Mục Tiêu Phát Triển Và Định Hướng Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty

Chính sách về đảm bảo cạnh tranh trong cung ứng nhiên liệu hàng không: Mặc dù cạnh tranh luôn là yếu tố thúc đẩy các doanh nghiệp tự vận động, đổi mới nhưng để đảm bảo cạnh tranh nhà nước cần có những biện pháp bảo đảm cạnh tranh có hiệu quả trong khi đó hiện nay nhà nước chưa có những chính sách phù hợp để thực hiện chức năng quản lý cạnh tranh.

Chính sách thu hút, đãi ngộ đối với lao động giỏi còn bị hạn chế do nhiều quy định đối với doanh nghiệp nhà nước sở hữu vốn gây khó cho việc thực thi của doanh nghiệp.

Tiểu kết Chương 2

Trong chương 2, luận văn đã nêu khái quát về Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (SKYPEC), đặc điểm, kết quả hoạt động SXKD và Phân tích thực trạng NLCT của Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (SKYPEC) trong giai đoạn từ năm 2018 - 2020. Kết quả phân tích cho thấy công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (SKYPEC) với thị trường kinh doanh nhiên liệu hàng không phân bổ toàn Việt Nam, hiện nay công ty đang duy trì một mạng lưới cung ứng nhiên liệu hàng không hiện diện tại tất cả các sân bay trong nước, tuy nhiên, sự phát triển này còn chưa tương xứng với những tiềm năng, nguồn lực và lợi thế hiện có của SKYPEC. Từ những phân tích thực trạng NLCT của doanh nghiệp, luận án đưa ra những đánh giá chung và xác định những thành công, hạn chế và nguyên nhân thông qua các tiêu chí đánh giá ở cấp độ các yếu tố cấu thành và các tiêu chí đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở để đề xuất những giải pháp nâng cao NLCT của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể đi sâu vào khai thác thị trường nội địa trong những năm tiếp theo.

Chương 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC)

3.1. Mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (SKYPEC) đến năm 2025

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2025

Công ty luôn củng cố uy tín và vị thế hàng đầu của Công ty trong lĩnh vực cung ứng nhiên liệu hàng không tại Việt Nam, trong đó trọng tâm tăng cường chất lượng dịch vụ, nâng cao NLCT, đổi mới và cải tiến công tác quản lý, đảm bảo sử dụng hiệu quả và linh hoạt các nguồn lực phục vụ hoạt động SXKD.

Trong giai đoạn 2021-2025, Công ty ưu tiên tập trung tăng cường nội lực (nguồn lực bên trong) dựa trên các phân tích cạnh tranh trong ngành, trong đó sẽ tập trung thực hiện một số mục tiêu như sau:

Đầu tiên, tăng năng suất lao động, cắt giảm chi phí, khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực thông qua đổi mới, cải tiến hoạt động quản lý và sản xuất, giảm chi phí cố định và biến đổi, giảm chi phí hao hụt trong quá trình hoạt động SXKD; Lập ban đổi mới công nghệ thông tin theo nhu cầu của Cuộc cách mạng 4.0.

Tiếp theo, Công ty cần nâng cao chất lượng dịch vụ đạt mức cạnh tranh trong ngành, tiến tới chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế thông qua văn hóa doanh nghiệp, đổi mới và điều chỉnh tổ chức hoạt động SXKD, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Bên cạnh đó, thực hiện đầu tư một số hạng mục, đổi mới hạ tầng công nghệ thông tin, công cụ, dụng cụ lao động.

Ngoài ra, SKYPEC tăng cường hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng quốc tế, thực hiện các chính sách hợp tác linh hoạt, gắn kết và phát triển mạng lưới khách hàng. Chủ động tìm kiếm những nhà cung ứng mới, đảm bảo nguồn cung nhiên liệu hàng không luôn sẵn sàng và đầy đủ.

Mục tiêu cuối cùng trong giai đoạn này là thay đổi hình ảnh và bộ nhận diện thương hiệu của Công ty hướng tới dịch vụ chuyên nghiệp phục vụ khách hàng.

Dựa trên tiền đề là những nguồn lực được ổn định từ giai đoạn 2021 - 2025, tận dụng triệt để các ưu thế cạnh tranh rõ nét trên thị trường, Công ty khẳng định vững chắc thương hiệu và duy trì vị trí dẫn đầu, trong đó tập trung thực hiện một số mục tiêu trong tương lai như sau:

Thứ nhất, trở thành một trong những lựa chọn hàng đầu của của các hãng hàng không, trong đó có cả những khách hàng lớn quốc tế, mang lại cho khách hàng những giá trị dịch vụ gia tăng và khác biệt.

Thứ hai, thực hiện cổ phần hóa, chuyển đổi cơ cấu cổ đông, đảm bảo hiệu quả tài chính của cổ đông và lợi ích người lao động.

Thứ ba, thực hiện đầu tư và đảm bảo hiệu quả đầu tư của các dự án của Công ty phục vụ hoạt động SXKD.

Thứ tư, nghiên cứu phát triển thị trường/lĩnh vực mới, chuẩn bị cho mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ các ngành liên quan.

3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến năm 2025

3.1.2.1. Định hướng về tiết giảm chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty đã thực hiện nghiêm Chỉ thị số 310/TCTHK-TCKT ngày 12/3/2020 của Tổng Giám đốc-Tổng Công ty Hàng không Việt Nam về việc điều chỉnh, cắt giảm ngân sách, triệt để tiết kiệm ứng phó ảnh hưởng nghiêm trọng của dịch Covid-

19. Từ đó, SKYPEC đã kịp thời ban hành các Chỉ thị, văn bản hướng dẫn đến các cơ quan, đơn vị trực thuộc nêu cao tinh thần triệt để tiết kiệm, tiết giảm đến từng khoản mục chi phí (Chi công tác phí, phép, Chi hội nghị, quảng cáo, marketing, Chi CCDC sản xuất,…); Tiết giảm, giãn tiến độ thực hiện đối với kế hoạch sửa chữa lớn tài sản cố định; Tiết giảm đối các khoản chi có tính chất phúc lợi, cắt toàn bộ khoản chi bảo hiểm hưu trí tự nguyện chi trang phục ngành,….

3.1.2.2. Định hướng về đảm bảo an toàn phòng chống dịch bệnh

Công ty đã ban hành Chỉ thị số 153/CT-NLHK ngày 31/01/2020 về việc tăng cường công tác phòng, chống dịch viêm đường hô hấp cấp do chủng mới của

virus Corona gây ra để kịp thời đôn đốc, chỉ đạo đến từng bộ phận, người lao động yêu cầu phải nâng cao ý thức trong công tác phòng, chống dịch bệnh Covid-19, thực hiện các quy trình, quy định về bảo hộ lao động, vệ sinh phòng dịch, chống lây nhiễm đặc biệt đối với người lao động tuyến đầu có tiếp xúc với khách hàng.

3.1.2.3. Định hướng về sử dụng lao động, cắt giảm tiền lương

Công ty phải triển khai thường xuyên, liên tục các phương án về chính sách lao động - tiền lương nhằm đảm bảo cân đối, phù hợp lao động - việc làm - chi phí trong từng giai đoạn. Công ty ưu tiên bố trí người lao động nghỉ phép tối đa, tạm hoãn hợp đồng theo nguyện vọng cá nhân và bố trí ngừng việc luân phiên tương ứng với sản lượng thực hiện từng tháng (trong quý II/2020 đã bố trí ngừng việc tối đa đến 70% lao động). Người lao động làm việc được bố trí linh hoạt về thời gian lao động, vị trí làm việc tương ứng với các chính sách khai thác của các đơn vị vận tải hàng không (tạm dừng/mở rộng các đường bay nội địa…). Các chính sách về bố trí lao động đã làm tiết giảm các chi phí nhân công tối đa (tiền lương, bảo hiểm, ăn ca…), góp phần vào thực hiện chủ trương tiết kiệm triệt để chi phí của Tổng Công ty và Công ty.

3.1.2.4. Định hướng về điều hành hàng hóa

Luôn cập nhật thông tin từ các hãng hàng không để điều chỉnh linh hoạt kế hoạch bán hàng làm cơ sở để chủ động điều chỉnh kế hoạch nhập hàng, điều động hàng hóa, linh hoạt trong quản trị hàng hóa, nguồn vốn…đảm bảo giảm thiểu rủi ro ảnh hưởng đến kết quả SXKD. Với các giải pháp về điều hành hàng hóa linh hoạt, cũng như các nỗ lực đàm phán với các đối tác cả trong và ngoài nước, sẽ góp phần giúp Công ty giảm chi phí khoảng 600 tỷ đồng, cụ thể:

- Việc hủy các lô hàng đã đặt trong các tháng trước (các lô hàng nhập khẩu và hủy những lô hàng đường thủy trong nước) giúp giảm chi phí hàng tồn cho Công ty

- Việc áp dụng công thức giá linh hoạt như hàng đặt tháng 2, chuyển nhận tháng 3, giá tháng 3; hàng đặt tháng 3, nhận tháng 5, giá tháng 4 sẽ góp phần giảm chi phí giá vốn cho Công ty.

3.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam (SKYPEC) đến năm 2025

3.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty qua các yếu tố cấu thành

3.2.1.1. Nâng cao nguồn lực con người

Để việc đảm bảo mạng lưới thông tin nội bộ được thông suốt giúp công ty điều hành các cuộc họp với chi nhánh có thể cải thiện kết quả hoạt động SXKD bằng cách yêu cầu các đơn vị trực thuộc tham gia cuộc họp có sẵn các chủ đề, nội dung họp nêu trong văn bản gửi công ty. Việc chuẩn bị các văn bản tường trình được chuẩn bị kỹ lưỡng và dành thời gian để đọc chúng sẽ tạo nền tảng cho việc hiểu sâu về các vấn đề phát sinh mà công ty phải đối mặt.

Công tác đào tạo và quản lý ở Công ty đã được chú trọng hơn trong những năm gần đây tuy nhiên vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách để phân tích, báo cáo các số liệu, chỉ tiêu kịp thời về hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, do đó chưa mang lại hiệu quả cao. Trong thời gian tới Công ty cần hoàn thiện hơn nữa công tác này để có được một hệ thống báo cáo có thể đáp ứng được yêu cầu quản lý.

Khách hàng sẽ không bao giờ yêu thích một công ty mà ngay cả những người nhân viên không yêu thích công ty đó. Trong thực tế, nhân viên của doanh nghiệp chính là những người chịu trách nhiệm trực tiếp kết nối với khách hàng, họ chính là sứ giả truyền tải những giá trị thương hiệu của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp tạo ra được môi trường làm việc hạnh phúc cho nhân viên, những trải nghiệm tốt đẹp đó chắc chắn sẽ đọng lại trong tâm trí họ và nhanh chóng lan tỏa đến khách hàng. Ngược lại, khi nhân viên không yêu thích công việc hoặc mang cảm xúc tiêu cực, điều đó sẽ lập tức tác động đến trải nghiệm của chính các thượng đế của doanh nghiệp. Người nhân viên sẽ mang đến cho khách hàng những điều tương tự mà doanh nghiệp dành cho họ.

Có thể doanh nghiệp chưa biết, nhưng sự thành công của những ông lớn trên thế giới như Amazon, Apple, Zara hay BMW có một phần đóng góp không nhỏ đến từ những nỗ lực không ngừng nghỉ của họ dành cho việc xây dựng quan hệ khách hàng. Hơn thế nữa, quan hệ khách hàng đã vượt lên trên giới hạn của việc giao tiếp hay đơn

thuần là một dịch vụ đi kèm, nó đã trở thành vũ khí xây dựng bản sắc thương hiệu của doanh nghiệp, giúp sản phẩm đi sâu vào trong tiềm thức của khách hàng.

SKYPEC có thể học hỏi phương thức của Apple trong đào tạo nhân viên Marketing của mình. Một case study điển hình cho việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng là việc Apple áp dụng chiến dịch “Customer First” trong việc đào tạo nhân viên của họ.

Ví dụ, những nhân viên trong một cửa hàng của Apple không bị áp đặt doanh số, thay vào đó, họ được đào tạo để học cách kết nối với khách hàng và bán hàng theo phương thức A.P.P.L.E như sau:

A - Approach (Tiếp cận): luôn tiếp cận khách hàng theo phương thức cá nhân hóa

P - Probe (Thăm dò): thăm dò để hiểu những gì khách hàng đang theo đuổi

P - Present (Trình bày): trình bày giải pháp cho khách hàng

L - Listen (Lắng nghe): lắng nghe và giải quyết bất kỳ vấn đề hoặc mối quan tâm nào của khách hàng.

E- End (Kết thúc): luôn kết thúc cuộc trò chuyện bằng một lời chia tay đầy lưu luyến

Và đó là một trong những lý do tại sao mà sản phẩm của Apple luôn được người tiêu dùng săn đón đến như vậy.

3.2.1.2. Nâng cao nguồn lực tài chính

Để thực hiện triển khai có hiệu quả chiến lược kinh doanh đến năm 2025 và tầm nhìn trong tương lai, Công ty cần huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong SXKD, đặc biệt là các nguồn lực về tài chính. Các vấn đề đặt ra khi xây dựng chiến lược tài chính đó là:

- Tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng thông qua việc sử dụng tiết kiệm, có hiệu quả các nguồn lực SXKD.

- Kiểm soát chi phí lãi vay, linh hoạt ứng phó với biến động tỷ giá.

- Tối ưu hóa trong việc sử dụng dòng tiền.

- Bổ sung vốn chủ sở hữu từ kết quả của hoạt động kinh doanh của Công ty, huy động vốn trên thị trường vốn.

- Xây dựng chiến lược huy động, quản lý và sử dụng vốn kinh doanh của Công ty giai đoạn đến 2025 và tầm nhìn đến 2030 bao gồm:

+ Sử dụng kết hợp nhiều nguồn vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho nhu cầu vốn KD của Công ty, trong giai đoạn này chú trọng đến nguồn vốn vay đặc biệt vay ngắn hạn từ bên ngoài theo quy định.

