Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần nhà Hà Nội

sáng với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luạan sự đánh giá đó với người lao động.

Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Riêng đối với những người không tạo ra sản phẩm vật chất thì việc xác định thành quả lao động rất khó khăn và phức tạp, do đó đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải chính xác và hiệu quả. Các kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối với việc thực hiện công việc của người lao động và ra quyết định nhân sự của nhà quản trị, không những thế mà các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân lực có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng của mình. Hơn nữa các kết quả đánh giá sự thực hiện công việc và sự thảo luận các kết quả đó đối với người lao động có ảnh hưởng rát lớn đến việc xây dựng đạo đức thái độ của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động.

Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá trình quản lý nhân lực, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của người lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động, đồng thời cung cấp các thông tin cho người lao động và người quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc.

Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trình ra quyết đinhj nhân sự cũng như quá trình thực hiện công việc do vậy kết quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:

Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá trình quản lý nhân sự, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của người lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động. Đồng thời cung cấp các thông tin cho người lao động và người quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trình ra quyết định nhân sự cũng như quá trình thực hiện công việc do vậy kết quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:

* Yêu cầu về tính phù hợp: tức là công tác đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý và các chỉ tiêu đánhgiá được nhất thiết kế trong phiếu đánh giá phải phản ánh được các yếu tố chủ yếu của công việc.

* Yêu cầu về tính nhậy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và người không hoàn thành tốt công việc.

* Yêu cầu tính tin cậy: tức là đòi hỏi sự nhất quán.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 64 trang tài liệu này.

* Yêu cầu về tính được chấp nhận: nghĩa là kết quả đánh giá cũng như phương pháp đánh giá phải được sự ủng hộ đồng tình của tập thể lao động và cá nhân người lao động được đánh giá.

* Yêu cầu về tính thực tiễn: tức là kết quả đánh giá phải phản ánh đúng, chính xác tình hình thực tế, đồng thời các phương pháp đánh giá phải đảm bảo tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn.

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Mặt khác tại mỗi doanh nghiệp cũng có nhữngđặc điểm khác nhau như đặc trưng công nghệ, quy mô, sản phẩm do đó thực hiện công tác đánh giá cần lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với từng loại doanh nghiệp. Sau đây là một số phương pháp đánh giá điển hình:

* Phương pháp thang điểm đồ thị:

Trong phương pháp này dựa trên ý kiến chủ quan của mình người đánh giá sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo một thang điểm từ thấp đến cao, các chỉ tiêu đánh giá được xếp theo thứ tự bao gồm cả những chỉ tiêu có liên quan trực tiếp đến công việc phương pháp này có ưu điểm là các kết quả đánh giá được thể hiện bằng số tạo điều kiện tính được điểm trung bình và so sánh được giữa các nhân viên và thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự. Đồng thời phương pháp này cũng đảm bảo tính kinh tế cao vì việc thiết kế quản lý phiếu đánh giá đơn giản chi phí thấp, đào tạo người đánh giá đơn giản có thể áp dụng phiếu cho số lượng lớn

người cần đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm là dễ mắc lỗi thiên vị do ảnh hưởng của tính chủ quan, dễ bỏ qua các chi tiêu đặc biệt cụ thể đối với từng việc và người sử dụng phiếu có thể hiểu khác nhau về cùng một kết quả đánh giá.

*Danh mục kiểm tra: Là một danh mục các câu miêu tả về các thái độ và hành vì có thể xẩy ra của người lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tượng đánh giá còn những câu không phù hợp thì bỏ trống. Phương pháp này có ưu điểm là việc đánh giá được tiêu chuẩn hoá, dễ sử dụng, dễ quản lý, dễ đào tạo người đánh giá, tính kinh tế cao. Và phương pháp này cũng có những nhược điểm như dễ mắc lỗi thiên vị do ý kiến chủ quan của người đánh giá, việc xác định quyền số phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người thiết kế phiếu và các câu đánh giá chung làm giảm tính liên quan đến công việc.

