Mô Hình Loại Bỏ - Cắt Giảm - Gia Tăng - Hình Thành Của Nintendo Wii

Theo biểu đồ trên, có thể nhận thây rằng, Nintendo đã tạo được lợi thế nhờ giá rẻ hơn nhiều so với hai đối thủ của mình, đồng thời tạo ra những giá trị mới như tính phổ thông cao, khả năng hoạt động khi chơi. Các yếu tố về chất lượng hình ảnh và âm thanh đã được giảm bớt bởi vừa không cần thiết cấu hình quá cao đối với các game mà Nintento cung cấp, vừa giảm được chi phí mua ban đầu.

Hình 19 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Nintendo Wii

Có thể nói rằng, thành công của Nintendo - Wii là một trong những mô hình áp dụng thành công chiến lược Đại dương Xanh điển hình trong thị trường cạnh tranh.

4. Kinh nghiệm từ việc áp dụng mô hình chiến lược “Đại dương Xanh” của các doanh nghiệp trên thế giới

4.1. Quan tâm đến tâm lí và nhu cầu của người tiêu dùng.

Thực hiện chiến lược Đại dương Xanh là để tạo ra một khoảng thị trường mới, mà trong đó khơi dậy nhu cầu chưa được đánh thức của người mua, chứ không phải do các doanh nghiệp tự nghĩ ra, sáng tạo ra một nhu cầu

hoàn toàn mới, và khác lạ. Nhu cầu đó phải có sẵn trong thị trường nhưng đang ở dạng tiềm ẩn, chưa được thỏa mãn.

Để tránh rủi ro, các doanh nghiệp cần phải bám sát với nhu cầu của thị trường, với tâm lý, nhu cầu mua hàng của khách hàng. Bởi thực tế, không thể tạo ra được một Đại dương Xanh khi chính bản thân nó cũng không tồn tại. Nó chỉ tồn tại khi những giá trị mới của doanh nghiệp được người mua chấp nhận. Chính vì lí do đó, khi quyết định xây dựng, và thực hiện mô hình chiến lược Đại dương Xanh, yếu tố tâm lý, nhu cầu của khách hàng phải được đặt lên hàng đầu, và phải được xem xét trước tiên. Đó chính là kim chỉ nam hành động cho các doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược của mình.

4.2. Không làm mất đi giá trị ban đầu của sản phẩm.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.

Đây là một điều rất dễ xảy đến đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đã thành công với chiến lược Đại dương Xanh trong thời gian đầu. Thực tế, cũng không ít các doanh nghiệp sau khi đã tạo cho mình được một khoảng thị trường mới với mức lợi nhuận cực lớn, đã dần quên đi bản chất của mình, và bị “lóa mắt” bởi “ánh hào quang lợi nhuận”. Họ đã dần thay đổi các chiến lược, sửa đổi các giá trị mà họ đã cố gắng tạo ra để tạo dựng một Đại dương Xanh ban đầu với mục đích đẩy mạnh doanh thu, tăng cao lợi nhuận. Chính những sự thay đổi vội vàng này của doanh nghiệp lại chính là tác nhân gây nên sự quay lưng lại của người tiêu dùng với chính sản phẩm mà họ đã từng được thỏa mãn. Bởi một lẽ, sản phẩm giờ đây của doanh nghiệp đã không còn giá trị đối với khách hàng. Do đó, việc cải tiến, nâng cao chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng là cần thiết, nhưng cũng không được đánh mất những giá trị ban đầu mà sản phẩm, dịch vụ đã mang lại cho khách hàng.

II - THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ”ĐẠI DƯƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY

1. Cơ sở và nền tảng để áp dụng mô hình chiến lược Đại dương Xanh ở Việt Nam

Trong những năm gần đây, khi mà Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức thương mại Thế giới WTO và đang cố gắng thể hiện vai trò của mình trên trường quốc tế, thì nền kinh tế Việt Nam dường như đã có sự tăng trưởng đáng kể. 3 năm liền đạt mức tăng trưởng trên 8% kể từ năm 2005 đến năm 2007, nền kinh tế Việt Nam đang dường như nóng lên trong thời gian gần đây.

Với những chính sách về kinh tế, chính trị, xã hội đang được Nhà nước, Chính phủ và các địa phương mở rộng để thu hút các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, cùng với sự tăng cường đầu tư cơ sở hạ tầng của Nhà nước, Việt Nam đang cố gắng trở thành điểm thu hút đầu tư hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài.

Có thể nói rằng, nên kinh tế Việt Nam là một nền kinh tế mới, còn non trẻ. Các ngành kinh tế trong cơ cấu kinh tế của Việt Nam còn chưa thực sự đa dạng. Chính vì vậy, nền kinh tế thị trường của Việt Nam cũng có thể được gọi là một Đại dương Xanh đối với nhiều ngành mới. Tuy nhiên, một thực tế là các doanh nghiệp Việt Nam hiện chưa có hoặc chưa đủ khả năng để có thể tìm ra và khai thác được những Đại dương Xanh dồi dào này.

Xét trên phương diện thị trường trong nước thì Việt Nam chưa phải một Đại dương đỏ nhưng với tốc độ phát triển như hiện nay, đồng thời với tốc độ mở cửa, tốc độ hội nhập cộng với nền tảng văn hoá kinh doanh đặc thù có thể khẳng định thị trường Việt Nam sẽ nhanh chóng trở thành một Đại dương Đỏ với các chú cá mập khổng lồ tầm cỡ thế giới. Chính vì vậy, mô hình chiến lược Đại dương Xanh là một chiến lược kinh doanh chuẩn xác đem lại lợi ích cũng như khẳng định vị trí của các thương hiệu Việt trên thị trường.

2. Khái quát về tình hình cạnh tranh trên thị trường Việt Nam hiện nay.

Với việc chuyển sang cơ chế thị trường trong những năm qua, Việt Nam đã từng bước tạo lập một môi trường cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh thuộc các thành phần kinh tế. Cùng với việc tăng cường mở cửa và chủ

động hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh càng trở nên gay gắt trong nước và với quốc tế. Nhờ đó, các doanh nghiệp hoạt động năng động hơn, hiệu quả hơn và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cũng được nâng cao, góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, cải thiện vị thế về năng lực cạnh tranh của Việt Nam: năm 2001 được xếp thứ 60/75 nước, năm 2003 thứ 60/102 nước, năm 2004 xếp thứ 77/104 nước và 2005 xếp thứ 81/117, năm 2007 xếp thứ 77/125 nước.[30]

Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam được đánh giá là yếu vì chưa chuẩn bị cho mình một hành trang đầy đủ, chưa có được vũ khí cạnh tranh đem lại cho các công ty sức mạnh để đương đầu với các đối thủ, mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với khách hàng, vũ khí cạnh tranh của công ty chính là phương tiện giúp làm thoả mãn khách hàng và thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến mua sản phẩm/dịch vụ của mình.

Trong giai đoạn hiện nay, ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài được phép tham gia hoạt động và kinh doanh vào thị trường nội địa Việt Nam. Các doanh nghiệp này thường là những tập đoàn lớn, những công ty đa quốc gia, xuyên quốc gia, các doanh nghiệp có tên tuổi trên thị trường toàn cầu. Đây chính là những đối thủ mạnh nhất đối với các doanh nghiệp nội địa bởi sức cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài luôn luôn vượt trội, với sự tiên tiến về công nghệ, sự hiệu quả của cách thức quản lý, và nhiều yếu tố khác nữa. Có thể nói, tình hình cạnh tranh trên thị trường nội địa Việt Nam đang ngày càng trở nên khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước

3. Sự cần thiết phải áp dụng mô hình chiến lược Đại dương Xanh.

3.1. Một bộ phận không nhỏ người tiêu dùng Việt Nam đang quay lưng lại với hàng trong nước.

Theo số liệu từ Tổng cục thống kê, Tổng giá trị xuất khẩu 4 tháng đầu năm nay đạt 18,26 tỷ USD, tăng 27,6% so cùng kỳ năm trước. Nhập khẩu

hàng hóa 4 tháng đầu năm 2008 ước tính đạt 29,36 tỷ USD, tăng 71% so với cùng kỳ năm 2007.

Như vậy, nhập siêu 4 tháng đầu năm nay đã lên tới 11,1 tỷ USD, bằng 60,8% giá trị xuất khẩu. Nhiều mặt hàng như đồ gia dụng, điện - điện tử, một số mặt hàng nông sản nhập khẩu từ ASEAN và Trung Quốc đang được nhập khẩu nhiều hơn và đang chiếm dần thị phần hàng sản xuất trong nước. Tâm lý“sính đồ ngoại“ đã tác động trực tiếp làm gia tăng nhập khẩu của nhóm hàng này.

Cũng theo dự báo, trong vòng 10 năm tới, một tầng lớp mới có thu nhập cao (hiện chỉ khoảng gần 1% dân số) sẽ xuất hiện ở Việt Nam. Vào năm 2016, tầng lớp này sẽ chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp mới được gọi là “Vinavalet” sẽ là lực lượng thúc đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm, từ xe hơi BMW đến các ngôi nhà được thiết kế độc đáo và những chiếc đồng hồ sang trọng. Dự báo một tầng lớp tiêu thụ “Vinavalet” mới sẽ đẩy mạnh việc tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng xa xỉ phẩm.[31]

Như vậy, tâm lý chuộng hàng ngoại nhập đang là một trong những cản trở lớn nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Vì vậy, nếu các doanh nghiệp Việt Nam không nhanh chóng tìm ra một hướng đi mới để tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì việc người tiêu dùng nội địa vẫn tiếp tục quay lưng lại với hàng trong nước là không thể tránh khỏi.

3.2 Năng lực cạnh tranh yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam.

Một trong những nguyên nhân gây ra việc khó cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước là tình trạng thiếu vốn trầm trọng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Những khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn của các doanh nghiệp là rất lớn, trong khi vốn tồn đọng từ các nguồn vốn tương đối nhiều, và khả năng huy động vốn nhàn rỗi từ trong dân vào sản xuất

kinh doanh chưa được hiệu quả. Chính điều này đã dẫn tới tình trạng chiếm dụng vốn lẫn nhau của các doanh nghiệp làm tăng rủi ro trong kinh doanh.

Ngoài ra, kết quả một cuộc điều tra hơn 2.800 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 10 tỉnh, thành phố do Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương phối hợp với Tổ chức Danida (Đan Mạch) cho thấy một loạt các trở ngại đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, từ sản xuất, công nghệ, hiệu quả, thủ tục hành chính, các khoản chi phí phi chính thức tới đầu tư và khả năng tiếp cận tài chính...[13]

Về mặt tổng quan, trong những trở ngại mà doanh nghiệp gặp phải thì thiếu vốn cũng như ít khả năng tiếp cận vốn là vấn đề nghiêm trọng nhất, tiếp theo mới là mức độ cạnh tranh và sau đó mới là sự hạn chế về cầu đối với sản phẩm và khó khăn về đất đai và mặt bằng sản xuất kinh doanh. Trong khi đó, hiện không có nhiều doanh nghiệp băn khoăn về mức độ can thiệp của chính quyền địa phương và chính sách chung không rõ ràng ảnh hưởng công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Chính những trở ngại này đã tạo ra khả năng cạnh tranh yếu kém của các doanh nghiệp trong nước.

Nhìn chung, trên cả thị trường trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam có năng lực cạnh tranh còn thấp là do các nguyên nhân sau :

 Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động nhưng không nắm được đầy đủ về thị trường của mình, nhiều doanh nghiệp ra quyết định trên cơ sở cảm tính, chủ quan.

 Các chiến lược marketing và ứng dụng chiến lược marketing vào tổng thể còn chưa hiệu quả. Trong khi đầu tư nghiên cứu thị trường còn rất thấp thì chi phí dành cho quảng cáo sản phẩm lại rất cao, gây mất cân xứng.

 Đa số các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ và vừa, lại có quá nhiều doanh nghiệp cùng tham gia một lĩnh vực kinh doanh, cùng sản xuất

một loại hình sản phẩm. Điều này đã làm cho các doanh nghiệp vốn đã nhỏ nay còn “bé” hơn trong thị trường của mình.

 Khả năng về tài chính còn hạn chế, tình trạng thiếu vốn là nguyên nhân chủ yếu gây ra năng lực cạnh tranh kém của các doanh nghiệp

4. Một số doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công mô hình Đại dương Xanh.

4.1. Pacific Airline (Jetstar Pacific Airlines)

Từ ngày 13 tháng 02 năm 2007, Pacific Airlines được chuyển đổi đồng bộ thành hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở Việt Nam. Trên thế giới, mô hình hàng không giá rẻ có thể đã có quá nhiều công ty tham gia và tạo nên một đại dương đỏ đầy cạnh tranh, song tại Việt Nam, đây thực sự vẫn là lĩnh vực mới mà Pacific Airlines đã chọn như một Đại dương Xanh hấp dẫn. Vậy cơ sở nào đã khiến Pacific Airlines áp dụng chiến lược Đại dương Xanh? Hàng không giá rẻ thường được thiết lập trên cơ sở cạnh tranh gay gắt, nhưng ở Việt Nam dường như không có sự cạnh tranh trong dịch vụ hàng không. Độc quyền của Nhà nước khiến cho không có động lực hay "xung đột" nào giữa các hãng hàng không và cũng không tạo ra bất kì áp lực cạnh tranh nào.

Trên thực tế, hàng không giá rẻ không có nghĩa là dịch vụ hàng không chất lượng thấp. Với Pacific Airlines, đây là sản phẩm có triển vọng phát triển lâu dài, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và dễ dàng được thị trường chấp nhận. Trên cơ sở đó, công ty đã triển khai những thay đổi mang tính chiến lược: tiến hành bán vé máy bay điện tử và thanh toán tiền vé trên mạng Internet; có các trung tâm phục vụ khách hàng qua điện thoại 24h/24 giờ, 7/7 ngày; vận chuyển hành khách miễn phí giữa sân bay Nội Bài và Hà Nội. Công ty cũng dành tất cả nỗ lực nhằm đảm bảo cho các chuyến bay an toàn và đúng giờ, nếu xảy ra chậm, hủy chuyến bay thì phục vụ hoặc bồi thường cho khách hàng theo Điều lệ vận chuyển.

Việc chuyển đổi thành hãng hàng không giá rẻ cho phép công ty tổ chức kinh doanh phù hợp hơn với thị trường hàng không nội địa và khu vực trong phạm vi năm giờ bay phản lực. Đối với thị trường này, các yếu tố giá vé rẻ và tần suất bay cao của Pacific Airlines trở nên quan trọng trong việc kích thích thị trường tăng trưởng nhanh và biến vận tải hàng không thành phương tiện giao thông công cộng cho nhiều đối tượng hành khách. Các biện pháp kiểm soát, cắt giảm chi phí theo mô hình hàng không giá rẻ cho phép Pacific Airlines kinh doanh hiệu quả, đồng thời hành khách của Pacific Airlines được hưởng lợi ích thiết thực từ giá vé máy bay rẻ hơn nhiều so với hàng không truyền thống. Những ưu tiên và cam kết dịch vụ của Pacific Airlines với hành khách là an toàn; bay đúng giờ; các dịch vụ dưới đất, trên không tiện lợi và thân thiện; giá vé rẻ. Pacific Airlines mong muốn nhận được sự hiểu biết, ủng hộ và hợp tác của hành khách đối với các điều kiện đặc thù của hàng không giá rẻ, qua đó xây dựng mối quan hệ lợi ích bền chặt và đôi bên cùng có lợi.

Hãng hàng không giá rẻ này đã chứng tỏ sức cạnh tranh của mình nhờ cắt giảm tối đa các chi phí, không chỉ dịch vụ trên chuyến bay mà cả dịch vụ dưới mặt đất phục vụ cho những chuyến bay giá rẻ (như phòng bán vé).

Chiến lược giá rẻ của Pacific Airlines bao gồm các nội dung chính như:

Ưu tiên máy bay cho các đường bay nội địa có nhu cầu thị trường cao, tăng số lượng chuyến bay khứ hồi.

Thời gian quay vòng máy bay tại các sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài giảm từ 50 phút xuống 40 phút, tại sân bay Đà Nẵng từ 40 phút xuống 25 phút (theo tiêu chuẩn hàng không giá rẻ).

Hệ thống đặt chỗ, bán vé điện tử sẽ được đưa vào sử dụng trong tháng 2/2007, cho phép hành khách đặt chỗ, xuất vé điện tử, chọn chỗ ngồi trên máy bay, đăng ký khách sạn, mua tour hoàn toàn trên mạng.

Pacific Airlines lựa chọn theo đuổi mô hình này xuất phát từ những cơ sở sau: