ở cấp cao hơn vị trí hiện tại. Cấp bậc từng phòng/ bộ phận được quy định như sau:
Phòng Kinh doanh
Trưởng phòng
Phó phòng
Giám đốc QHKH
Chuyên viên QHKH
Nhân viên QHKH
Trưởng phòng
Phó phòng
Trưởng bộ phận
Chuyên viên
Nhân viên
Phòng Quan hệ đối tác Phòng Phân tích tín dụng Phòng Thẩm định tài sản Phòng Pháp chế và tuân thủ
Phòng Dịch vụ khách hàng
Trưởng phòng
Phó phòng
Kiểm soát viên
Nhân viên
Phòng Kế toán – Hành chánh
Kế toán trưởng
Kiểm soát viên
Nhân viên Kế toán Trưởng BP HC - NS
Nhân viên Hành c
hánh
Hình 3.3: Sơ đồ cấp bậc của các phòng/ bộ phận (đề xuất của tác giả)
Bước 2: Phê duyệt nhu cầu
Bảng 3.1 : Quy định cấp trình và cấp phê duyệt nhu cầu tuyển dụng nội bộ
(đề xuất của tác giả)
Cấp trình | Cấp phê duyệt | |
- Trưởng phòng - Phó phòng | Ban Tổng giám đốc | Chủ tịch Hội đồng thành viên |
- Trưởng bộ phận - Kiểm soát viên - Chuyên viên/ nhân viên | Trưởng/ phó phòng | Ban Tổng giám đốc |
Có thể bạn quan tâm!
-
Kết Quả Khảo Sát Nội Dung “Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc” -
Kết Quả Khảo Sát Nội Dung “Mức Độ Gắn Bó” -
Nhóm Giải Pháp Đối Với Công Tác Thu Hút Nguồn Nhân Lực Tại Acb Leasing -
Quy Trình Xây Dựng Thẻ Điểm Cân Bằng Cho Từng Chức Danh (Đề Xuất Của Tác Giả) -
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu - 13 -
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu - 14
Xem toàn bộ 153 trang tài liệu này.
Bước 3: Đăng tuyển nội bộ ACB Leasing
Sau khi nhận được Kế hoạch bổ sung nhân sự được phê duyệt, nhân viên nhân sự gửi công văn tuyển dụng nội bộ cho toàn thể nhân viên. Lưu ý nội dung công văn phải ghi cụ thể mô tả của chức danh cần tuyển.
Bước 4: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Căn cứ vào bảng mô tả công việc, nhân viên nhân sự xem xét, sàng lọc hồ sơ ứng viên đồng thời trao đổi thêm với cấp quản lý trực tiếp chức danh cần tuyển.
Bước 5: Bổ sung thông tin, tổng hợp hồ sơ Các thông tin cần thu thập, bổ sung:
Bảng 3.2 : Quy định về thông tin nhân sự bổ sung (đề xuất của tác giả)
Hồ sơ chứng minh | Nhân sự cung cấp | |
Kết quả công việc | ||
Kết quả thực hiện công việc thể hiện qua % hoàn thành kế hoạch được giao | Điểm BSC ở tiêu chí Tài chính đối với nhân viên thuộc khối Kinh doanh, tiêu chí Quy trình nội bộ đối với nhân viên thuộc khối Vận hành và Hỗ trợ | Bộ phận Hành chánh – Nhân sự |
Yêu cầu của chức danh | ||
Trình độ học vấn | Bằng cấp | Ứng viên |
Kiến thức/ chuyên môn có liên quan | Chứng chỉ, bao gồm các khóa đào tạo nội bộ đã tham gia | Ứng viên |
Năng lực làm việc | Điểm Mục tiêu năng lực trong đánh giá PAF | Bộ phận Hành chánh – Nhân sự |
Kỹ năng, phẩm chất cá nhân (*) | Cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới (nếu có) thực hiện đánh giá | Các nhân sự có liên quan |
Kinh nghiệm (các nhiệm vụ đã thực hiện - quá trình, cách thức, mức độ hoàn thành) (*) | Dựa vào ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp | Cấp quản lý trực tiếp |
Quan hệ nhân sự (*) | ||
Các mối quan hệ trong nội bộ | - Cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới thực hiện đánh giá - Dựa vào kết quả đánh giá Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ | Các nhân sự có liên quan |
Khác (*) | ||
Thành tích đạt được | Xác nhận của Đơn vị có thẩm quyền/ cá nhân từ cấp phó phòng trở lên. | Các nhân sự có liên quan Ứng viên |
Những sáng kiến cải tiến hoạt động kinh doanh/ quản lý của công ty | ||
Các sự kiện/ hoạt động tập thể đã tham gia tổ chức | ||
Các nội dung (*) được phản ánh trong mẫu Khảo sát đánh giá bổ nhiệm/ thăng cấp (Phụ lục 20)
Bước 6: Phỏng vấn
Thành lập Hội đồng phỏng vấn theo từng cấp bậc cần tuyển
Bảng 3.3 : Quy định thành lập hội đồng phỏng vấn (đề xuất của tác giả)
Hội đồng | |
Trưởng phòng Phó phòng | Chủ tịch Hội đồng thành viên Ban Tổng giám đốc Nhân sự ngang cấp cùng phòng/ Nhân sự cũ ở vị trí cần tuyển Nhân viên nhân sự |
Trưởng bộ phận Kiểm soát viên Chuyên viên/ nhân viên | Đại diện Ban Tổng giám đốc Trưởng/ phó phòng của đơn vị có chức danh cần tuyển (nếu có) Cấp quản lý trực tiếp của chức danh cần tuyển Nhân viên nhân sự |
Bước 7: Phê duyệt
Phê duyệt bổ nhiệm/ thăng cấp của Hội đồng phỏng vấn dựa vào tỷ lệ đồng thuận của các thành viên trong hội đồng. Nếu tỷ lệ ngang nhau thì Chủ tịch hội đồng sẽ ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp
Sau khi có kết quả phê duyệt của Hội đồng phỏng vấn, nhân viên nhân sự soạn thảo và ban hành Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp.
b. Nguồn ứng viên bên ngoài
Vì quy trình tuyển dụng tại ACB Leasing được phòng Tuyển dụng hỗ trợ theo quy trình chung của ACB, nên tác giả chỉ đưa ra ba đề xuất như sau:
b1. Sàng lọc lại hồ sơ. Đây là bước thực hiện nhằm tránh lãng phí nguồn lực cho công ty ở các bước tiếp theo. Mặc dù những ứng viên ở vòng này đã
trải qua hai vòng xét tuyển của ACB, nhưng việc phòng Tuyển dụng ACB đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên của sẽ không chính xác bằng việc đánh giá tại ACB Leasing, và bước tuyển chọn này sẽ do cấp quản lý và nhân viên nhân sự phụ trách (trong đó, cấp quản lý là người quyết định)
b2. Thành lập Hội đồng phỏng vấn: thực hiện như bước 6 trong Quy trình Bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ .
b3. Soạn thảo, xây dựng nội dung phỏng vấn để khai thác đầy đủ, hiệu quả thông tin của ứng viên, tránh việc sa đà vào các vấn đề không liên quan.
Tính khả thi của giải pháp
- Chi phí thực hiện:
o Chí phí về tiền: Không có
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: Thời gian thực hiện giao động từ 02 đến 04 tuần. Nhân sự phụ trách: như đã đề cập trong quy trình; trong đó nhân viên nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức, theo dõi tiến độ thực hiện; cấp quản lý chịu trách nhiệm hỗ trợ; đại diện cấp lãnh đạo nhận báo cáo và kiểm soát toàn bộ quá trình thực hiện.
- Khả năng thực hiện: Cao. Các tiêu chí đánh giá ứng viên phụ thuộc nhiều vào dữ liệu từ kết quả đánh giá thực hiện công việc, do đó đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải thật sự nghiêm túc mới đảm đảo tính công bằng, hợp lý trong quá trình tuyển chọn ứng viên nội bộ.
3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển
3.2.3.1Công tác đào tạo
a. Tác giả đề xuất một số giải pháp đối với công tác đào tạo trong nội bộ ACB Leasing:
- Tổ chức lớp học tập trung: đây là hình thức đào tạo mà theo tác giả đánh giá là đạt chất lượng từ nội dung, phương pháp đến khả năng sư phạm và kinh nghiệm của giảng viên. Tuy nhiên, lớp học lại rất hạn chế về số
lượng, thời gian và đối tượng tham dự, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
o Tổ chức các khóa học tập trung đối với giảng viên là các thành viên khác trong Ban tổng giám đốc/ cấp quản lý. Tổ chức tập huấn/ tham gia dự thính trong các lớp đào tạo cho Tổng giám đốc phụ trách để bồi dưỡng thêm khả năng sư phạm cho các nhân sự này.
o Soạn thảo bộ đề cương với nội dung, hình thức và các phương pháp áp dụng trong quá trình giảng dạy cho từng chức danh.
o Tổ chức thi kiểm tra vào cuối khóa học để đánh giá chất lượng đào tạo; Nhân viên nhân sự phụ trách ghi nhận sự chuyên cần của người học trong từng khóa học. Những thông tin này sẽ là căn cứ để đánh giá tiêu chí Phát triển cá nhân trong Thẻ điểm điểm cân bằng của từng cá nhân.
Thực hiện tốt các giải pháp trên, ACB Leasing sẽ chủ động hơn trong việc lên kế hoạch đào tạo phù hợp với tình hình nhân sự thực tế tại công ty, đồng thời người học còn được truyền đạt những kiến thức, kỹ năng, thông tin gắn liền với thực tiễn công việc; tạo sự chuyên tâm trong việc học, giảm thiểu sự lãng phí thời gian và nguồn lực.
- Hướng dẫn tại chỗ: cần soạn thảo bộ văn bản thể hiện các nội dung hướng dẫn thông qua quá trình thực hiện công việc. Nội dung hướng dẫn nếu chỉ phụ thuộc vào các công việc phát sinh trong ngày cùng với thời gian hướng dẫn ngắn, sẽ rất khó cho người hướng dẫn truyền đạt hết các vấn đề phát sinh trong nghiệp vụ. Ngoài ra, cũng cần quy định rõ thời gian hướng dẫn để người hướng dẫn chủ động sắp xếp công việc.
Cấp quản lý cần có buổi phỏng vấn với người học sau thời gian hướng dẫn, để giải đáp những thắc mắc, vấn đề còn tồn tại nếu có.
b. Nội dung chuẩn bị và nhân sự phụ trách
Thời gian dự kiến cho công tác chuẩn bị là 06 tháng, cụ thể kế hoạch như sau:
Bảng 3.4: Phân công nhân sự phụ trách chuẩn bị cho công tác đào tạo (đề xuất của tác giả)
Nội dung | Thực hiện | Nhân sự phụ trách | Thời gian thực hiện | |
1 | Phân công nhân sự phụ trách | Tổng giám đốc phân công nhân sự phụ trách là các thành viên | Tổng giám đốc (thực | 01 ngày |
công tác đào | khác trong ban Tổng giám đốc/ | hiện) | ||
tạo | cấp quản lý (trưởng phòng)/ | Nhân viên | ||
Phổ biến, thống | nhân sự do Tổng giám đốc chỉ | nhân sự (hỗ | ||
nhất mục tiêu, | định (gọi tắt là Giảng viên nội | trợ) | ||
phương pháp, | bộ) | |||
nội dung, hình | Tổ chức 02 buổi tập huấn trực | |||
thức đào tạo | tiếp giữa giảng viên nội bộ với | |||
Tổng giám đốc. | ||||
2 | Bồi dưỡng kiến thức sư phạm | Tham gia dự thính các khóa đào tạo trong nội bộ ACB Leasing và | Trung tâm đào tạo ACB | Trong suốt thời gian |
đối với giảng | các khóa ở trung tâm đào tạo | (hỗ trợ) | chuẩn bị | |
viên nội bộ | ACB | Nhân viên | ||
nhân sự (hỗ | ||||
trợ) | ||||
3 | Soạn thảo, xây dựng chương | Sau khi đã nắm rõ nội dung tập huấn ở bước (1), Giảng viên nội | Giảng viên nội bộ (thực | 04 tháng |
trình và tài liệu | bộ đưa ra các nội dung cụ thể | hiện) | ||
đào tạo. | vào các khóa đào tạo nội bộ cho | Nhân viên | ||
từng chức danh mà mình quản lý | nhân sự (hỗ | |||
trợ) | ||||
Tổng giám | ||||
đốc (kiểm | ||||
soát) | ||||
4 | Tổng hợp dữ liệu, hoàn thiện | Sau khi hoàn tất bước (3) (được sự phê duyệt của cấp lãnh đạo), | Nhân viên nhân sự | 02 tháng |
quy trình đào | nhân viên nhân sự rà soát và | (thực hiện) | ||
tạo. | hoàn thiện quy trình thành văn | Giảng viên | ||
bản, quy định rõ nội dung thực | nội bộ (hỗ | |||
hiện, nhân sự phụ trách, thời | trợ) | |||
gian triển khai trong từng bước; | Ban Tổng | |||
đồng thời chuẩn hóa thành văn | giám đốc | |||
bản các tài liệu, biểu mẫu có liên | (kiểm soát, | |||
quan. | phê duyệt) |
3.2.3.2 Phát triển nghề nghiệp
Thực tế cho thấy, một trong những ưu điểm lớn trong chủ trương quản trị của ban lãnh đạo ACB Leasing là rất quan tâm và chú trọng vào nguyện vọng thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả khảo sát đã cho thấy chủ trương này chưa thực sự mang lại nhiều phản ứng tích cực từ nhân viên. Nguyên nhân chính là nhân viên, kể cả cá nhân được đề bạc, chưa nhận thấy sự minh bạch, rõ ràng, công bằng trong các trường hợp được thăng cấp/ bổ nhiệm. Từ đó phát sinh tâm lý đố kị, nghi ngờ, chán nản trong nội bộ; về phía người được đề bạc cũng không thấy thoải mái và tự hào về vị trí mình đạt được. Chủ trương của ban lãnh đạo công ty vẫn chưa thể đạt được các mục đích như: tạo động lực làm việc; giúp nhân viên có định hướng trong nghề nghiệp; phấn đấu hoàn thiện bản thân.
Chính vì vậy, những giải pháp trong phần Nguồn ứng viên nội bộ của mục
3.2.2.3 cũng chính là giải pháp tác giả muốn đề cập ở nội dung này.
Đánh giá khả năng thực hiện của giải pháp
- Chi phí thực hiện
o Chi phí về tiền: Không
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: thời gian dự kiến 06 tháng; nhân sự phụ trách: như đã đề cập trong Bảng phân công.
- Khả năng thực hiện: Cao
3.2.4 Nhóm giải pháp đối với công tác duy trì nguồn nhân lực
3.2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được triển khai định kỳ hàng năm, nhưng vẫn còn mang tính hình thức nên chưa phản ánh được chất lượng công việc cũng như năng lực của người thực hiện. Chính vì vậy ban lãnh đạo cũng không thể sử dụng kết quả đánh giá để làm căn cứ cho việc xếp loại cuối năm đối với từng cá nhân. Giải pháp cho vấn đề này Tác giả có đề xuất như sau:
a. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh: