Xác Định Tiêu Chuẩn Đánh Giá Thực Hiện Công Việc

 Nhà quản trị bỏ việc;

 Hài lòng của người lao động (đánh giá thông qua khảo sát);

 Tình hình ốm đau của nhân lực.

- Các tiêu chuẩn đánh giá về động lực

 % nhân lực hoàn thành nhiệm vụ;

 % nhân lực hiểu chiến lược (đánh giá thông qua khảo sát);

 % nhân lực hiểu mục tiêu doanh nghiệp (đánh giá thông qua khảo sát);

 Lao động gắn bó với doanh nghiệp;

 Quản lý gắn bó với doanh nghiệp;

 Thời gian làm việc ngoài giờ.

- Các chỉ tiêu tài chính

 Chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh số...

 Tỷ số lương cán bộ quản lý;

 Chi phí nhân lực;

 Chi phí đào tạo.

- Các tiêu chuẩn phát triển dài hạn

 Năng lực đội ngũ quản trị hiện tại;

 Năng lực đội ngũ quản trị tiềm năng;

 Thiếu hụt đội ngũ quản trị;

 % nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc;

 % các công việc đã được chuẩn hóa.

3.3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Xác định tiêu chuẩn đánh giá không chỉ đơn thuần là lựa chọn các tiêu chuẩn tương ứng với nội dung công việc mà còn là một quá trình nghiên cứu, phân tích nhằm có được những tiêu chuẩn tối ưu ở các cấp độ khác nhau của tổ chức/doanh nghiệp.

Trong đánh giá hiện đại, các tiêu chuẩn đánh giá thường được xác định đối với ba cấp độ quan trọng là:

 Cấp độ tổ chức/doanh nghiệp (với các doanh nghiệp lớn thì thường là cấp độ đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic business unit (SBU) là do các doanh nghiệp thành viên trong nhiều trường hợp hoạt động có tính độc lập cao);

 Cấp độ phòng/ban;

 Và cấp độ cá nhân.

3.3.1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp

a. Vai trò của xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp

Tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp là những tiêu chuẩn được xác định cho tổ chức/doanh nghiệp, còn được gọi là tiêu chuẩn cấp công ty.

Hiểu một cách đơn giản thì tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các yêu cầu mà tổ chức/doanh nghiệp cần phải hoàn thành để có thể phát triển tốt hơn. Bản chất của tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp là những yêu cầu đưa ra mà tổ chức/doanh nghiệp cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (tức là chu kỳ đánh giá). Tiêu chuẩn đánh giá đề ra đối với tổ chức/doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là các chỉ tiêu về lợi nhuận và phát triển quy mô tổ chức/doanh nghiệp mà còn được xây dựng nhằm đánh giá một cách toàn diện kết quả hoạt động tổ chức/doanh nghiệp đạt được. Ví dụ như bên

cạnh các chỉ tiêu về tài chính còn có các tiêu chuẩn về mức độ hài lòng của khách hàng, quá trình học tập và phát triển của người lao động hay việc triển khai thành công quy trình…

Trong quản trị nhân lực hiện đại, đánh giá thực hiện công việc cấp tổ chức/doanh nghiệp nói chung và cụ thể hơn là xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp độ tổ chức/doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng.

Thứ nhất là xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp đưa ra yêu cầu cụ thể phù hợp với tổ chức/doanh nghiệp, tránh việc hoạt động quá sức hoặc dưới sức gây nên những ảnh hưởng tiêu cực.

Thứ hai là giúp nhìn nhận toàn diện các yêu cầu và phân bổ yêu cầu hợp lý, tạo sự thống nhất về tiêu chuẩn đánh giá trên toàn tổ chức/doanh nghiệp. Thiếu vắng tiêu chuẩn cấp tổ chức/doanh nghiệp có thể dẫn đến sự phân việc bất hợp lý ở các cấp độ thấp hơn.

Thứ ba là giúp xác lập tiêu chuẩn để đánh giá đội ngũ lãnh đạo của tổ chức/doanh nghiệp.

b. Chủ thể xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp

Về tổng quát, xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp gắn liền với việc đề ra những mục tiêu tổ chức/doanh nghiệp cần đạt được trong những khoảng thời gian nhất định và người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp chịu trách nhiệm hoàn thành những chỉ tiêu này (thường là trước cổ đông).

Tại các doanh nghiệp chủ thể xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp doanh nghiệp thường là Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên hoặc những người bỏ vốn thành lập doanh nghiệp. Khi đó tiêu chuẩn đánh giá cấp doanh nghiệp phản ánh kỳ vọng và mong muốn của họ mà Ban điều hành/Ban giám đốc phải đạt được trong kỳ đánh giá. Còn Ban điều hành/Ban Giám đốc cũng có vai trò trong xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp doanh nghiệp thông qua việc bổ sung tiêu chuẩn phục vụ cho mục tiêu quản lý doanh nghiệp.

c. Quy trình xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp

Trong giai đoạn trước đây, tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp đơn giản chỉ là doanh số hoặc lợi nhuận và khi đó người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp sẽ chỉ chịu trách nhiệm giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được những chỉ tiêu này. Tuy vậy, việc chỉ quan tâm duy nhất đến những lợi ích tài chính có thể dẫn đến sự quên lãng những yếu tố quan trọng khác như sự hài lòng của khách hàng, việc phát triển năng lực đội ngũ…

Trong đánh giá thực hiện công việc hiện đại, các tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp được xác định hướng đến mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp đó.

Để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp thì tổ chức/doanh nghiệp cần phải xác định hai vấn đề rất quan trọng đó là:

(i) Đánh giá những nội dung gì?

(ii) Yêu cầu đối với mỗi nội dung đó như thế nào?

Xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp được thực hiện theo quy trình thể hiện ở hình 3.1.

Giao tiêu chuẩn đánh giá cấp TC/DN

Bổ sung tiêu chuẩn đánh giá

Xác lập các mức độ hoàn thành từng tiêu chuẩn

Hình 3.1. Quy trình xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp

- Bước 1: Giao tiêu chuẩn đánh giá (chỉ tiêu cần đạt trong kỳ đánh giá)

Bước này được thực hiện bởi Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên/Cơ quan chủ quản. Đối tượng nhận chỉ tiêu là Ban điều hành/Ban Giám đốc của tổ chức/doanh nghiệp.

Thời điểm thực hiện công việc bước này là trước kỳ kế hoạch (chỉ tiêu gắn với thời kỳ chiến lược thường ở giữa và cuối năm trước năm đầu tiên của thời kỳ chiến lược; chỉ tiêu năm thường được giao cuối năm trước năm kế hoạch (thường muộn nhất tháng 11 năm trước).

Các tiêu chuẩn cấp tổ chức/doanh nghiệp thường gắn với mục tiêu và kỳ vọng Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên/Cơ quan chủ quản mong đợi (ví dụ: tỷ lệ sinh lời/vốn chủ sở hữu).

- Bước 2: Bổ sung tiêu chuẩn đánh giá

Sau khi nhận chỉ tiêu/tiêu chuẩn đánh giá từ Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên/Cơ quan chủ quản thì Ban điều hành/Ban giám đốc của tổ chức/doanh nghiệp có thể bổ sung các tiêu chuẩn đánh giá. Các tiêu chuẩn được bổ sung thường là để phục vụ mục tiêu quản lý của Ban điều hành và là phương tiện, điều kiện để thực hiện tiêu chuẩn đánh giá đã được giao.

- Bước 3: Xác lập các mức độ hoàn thành từng tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ vào thực trạng của tổ chức/doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức mà môi trường kinh doanh bên ngoài mang lại, Ban điều hành/Ban giám đốc công ty tiến hành xác lập các mức độ hoàn thành của từng tiêu chuẩn đánh giá (ví dụ xác định các mức tối thiểu cần đạt, mức độ tối đa nếu tập trung đẩy cao các nỗ lực của tổ chức/doanh nghiệp). Từ đó tạo ra các hạn mức cho từng tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp.

d. Phương pháp xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp

Có một số phương thức khác nhau được sử dụng để xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp, song trong phạm vi giáo trình

này sẽ giới thiệu hai phương pháp được sử dụng phổ biến là thẻ điểm cân bằng - Balance Scorecard/BSC và mô hình EFQM.

- Thẻ điểm cân bằng - Balance Scorecard/BSC

Thẻ điểm cân bằng giúp xác định tiêu chuẩn đánh giá trên toàn tổ chức/doanh nghiệp và là cơ sở để xác định các tiêu chuẩn đánh giá ở những cấp độ thấp hơn (cấp độ phòng ban và cấp độ cá nhân).

The Balanced scorecard (BSC) được giáo sư Kaplan và Norton xây dựng trong giai đoạn 1992 - 1996 với mục tiêu giải nghĩa chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp thành các mục tiêu có thể đo lường được. Ngày nay thẻ điểm cân bằng được sử dụng trong nhiều lĩnh vực quản trị khác nhau, trong đó có nội dung đánh giá thực hiện công việc.

Thẻ điểm cân bằng là một trong những phương thức xác định tiêu chuẩn đánh giá toàn diện và giúp các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với mục tiêu, chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.

Để dễ dàng hiểu được BSC, chúng ta có thể hình dung như sau: mục tiêu lớn nhất của tổ chức/doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận, do vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thì tổ chức/doanh nghiệp thường chỉ nghĩ tới lợi nhuận và khi đó tổ chức/doanh nghiệp có thể bỏ qua các nội dung đánh giá khác. Việc quá chú trọng vào lợi nhuận có thể ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, ví dụ như: tối ưu hoá lợi nhuận gây ảnh hưởng lớn tới mức độ hài lòng của khách hàng và có thể dẫn đến lượng khách hàng giảm sút trong tương lai; hay quá chú trọng tới tài chính mà làm mất đi các cơ hội học tập và phát triển của người lao động thì trong tương lai người lao động có thể không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Để đảm bảo toàn diện và sát với yêu cầu phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá trên bốn khía cạnh là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển.