+ Phải đảm bảo các cân đối lớn về tài chính ở mức độ an toàn, giữ vững và tăng cường khả năng thanh toán.

+ Từng bước tiến hành nâng cao tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng tài sản của Công ty.

* Kế hoạch tài chính năm 2022

Kế hoạch lợi nhuận năm 2022 ước đạt 285,5 tỷ đồng, bao gồm:

- Lợi nhuận từ hoạt động Cung ứng và tra nạp ước đạt 321,7 tỷ đồng tăng 18% so với năm 2021 là do sản lượng năm 2019 tăng 12% so với năm 2018. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu năm 2022 (16,5%) cao hơn tốc độ tăng của chi phí (14%).

- Lợi nhuận từ kết quả hoạt động tài chính và hoạt động khác ước lỗ 36,2 tỷ đồng, do dự kiến tỷ giá tăng 2%. Trong đó, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư ngoài doanh nghiệp (cổ tức được chia) là 2 tỷ đồng (trong đó thu cổ tức Công ty Cổ phần Nhiên liệu Hàng không Nội Bài - NAFSC là 0,8 tỷ đồng và Công ty Cổ phần Thương mại Tân Sơn Nhất - TAPETCO là 1,2 tỷ đồng).

* Kế hoạch tài chính năm 2023

Kế hoạch lợi nhuận năm 2023 ước đạt 298 tỷ đồng, bao gồm:

- Lợi nhuận từ hoạt động Cung ứng và tra nạp dự kiến đạt 332,6 tỷ đồng tăng 3% so với năm 2022 là do sản lượng tra nạp năm 2020 tăng 10% so với năm 2022, tốc độ tăng trưởng doanh thu của năm 2023 là 12% trong khi tốc độ tăng chi phí chỉ có 11% so với năm 2022.

- Lợi nhuận từ kết quả hoạt động tài chính và hoạt động khác ước lỗ 34,6 tỷ đồng, do dự kiến tỷ giá tăng 2% và số dư nợ vay USD tăng 11 triệu USD so với năm 2022. Trong đó, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư ra ngoài doanh nghiệp (cổ tức được chia) là 2,4 tỷ đồng. Trong đó thu cổ tức Công ty Cổ phần Nhiên liệu Hàng

không Nội Bài (NAFSC) là 1 tỷ đồng; Công ty Cổ phần Thương mại Tân Sơn Nhất (TAPETCO) là 1,4 tỷ đồng.

* Kế hoạch tài chính năm 2024

Kế hoạch lợi nhuận năm 2024 ước đạt 334,4 tỷ đồng, bao gồm:

- Lợi nhuận từ hoạt động Cung ứng và tra nạp của Công ty ước đạt 367,4 tỷ đồng tăng 10% so với năm 2023 là do sản lượng tra nạp năm 2024 tăng 8% so với năm 2023.

- Lợi nhuận từ kết quả hoạt động tài chính và hoạt động khác ước lỗ 33 tỷ đồng, do dự kiến tỷ giá tăng 2% và số dư nợ vay USD tăng 10 triệu USD so với năm 2023. Trong đó, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư ngoài doanh nghiệp (cổ tức được chia) là 2,7 tỷ đồng.

* Kế hoạch tài chính năm 2025

Kế hoạch lợi nhuận năm 2025 ước đạt 359,6 tỷ đồng, bao gồm:

- Lợi nhuận từ hoạt động Cung ứng và tra nạp của Công ty ước đạt 390,7 tỷ đồng tăng 6% so với năm 2024 là do sản lượng tra nạp năm 2025 tăng 8% so với năm 2024.

- Lợi nhuận từ kết quả hoạt động tài chính và hoạt động khác ước lỗ 31 tỷ đồng, do dự kiến tỷ giá tăng 2% và số dư nợ vay USD tăng 11 triệu USD so với năm 2025. Trong đó, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư ngoài doanh nghiệp (cổ tức được chia) là 3,1 tỷ đồng.

3.2.1.3. Nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật - công nghệ

Công ty cần áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp. Để đạt được điều này doanh nghiệp phải tập trung vào hai nội dung cơ bản:

Với đặc điểm dịch vụ khách hàng là đáp ứng nhu cầu cung cấp nhiên liệu hàng không Jet A-1 tại các sân bay tại Việt Nam của các hãng hàng không trong và ngoài nước, trong những năm gần đây, SKYPEC đã triển khai có hiệu quả trong hoạt động SXKD như đầu tư quy mô lớn với tiềm lực tài chính mạnh để đáp ứng khách hàng (theo phân khúc khách hàng và đẳng cấp sao của các hãng hàng không