị trường đem lại. Phát triển thị trường là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp có thể vươn lên trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu lợi nhuận. Hiện nay, mục tiêu phát triển thị trường Viễn thông được coi là nhiệm vụ chính của Viettel. Đây là loại hình dịch vụ với phương tiện liên lạc hết sức mới mẻ, đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng. Do vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, Viettel phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tiến công nghệ, đồng
thời quan tâm đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực nhằm thích ứng với những thay đổi mang tính thời đại của khoa học công nghệ như ngày nay.