* Đánh giá bằng các sự kiện ngẫu nhiên: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách miêu tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố.

Ưu điểm của phương pháp là rất thuận lợi cho thông tin ngược về sự thực hiện công việc của họ và hạn chế tính thiên vị. Nhưng nhược điểm của phương pháp là dễ bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất làm cho người lao động dễ có suy nghĩ tiêu cực đối với cán bộ lãnh đạo.

* Các phương pháp so sánh.

Các phương pháp so sánh dựa trên sự thực hiện công việc vủa người lao động với đồng nghiệp của họ và trên phiếu đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung, phương pháp này chỉ được thực hiện với người lãnh đạo trực tiếp. Các phương pháp so sánh bao gồm phương pháp xếp hạng, phương pháp phối hợp bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp ưu điểm của các phương pháp này là đơn giản, dễ sử dụng và có thể tiêu chuẩn hoá được. Đồng thời phương pháp này cũng có những nhược điểm là dễ mắc lỗi thành kiến, các thông tin ngược lại bị hạn chế dễ tạo nên sự cạnh tranh nội bộ.

* Sử dụng bằng tường thuật.

Người đánh giá miêu tả bằng việc viết các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các gợi ý về biện pháp hoàn thiện, thực hiện công việc của nhân viên và bản tường thuật được viết theo những chủ đề, những mục tiêu nhất định.

Phương pháp này có ưu điểm là rất thuận lợi cho việc thông tin ngược bởi người lao động, bên cạnh đó phương pháp này cũng có nhược điểm là không so sánh được giữa các cá nhân, các bộ phận với nhau và có sử dụng để ra quyết định về nhân sự.

* Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin ngược cho từng thời kỳ. Phương pháp này có tác dụng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và các mục tiêu công việc giúp cho người lãnh đạo và nhân viên thấy được nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này có khó khăn trong việc xác định mục tiêu, đòi hỏi lượng hoá các mục tiêu, gặp khó khăn trong việc đánh giá mặt chất của công việc và dễ mắc lỗi thành kiến.

Để tiến hành thực hiện quá trình đánh giá công việc thì phòng quản trị nhân lực có vai trò thực hiện toàn bộ công tác đánh giá như thiết kế toàn bộ quá trình đánh giá thực hiện công việc trong sự phối hợp hoạt động với các cán bộ lãnh đạo, các cấp và các bộ phận, thực hiện việc hướng dẫn và đào tạo người đánh giá, đồng thời phòng quản trị nhân lực cũng tổng hợp các kết quả đánh giá, trên cơ sở đó xem xét mức độ thành công của việc thực hiện các chức năng quản lý nhân sự và có biện pháp để xử lý các sai sót.

Quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện theo những bước sau:

- Bước 1: Lựa chọn phương pháp đánh giá.

- Bước 2: Lựa chọn người đánh giá tức là lựa chọn những người quan sát đánh giá thực hiện công việc của đối tượng đánh giá.

- Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá tuỳ vào đặc điểm của doanh nghiệp mà có chu kỳ đánh giá cho phù hợp như 6 tháng, 1 năm, theo từng dự án...

- Bước 4: Đào tạo người đánh giá tức là hướng dẫn người tiến hành thực hiện công tác đánh giá để họ hiểu mục đích và phương pháp đánh giá.

- Bước 5: Phỏng vấn đánh giá.

2- Bố trí sử dụng cán bộ:

Bố trí sử dụng cán bộ đó là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn lao động, đồng thời đây cũng là quá trình nhà quản trị ra quyết định về nhân sự đối với người lao động trong doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm các công việc sau:

* Đinh hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp cho công nhân viên mới làm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.

Công tác này thường được thực hiện đối với nhân viên mới tức là những nhân viên đã được tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn. Công tác này có ý nghĩa rất quan trọng vì giúp cho thời gian làm quen với công việc giúp cho người lao động nhanh chóng đạt được năng suất cao nên giảm được chi phí nhập việc. Định hướng còn giúp cho rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, giúp người lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới. Định hướng có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp và tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động với doanh nghiệp, do vậy việc định hướng phải được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc.

* Biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại doanh nghiệp trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm được đúng người vào đúng việc hay có thể nói đó là việc chuyển người lao động đến vị trí làm việc mới phù hợp hơn.

Đây là công tác thường được áp dụng đối với những cán bộ nhân viên hiện đang làm trong doanh nghiệp, mục đích của việc này là làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Có thể nói đây chính là các quyết định về nhân sự của phòng quản trị nhân lực trong doanh

nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm các quyết định về nhân sự sau: thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức

- Thuyên chuyển là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang công việc khác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa dư này sang địa chỉ khác .

- Đề bạt đó là sự bố trí lại lao động trong đó người lao động được đưa vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn.

- Giáng chức đó là một dạng bố trí lại lao động trong đó người lao động được đưa tới một vị trí việc làm với tiền lương thấp hơn, trách nhiệm và cơ hội phát triển thấp hơn.

Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà nội.

I- Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng. 1- Quá trình hình thành và phát triển:

Trong bầu không khí “đổi mới” sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (năm 1986) lần đầu tiên ở nước ta các ngân hàng cổ phần được thành lập ngân hàng nhà thành phố Hà nội - tiền thân của ngân hàng TMCP nhà Hà nội ngày nay, là một trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên đó.

Ngày 30 tháng 12 năm 1988, tổng giám đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ra quyết định 139 - NH/QĐ ban hành “Điều lệ ngân hàng phát triển nhà thành phố Hà nội” Ngày 31 tháng 12 năm 1988, UBND thành phố Hà nội ra quyết định số 6719/QĐ-UB cho phép ngân hàng phát triển nhà Hà nội có tên gọi HABUBANK (viết tắt là HBB) được hoạt động kể từ ngày 2 tháng 1 năm 1989.

Thực hiện pháp lệnh ngân hàng, Hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính do chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam ban hành ngày 24 tháng 5 năm 1990, ngân hàng Nhà nước đã cấp giấy phép hoạt động số 00020/NH-GP ngày 6 tháng 6 năm 1992 theo đó ngân hàng nhà Hà nội được mang tên mới “ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà nội” vốn điều lệ qui định là 5 tỷ đồng. Cùng ngày ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành quyết định số 104/QĐ-NH5 xác định nội dung hoạt động của HABUBANK.

Đến nay, trải qua hơn 10 năm tồn tại, ngân hàng nhà Hà nội đã không ngừng phấn đấu, vượt qua nhiều khó khăn thử thách và phát triển. Ngân hàng đã tiến hành nhiều lần Đại hội Cổ đông thường niên. Có thể nói Đại hội Cổ đông lần thứ IV họp ngày 28 tháng 3 năm 1995 tiến hành sau Đại hội Cổ đông bất thường họp ngày 25 tháng 2 năm 1995 là một mốc quan trọng đánh dấu sự ổn định và bắt đầu bước vào giai đoạn phát triển bền vững của ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà nội. Vốn điều lệ năm 1992 của ngân hàng TMCP nhà Hà nội là 5 tỷ đồng đến ngày 31/12/1994 được nâng lên 24396 triệu đồng và đến ngày 18/3/1996 là 50 tỷ đồng trong đó doanh nghiệp Nhà nước góp 9.856 triệu đồng. Ngân hàng dự kiến trong thời gian tiếp theo sẽ tăng lên 150 tỷ đồng vốn điều lệ.

Khi mới thành lập ngân hàng phát triển nhà Hà nội là ngân hàng chuyên doanh kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ trong lĩnh vực nhà trên địa bàn Hà nội. Đến nay nghiệp vụ kinh doanh của Nhà nước đã và đang được mở rộng. Điều lệ hiện hành của ngân hàng nhà đã xác định rõ “Ngân hàng TMCP nhà hoạt động đa năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng, đầu tư và cung cấp các dịch vụ ngân hàng thương mại, đặc biệt chú trọng các lĩnh vực nhà đất, vật tư xây dựng, các chương trình phát triển nhà chỉnh trang đô thị, các dịch vụ thương mại về nhà, đất xây dựng trên địa bàn thành phố Hà nội và các vùng cần thiết khác”.

Từ năm 1995 đến nay hoạt động của ngân hàng đã được đa dạng hoá và chuyển dần theo hướng mới phù hợp với tình hình chung. Đến nay, mạng lưới của ngân hàng gồm hội sở chính, 2 phòng giao dịch và 1 trung tâm tư vấn thanh toán bất động sản, trước đây, đối tượng khách hàng chủ yếu là tư nhân thì đến nay đã có cả doanh nghiệp Nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh với nước ngoài. Từ đầu năm 1996, ngân hàng nhà đã bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh khác như đầu tư vào kinh doanh cổ phần Đồng Xuân. Bước vào 1997 ngân hàng chú trọng tăng tỷ lệ cho vay trung, dài hạn nên riêng 6 tháng đầu năm trung dài hạn tăng nhanh chiếm 1/3 tổng chi nợ cho vay. Bước sang năm 1998 ngân hàng tiếp tục mở rộng phạm vi cũng như nội dung hoạt động, ngân hàng mở thêm văn phòng giao dịch và chi nhánh. Để mở rộng và đa dạng hoá các hoạt động của mình, ngân hàng đã thành lập bộ phận thanh toán quốc tế vào tháng 10/1996 - tiền thân của phòng đối ngoại và đầu tư. Vì thế đã mở rộng được quan hệ với nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, hiện nay ngân hàng đã có quan hệ đại lý với 5 chi nhánh nước

ngoài có mạng lưới rộng khắp thế giới ABN AMBRO BANK (Hà Lan), BERLINER BANK (Đức) STANDARD CHARTERED BANK (Anh).v.v..

Đại Hội Cổ

ng phátĐtrôiểnngcủa ngâ

Tổng tài sản có của ngân hàng đã từng bước tăng trưởng từ 21 tỷ đồng năm 1993, 48 tỷ năm 1994, 93 tỷ năm 1995, 115 tỷ năm 1996 và 148 tỷ năm 1997.

Phương hướ

Hội Đồng quản

trung vào những vấn đề sau:

i cơ cấu tchroịvay theo

- Chuyển đổ

n hàng trong thời gian từ 1997 đến 2000 tập

hướng đưa một phần tín dụng từ ngắn hạn

gBcaủanngKàinhểmđể Sphoụáctv

sang sang trung hạn và dài hạn theo đúng chủ trươn ụ nhu cầu

Bnhantế tĐrêinềđuịa bHàànnthhà

đầu và phát triển ki nh phố.

u ngPuhồònntghu QthHuQtTừ tvínàdụn

đầu tư

PđhónògngvaiKtrếò qTuoaánn

- Mở rộng hoạt động trên địa bàn Hà nội và các khu vực khác qua việc thành lập các phòng giao dịch và các chi nhánh.

Phò-nCghutyểínnđổi

dụng

cơ cấ

g tiếp

tục

tiếnPhhiòệnngđạih.ành chính

tổ chức

Phòng giao dịch

1 và 2

trọng, bên cạnh nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng ngày một cao hơn kiện toàn bộ máy theo kịp sự phát triển chung của ngành làm chủ các công nghệ, dịch vụ ngân hàng tiên

2- Cơ cấu tổ chức của ngân hàng:

* Cơ cấu tổ chức của ngân hàng hiện nay được thể hiện qua mô hình sau: