Xây Dựng “Bộ Công Cụ Quản Trị” Theo Chủ Thể Quản Lý Trong Hhnh

nhiệm xã hội theo quy định của pháp luật hoặc theo tinh thần tự nguyện như thực hành các quy trình sản xuất tiến bộ, an toàn; phát triển xanh, bền vững; đảm bảo an toàn sản xuất, quan tâm tới phúc lợi cho người lao động; tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện.

Các hoạt động chia sẻ trách nhiệm với cộng đồng một mặt là trách nhiệm của HHNH, nhưng đồng thời cũng tạo thiện cảm, sự tin tưởng của xã hội, của người tiêu dùng đối với sản phẩm của ngành hàng; củng cố “Danh tiếng ngành hàng”, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng.

3. Xây dựng “Bộ công cụ quản trị” theo chủ thể quản lý trong HHNH

3.1. Sơ lược một số công cụ quản trị tổ chức

Dưới đây là sơ lược một số công cụ quản trị tổ chức được sử dụng rộng rãi mà tác giả lựa chọn để vận dụng xây dựng “Bộ công cụ quản trị” nhằm nâng cao năng lực của HHNH, góp phần đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng nông sản Việt Nam trong thời gian tới.

3.1.1. Phân tích bối cảnh PEST

Phân tích PEST là phương pháp đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.

Giáo sư Francis Aguilar, Đại học Harvard là người tạo ra Phân tích PEST, dưới tên ban đầu là ETPS. Sau đó, các chữ cái này được sắp xếp lại thành PEST như hiện nay.

PEST là viết tắt của bốn yếu tố:

P: Chính trị (Political) E: Kinh tê (Economic)

3.1.2. Quản trị mục tiêu OKR và KPI:

a) OKR (Objective & Key Results)

S: Xã hội (Social)

T: Công nghệ (Technology)

OKR được phát triển bởi Andy Grove, Giám đốc điều hành của Intel và sau đó được John Doerr đưa vào thực hiện tại Google và hiện

nay được áp dụng rộng rãi trong quản trị tổ chức. OKR là phương pháp quản trị theo “Mục tiêu” và “Những kết quả then chốt”:

Mục tiêu (Objective): Là tuyên bố định tính về đích đến, khái quát nhiệm vụ cần thực hiện.

Kết quả then chốt (Key Results): Là chỉ số định lượng, thể hiện những kết quả căn bản cần đạt được để hiện thực hóa mục tiêu.

OKR thường được cấp quản lý (CEO) dùng để giao nhiệm vụ cho cấp thực thi (các phòng ban, Nhóm dự án); một OKR tốt cần có 01 mục tiêu ngắn gọn, rò ràng gắn với 03 - 05 kết quả then chốt cần đạt được.

Cũng cần lưu ý, để sử dụng OKR có hiệu quả, cấp quản lý cần kết hợp vận dụng thành thục các nguyên tắc quản trị thông dụng, trong đó cần đặc biệt quan tâm sử dụng 02 bộ nguyên tắc SMART và 5W2H cụ thể như sau:

Nguyên tắc SMART (Specific/cụ thể; Measurable/có thể đo lường; Attainable/khả thi; Relevant/có liên hệ; Time-bound/khung thời gian);

Nguyên tắc 5W2H (What/cái gì, Why/vì sao, Where/ở đâu, When/khi nào, Who/ai làm; How/làm thế nào?; How much/Chi phí bao nhiêu?)…

Sử dụng công cụ OKR kết hợp kỹ năng vận dụng các nguyên tắc nêu trên sẽ giúp cấp lãnh đạo có sự cân nhắc khoa học cần thiết (tránh thái độ quan liêu, duy ý chí) khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, đảm bảo rằng những quyết định quản lý được đưa ra có tính thuyết phục, tính khả thi, đồng thời cung cấp những chỉ dẫn cần thiết cho cấp thực thi.

b) KPI (Key Performance Indicator)

KPI là “Phương pháp đánh giá chỉ số trọng yếu”. Trong đề tài này, KPI được đề xuất sử dụng cho cấp thực thi (các phòng ban, nhóm dự án, cá nhân) để tự đánh giá kết quả thực

hiện nhiệm vụ, làm cơ sở lập Báo cáo mức độ hoàn thành công việc được giao mà không cần đầu tư xây dựng hệ thống chỉ số.

So sánh đơn giản, nếu như OKR được cấp lãnh đạo, quản lý sử dụng để “giao việc” cho cấp dưới, thì KPI được cấp thực thi sử dụng để “báo

3.1.3. Phân tích SWOT:

cáo” với cấp trên về kết quả thực hiện nhiệm vụ.

Khi sử dụng OKR trong một tổ chức, nếu cấp lãnh đạo, quản lý kết hợp thực hành nguyên tắc 5W2H và SMART như đã nói ở trên thì các “kết quả mong muốn” thể hiện trong nhiệm vụ đã đủ cụ thể; và do đó cấp thực thi (các phòng ban, cá nhân) không nhất thiết phải xây dựng hệ thống chỉ số riêng mà có thể thực hiện đánh giá KPI dựa vào các yêu cầu về “kết quả mong muốn” (Key Results) trong OKR.

Phân tích ma trận chiến lược SWOT được Nhóm chuyên gia của Viện nghiên cứu Stanford, Hoa Kỳ đưa ra năm 1964 [7].

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

S: Strengths (Điểm mạnh); W: Weaknesses (Điểm yếu); O: Opportunities (Cơ hội); T: Threats (Thách thức).

Trong đó S&W là những yếu tố bên trong của tổ chức; O&P là những nhân tố tác động từ bên ngoài. Kết quả phân tích SWOT gợi ý giải pháp kết hợp nhằm khai thác điểm mạnh, tận dụng cơ hội; khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức.

3.2. Đề xuất Bộ công cụ quản trị HHNH

3.2.1. Cơ sở đề xuất Bộ công cụ quản trị HHNH

(a) “Bộ công cụ quản trị” được xây dựng trên cơ sở phân tích các thành tố trong Triết lý về HHNH và vận dụng các lý thuyết quản trị tổ chức. Bộ công cụ quản trị được thiết kế phù hợp với chức năng quản lý và trách nhiệm pháp lý của từng chủ thể trong HHNH.

Diễn giải một cách đơn giản, “Bộ công cụ” (toolkit) là hướng dẫn thực hành “manual guidances” giúp các chủ thể quản lý trả lời câu hỏi “Trách nhiệm của tôi/chúng tôi là phải xây dựng loại văn bản nào? Tôi/ chúng tôi có thể thực hiện việc đó như thế nào?”; trên cơ sở đó hình thành “Bộ khuôn mẫu” (templates) quản trị HHNH, hướng tới hoạt động quản trị chuyên nghiệp, hiệu quả, nâng cao năng lực tổng thể của HHNH.

(b) Bộ công cụ này đưa ra hướng dẫn thực hành đối với các chủ thể:

(1) Ban chấp hành, để sử dụng trong xây dựng “Báo cáo tổng kết nhiệm kỳ” trình Đại hội và “Báo cáo kết quả hoạt động hàng năm” trình bày tại Hội nghị thường niên;

(2) Chủ tịch, trong xây dựng Kế hoạch hàng năm và các báo cáo chuyên đề; văn bản giao nhiệm vụ, chỉ đạo Tổng thư ký;

(3) Tổng thư ký (CEO): Tổng thư ký có trách nhiệm chính trong điều hành toàn bộ hoạt động của HHNH trong các lĩnh vực như tổ chức nhân sự, tài chính, triển khai các dịch vụ, đề xuất các dự án… Do tính đa dạng, phức tạp của các lĩnh vực quản lý, Tổng thư ký cần thành thạo tất cả các kỹ năng quản trị (Kế hoạch hóa; tổ chức; chỉ huy; kiểm tra; phối hợp) và cần kết hợp sử dụng các công cụ quản trị phù hợp với từng tình huống quản lý như Phân tích SWOT, Quản trị mục tiêu OKR, Đánh giá chỉ số hiệu suất trọng yếu KPI; các nguyên tắc quản trị phổ biến như SMART, 5W1H…

Bộ công cụ quản trị này chỉ đưa ra định hướng chung để xây dựng Kế hoạch hàng năm của HHNH dựa trên các yếu tố cấu thành Triết lý hiệp hội ngành hàng và 02 công cụ quản trị mục tiêu OKR và KPI.

(4) Các phòng, ban, nhóm công tác, cá nhân là các cấp thực thi triển khai các hoạt động và tự đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ; đồng thời có khả năng đề xuất hoạt động, dự án mới trong lĩnh vực chuyên môn của mình.

3.2.2. Nội dung chi tiết Bộ công cụ quản trị theo chủ thể quản lý

“Bộ công cụ quản trị HHNH” dưới đây chỉ là những đề xuất ban đầu, trong quá trình áp sử dụng thực tế, các HHNH căn cứ vào điều kiện cụ thể của tổ chức mình mà mỗi HHNH có thể điều chỉnh, bổ sung cần thiết.

(1) Công cụ quản trị của Ban chấp hành hiệp hội:

Sản phẩm quản lý

Công cụ

Nội dung thực hiện

Báo cáo nhiệm kỳ trình Đại hội (3-5 năm)

Đánh giá toàn diện, sâu sắc về hoạt động của HH trong cả nhiệm kỳ; những thành tựu, hạn chế và những bài học kinh nghiệm. Đồng thời đưa ra định hướng hoạt động của HHNH trong nhiệm kỳ tiếp theo (mục tiêu phát triển,

PEST

Phân tích bối cảnh trong nước và quốc tế về Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), xu hướng công nghệ (T) có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp tới ngành hàng và HH (phần mở đầu Báo cáo nhiệm kỳ).

Phân tích

theo các yếu tố cấu thành “Triết lý HHNH”

Đánh giá kết quả hoạt động của HHNH về các nội dung:

- Đóng góp thúc đẩy tiến bộ ngành hàng;

- Kết quả vận động chính sách ngành hàng;

- Đánh giá hiệu quả quản trị;

- Kết quả phục vụ lợi ích hội viên;

- Tình hình hợp tác, liên kết; phát triển “Thương hiệu ngành hàng”; thực hiện “Trách nhiệm xã hội” (phần nội dung chính của Báo cáo nhiệm kỳ)

KPI

Tổng quát các nội dung trên, căn cứ OKR “Nghị quyết của Đại hội nhiệm kỳ trước” để đánh giá KPI mức độ hoàn thành “Mục tiêu”

với “các kết quả chính”; những thành tựu, hạn

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 171 trang tài liệu này.

	chế, nguyên nhân và bài học kinh nghiệm (đánh giá chung kết quả hoạt động trong nhiệm kỳ).
OKR	Đề xuất định hướng phát triển cho Nhiệm kỳ tới với “Mục tiêu” và “Các kết quả chủ yếu cần đạt được”, những giải pháp chủ yếu (là cơ sở đưa vào Nghị quyết đại hội).
Báo cáo thường niên Ngắn gọn, rò ràng nhưng vẫn cần phản ánh toàn diện tình hình, kết quả hoạt động của HH trong năm.	Sử dụng một số yếu tố cấu thành “Triết lý HHNH”	- Dùng thông tin “Thực trạng ngành hàng” và “Chính sách, quy định pháp luật về ngành hàng” làm bối cảnh (phần mở đầu báo cáo); - Đánh giá hoạt động của HHNH về các mặt: (i) Vận động, giám sát thực hiện chính sách ngành hàng; (ii) Bảo vệ quyền lợi hội viên; (iii) Cung cấp dịch vụ; (iv) Kết quả, hiệu quả quản trị; (v) Những tác động xã hội; có thể bổ sung những nhiệm vụ, hoạt động đột xuất, nổi bật (phần nội dung chính của Báo cáo)
	KPI	Đánh giá tổng quan kết quả thực hiện (KPI) trên cơ sở so sánh với OKR về “mục tiêu” và “các kết quả chủ yếu cần đạt được” đã được đề ra trong Báo cáo thường niên của năm trước (phần đánh giá chung).
	OKR	Nêu định hướng hoạt động, mục tiêu, các nhiệm vụ, chỉ tiêu chủ yếu và giải pháp thực hiện cho Năm kế hoạch tiếp theo (Phương hướng, nhiệm vụ năm tiếp theo).

nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu)

(2) Công cụ quản trị của Chủ tịch HHNH:

Sản phẩm quản lý

Công cụ	Nội dung thực hiện
Báo cáo thường niên trước BCH Ngắn gọn, rò ràng nhưng vẫn cần phản ánh toàn diện tình hình, kết quả hoạt động của HH trong năm.	Sử dụng các yếu tố cấu thành “Triết lý HHNH”	- Dùng thông tin “Thực trạng ngành hàng” và “Chính sách, quy định pháp luật về ngành hàng” làm bối cảnh (phần mở đầu báo cáo); - Đánh giá hoạt động của HHNH về các mặt: (i) Vận động, giám sát thực hiện chính sách ngành hàng; (ii) Bảo vệ quyền lợi hội viên; (iii) Cung cấp dịch vụ; (iv) Kết quả, hiệu quả quản trị; (v) Những tác động xã hội; Có thể bổ sung những nhiệm vụ đột xuất, dự án nổi bật (phần nội dung chính của Báo cáo).
	KPI	Đánh giá tổng quan kết quả thực hiện (KPI) trên cơ sở so sánh với OKR về “mục tiêu” và “các kết quả chủ yếu cần đạt được” đã được đề ra trong Báo cáo thường niên của năm trước (phần đánh giá chung).
	OKR	Nêu định hướng hoạt động, mục tiêu, các nhiệm vụ, chỉ tiêu chủ yếu và giải pháp thực hiện cho Năm kế hoạch tiếp theo (Phương hướng, nhiệm vụ năm tiếp theo).
Báo cáo sơ kết; Báo cáo chuyên đề trước BCH	KPI	- Đánh giá kết quả thực hiện trên cơ sở so sánh theo OKR về “Mục tiêu” và “Những kết quả chính yếu” cần thực hiện; đánh giá chung và những ưu, khuyết điểm.

OKR	Nêu rò “Mục tiêu cần thực hiện” và “Những kết quả, chỉ tiêu chủ yếu cần đạt được”; chỉ đạo về giải pháp, cách thức thực hiện; tiến độ và chế độ báo cáo.

Giao nhiệm vụ cho Tổng thư ký (CEO)

(3) Công cụ quản trị của Tổng thư ký (CEO):

Sản phẩm quản lý

Công cụ

Nội dung thực hiện

Kế hoạch tổng thể thường niên; các kế hoạch theo lĩnh vực, chuyên đề

OKR

theo lĩnh vực, chuyên đề

Trong bước chuẩn bị xây dựng Kế hoạch, Tổng thư ký yêu cầu các phòng ban, nhóm công tác gửi đề xuất hoạt động trong năm của bộ phận mình theo mẫu OKR; cũng có thể phân tích SWOT (nếu cần) làm cơ sở tổng hợp, xây dựng Kế hoạch tổng thể.

Sử dụng các yếu tố cấu thành “Triết lý HHNH”

Xây dựng Kế hoạch năm:

- Phần mở đầu: Dẫn chiếu “Định hướng hoạt động” đã được Hội nghị thường niên năm trước thông qua và “Thực trạng ngành hàng” làm cơ sở xây dựng Kế hoạch;

- Nội dung kế hoạch: Tổng hợp thông tin, số liệu các kế hoạch hợp phần của các phòng ban, nhóm dự án để lập kế hoạch hoạt động của HHNH trong năm với những biện pháp tổ chức, thực hiện về các mặt:

(i) Vận động, giám sát thực hiện chính sách ngành hàng;

	(ii) Bảo vệ quyền lợi hội viên; (iii) Kế hoạch hoạt động dịch vụ; (iv) Các vấn đề về quản trị: Cân đối nguồn lực (tài chính, nhân sự); chỉ đạo, điều hành; phối hợp hoạt động; chế độ kiểm tra, báo cáo…; (v)Thúc đẩy liên kết, hợp tác; củng cố, phát triển “Thương hiệu ngành hàng”; thực hiện trách nhiệm xã hội. Có thể bổ sung nhiệm vụ đột xuất, dự án nổi bật.
OKR	Tổng hợp những nội dung trên thành “Mục tiêu tổng quát” và dự kiến “Những kết quả chủ yếu”; đồng thời có khái quát những giải pháp chủ yếu và phân công trách nhiệm tổ chức thực hiện (phần cuối của Kế hoạch).
Báo cáo sơ kết; Báo cáo kết quả thực hiện chuyên đề BCH, Chủ tịch	KPI	Báo cáo KPI trên cơ sở so sánh OKR về “Mục tiêu ” và “Những kết quả, chỉ tiêu chủ yếu cần đạt được” trong kế hoạch, chỉ đạo của BCH, Chủ tịch giao để báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ.
Giao nhiệm vụ cho phòng ban, nhóm dự án, cá nhân	OKR	Nêu rò “Mục tiêu cần thực hiện” và “Những kết quả, chỉ tiêu chủ yếu cần đạt được”; chỉ đạo về giải pháp, cách thức, tiến độ thực hiện và chế độ báo cáo.