Tài chính (Finance): Trong BSC, khía cạnh tài chính được hiểu là đánh giá phải cân nhắc tới lợi ích tài chính của tổ chức/doanh nghiệp. Tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp về khía cạnh tài chính bao

gồm các nội dung như: tăng doanh số bán hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận, chi phí, hiệu quả sử dụng lao động, thời gian hoàn vốn…

Khách hàng (Customer): Trong BSC, khía cạnh khách hàng được hiểu là đánh giá phải cân nhắc tới sự thoả mãn các yêu cầu cơ bản của khách hàng (thường là chú trọng tới nhóm khách hàng mục tiêu). Các yếu tố cần đánh giá liên quan tới nhu cầu khách hàng như: thời gian phục vụ mà khách hàng yêu cầu, chất lượng của sản phẩm cần đạt được như thế nào để khách hàng hài lòng, giá thành sản phẩm như thế nào là hợp lý,…

Quy trình nội bộ (Process): Trong BSC, khía cạnh quy trình nội bộ được hiểu là quy trình thực hiện công việc nhằm tạo ra các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng (đặc biệt là khách hàng mục tiêu). Đánh giá khía cạnh này cần liên quan tới mọi hành động và quá trình thực hiện công việc.

Học tập và phát triển (Learning): Trong BSC, nội dung này liên quan tới KSA cần có để thực hiện các quy trình thực hiện công việc (quy trình nội bộ).

Để xây dựng BSC thì tổ chức/doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc phác thảo mục tiêu tài chính của họ. Sau khi phác thảo mục tiêu tài chính thì tổ chức/doanh nghiệp sẽ bắt đầu phác thảo tới những yêu cầu cơ bản của khách hàng (chủ yếu tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu). Việc thoả mãn yêu cầu khách hàng có quan hệ biện chứng với mục tiêu tài chính của tổ chức/doanh nghiệp - thỏa mãn càng nhiều yêu cầu khách hàng thì chi phí sẽ càng lớn, do vậy sẽ có tác động tới mục tiêu tài chính. Vì vậy, sau khi phác thảo nhu cầu khách hàng thì tổ chức/doanh nghiệp cần cân bằng giữa lợi ích tài chính của mình và những giá trị mang lại cho khách hàng. Ví dụ như giảm chất lượng để đảm bảo mục tiêu tài chính hay hy sinh lợi nhuận để đáp ứng yêu cầu khách hàng. Như vậy sau bước này, tổ chức/doanh nghiệp đã phác thảo được phương án về quy cách sản phẩm sẽ cung ứng tới khách hàng và những lợi ích tài chính của mình. Sau khi phác thảo phương án về phục vụ khách hàng và lợi ích tài chính của mình thì tổ chức/doanh nghiệp sẽ tiếp tục cân nhắc xem quy trình sản xuất cần được tiến hành như thế nào để có thể đưa ra các sản

phẩm/dịch vụ như đã dự kiến (ở trên). Lúc này cần lưu ý là một quy trình đảm bảo các yêu cầu của khách hàng lại có thể làm ảnh hưởng tới lợi ích tài chính và một lần nữa chúng ta lại phải cân bằng với những điều chỉnh về mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng. Ví dụ giảm bớt chất lượng sản phẩm nhằm đơn giản hoá quy trình để đảm bảo lợi nhuận của tổ chức/doanh nghiệp. Sau bước này tổ chức/doanh nghiệp phác thảo được phương án về quy cách sản phẩm sẽ cung ứng tới khách hàng, những lợi ích tài chính của tổ chức/doanh nghiệp và quy trình thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp.

Sau khi có được phác thảo về quy cách sản phẩm sẽ cung ứng tới khách hàng, những lợi ích tài chính của tổ chức/doanh nghiệp, quy trình thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp thì sẽ tiếp tục cân nhắc xem người lao động cần được học tập và phát triển như thế nào để đảm bảo thực hiện quy trình nội bộ và một lần nữa tổ chức/doanh nghiệp lại cần cân bằng giữa bốn yếu tố.

Công trình nghiên cứu của Kaplan và Norton (2004) đã chỉ ra và khẳng định tầm quan trọng của khía cạnh môi trường/cộng đồng và sự hài lòng của nhân viên. Mô hình thẻ điểm cân bằng với sáu khía cạnh được phát triển như sau:

Bảng 3.6. Thẻ điểm cân bằng với sáu khía cạnh

TÀI CHÍNH

Tính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn lưu động.

KHÁCH HÀNG

Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất.

MÔI TRƯỜNG/CỘNG ĐỒNG

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan hệ với những nhân viên trong tương lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng.

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Giao hàng đầy đủ, đúng thời gian, tối ưu hóa công nghệ, có các mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chính.

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ.

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN