Sự Ra Đời Và Phát Triển Của Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Của

Nhiều doanh nghiệp chỉ tuyển dụng lao động theo mùa vụ trong một thời gian ngắn rồi lại sa thải. Doanh nghiệp luôn muốn cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất nên trả cho người lao động mức lương thậm chí không đủ để họ tái tạo lại sức lao động. Vì thế trong nhiều trường hợp người lao động xem công việc hiện tại chỉ như một giải pháp tình thế và chờ cơ hội để tìm được một việc làm tốt hơn. Doanh nghiệp không chú trọng đến chính sách lương, chế độ khen thưởng và xử phạt cũng như các đãi ngộ khác cho người lao động sẽ không khuyến khích người lao động hết lòng với doanh nghiệp.

Xét về khía cạnh đào tạo, ở các nước phát triển, các DN không thể đứng ngoài cuộc, mà phải trực tiếp bắt tay với các cơ sở đào tạo để xây dựng nguồn nhân lực theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn của mình. Ở nước ta, điều này còn quá hiếm hoi. Bên cạnh đó ngân quỹ của doanh nghiệp danh cho hoạt động đào tạo và tái đào tạo người lao động trong doanh nghiệp còn hạn hẹp, không khuyến khích được người lao động nâng cao trình độ.

Có thể nói, những khó khăn trong vấn đề con người trong doanh nghiệp tại Việt Nam bắt nguồn từ nhiều phía: người lao động, người đào tạo lao động và bản thân doanh nghiệp. Đào tạo kém chất lượng, người lao động thiếu ý thức, doanh nghiệp thiếu các chinh sách đãi ngộ hợp lý.

2.3.2.3. Hạn chế về quy mô và công nghệ

a) Hạn chế về quy mô

Tính đến cuối năm 2008, Việt Nam có tổng cộng 350.000 doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trong đó 94% doanh nghiệp ở quy mô vừa và nhỏ . Đến tháng 3 năm 2009, số lượng doanh nghiệp trong cả nước tăng lên là 379.000 doanh nghiệp. Số doanh nghiệp vừa và nhỏ là 303.500, chỉ còn chiếm 80% trong cơ cấu các doanh nghiệp. Theo một định nghĩa được đưa ra tại hội thảo "Phát triển DN nhỏ và vừa" của Bộ KH-ĐT thì "Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”.

Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp Việt Nam ở quy mô siêu nhỏ với mức vốn trung bình dười 2 tỷ đồng và khoảng 25 lao động.

Do quy mô của các doanh nghiệp vừa và nhỏ như vậy kéo theo hiệu quả kinh doanh không cao. Năm 2004, lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp vừa và nhỏ là 240 triệu đồng (khoảng 16.000 USD), thấp hơn nhiều so với mức lợi nhuận bình quân/ doanh nghiệp của cả nước (khoảng 1,14 tỷ đồng). Khi dừng lại ở quy mô nhỏ, doanh nghiệp không thể đạt được hiệu suất tối ưu theo quy mô.

Mặc dù tình hình kinh tế hết sức khó khăn nhưng năm 2008 vẫn có 65,3 ngàn SME được khai sinh, cao hơn cả năm 2007. Riêng hai tháng đầu năm 2009 cũng có 10,5 ngàn SME ra đời. Số lượng đăng ký mới cũng đông mà số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ phá sản cũng lớn: năm 2008, bình quân một quý có 7.700 SME ngừng hoạt động kinh doanh thì trong quý I-2009 cũng có hơn 2.500 SME. Sự ra đời, phát triển của các SME vẫn sẽ là xu hướng của nền kinh tế trong tương lai. Không thể phủ nhận những đóng góp của các SME cho nền kinh tế nhưng sự phát triển không có hệ thống và nhỏ lẻ của các doanh nghiệp làm cho họ không có tính cạnh tranh khi Việt Nam mở của nền kinh tế. Việc tồn tại trên thị trường đã là vấn đề lớn của các SME chứ chưa nói gì đến việc thực hiện chiến lược đại dương xanh, khai phá thị trường mới.

Bảng 2.5: Sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của

Việt Nam

Năm

2005	2006	2007	2008	QI-2009
Số lượng SME	109.951	98.268	291.000	329.000	303.500
Chiếm % trong số các doanh nghiệp	96.8%	87%	97%	94%	80%
SME đăng ký mới	-	-	-	65.300	10.500

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 101 trang tài liệu này.

b) Hạn chế về công nghệ

Một thực trạng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống máy móc, thiết bị lạc hậu, khoảng 15-20 năm trong ngành điện tử, 20 năm đối với ngành cơ khí, 70% công nghệ ngành dệt may đã sử dụng được 20 năm. Tỷ lệ đổi mới trang thiết bị trung bình hàng năm của Việt Nam chỉ ở mức 5-7% so với 20% của thế giới. Công nghệ lạc hậu làm tăng chi phí tiêu hao 1,5 lần so với định mức tiêu chuẩn của thế giới.

Thực trạng này dẫn đến tăng chi phí đầu vào, cao hơn từ 30 - 50% so với các nước ASEAN, đồng thời dẫn đến chất lượng sản phẩm giảm, giá thành cao và năng suất thấp.

Bên cạnh đó rất ít doanh nghiệp có phòng R& D nghiên cứu công nghệ, chi phí đầu tư cho nghiên cứu công nghệ mới là rất hạn chế. Với tình hình như hiện nay, khó có thể hi vong các doanh nghiệp Việt có những cú đột phá về công nghệ qua đó mang lại sự đổi mới về giá trị cho khách hàng.

2.3.2.4. Rủi ro từ sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược gia Michael E. Porter đã từng chia sẻ với doanh nhân Việt Nam rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình”. Đó cũng chính là mục đích của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đại dương xanh. Mặc dù việc tạo ra khác biệt đã là thách thức với các doanh nghiệp, nhưng khi thành công họ lại phải đối đầu với một nguy cơ còn lớn hơn: đó là sự bắt chước từ phía các đối thủ kinh doanh khác.

Theo hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison trong cuốn sách Vùng lợi nhuận (The profit zone), sự khác biệt trong kinh doanh có thể phân làm 3 cấp:

Thứ nhất là những khác biệt về tính năng. Đó là thay đổi những tính năng, bí quyết trong các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, Gillette tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng việc khẳng định sản phẩm dao cạo râu của họ cạo sạch hơn và thoải mái hơn. Khác biệt

tính năng được xếp vào cấp thấp nhất vì đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận ra sự khác biệt và bắt chước nó. Như vậy, sự khác biệt không còn nữa.

Thứ hai là khác biệt trong mô hình kinh doanh. Tức là tạo ra những hình thức hoạt động kinh doanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ, Wal-Mart với địa điểm bán hàng ở những khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, đã củng cố thêm sự khác biệt trên cơ sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm tại cửa hàng. Dell lại có mô hình kinh doanh trực tuyến tinh vi cũng như năng lực phân phối và lắp ráp hiệu quả.

Một mô hình kinh doanh mới gắn kết được những vấn đề của khách hàng có thể tạo ra vị trí khác biệt trong tâm trí khách hàng - một lợi thế cạnh tranh lâu dài, hơn hẳn sự khác biệt tính năng.

Thứ ba là khác biệt trong chiến lược. Đó là khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu. Ví dụ, trong khi phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam xác định tầm nhìn đều hướng đến vị trí dẫn đầu về lợi nhuận và quy mô trong ngành, thì có công ty cố gắng để trở thành một trong ba doanh nghiệp Việt Nam có thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao nhất vào năm 2010.

Khác biệt nào mang lại giá trị lợi nhuận càng cao, thì đối thủ cạnh tranh càng sớm bắt chước và tuổi đời khác biệt vì thế sẽ bị rút ngắn. Xét theo góc độ tương đối và tổng thể, tuổi đời của khác biệt tính năng ngắn hơn tuổi đời khác biệt về mô hình kinh doanh, và tuổi đời khác biệt về mô hình thì ngắn hơn tuổi đời khác biệt về chiến lược. Sự khác biệt chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nào đó mà thôi.

Tuy nhiên với các hạn chế về quy mô doanh nghiệp, về vốn, về nhận thức thì hầu hết các doanh nghiệp Việt nam mới chỉ dừng ở mức độ tạo ra những khác biệt về tính năng: như sự khác biệt trong kiểu dáng hoặc chất liệu hoặc những thay đổi nhỏ trong mô hình kinh doanh. Những sự khác biệt này mau chóng bị bắt chước và không còn là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nữa. Vì thế mới xảy ra tình trạng một doanh nghiệp tiểu thủ công nghiệp bỏ ra nhiều công sức để

sáng tạo ra một mẫu mã mới, tung ra thị trường và bán chạy thì chỉ vài hôm sau những doanh nghiệp cùng loại cũng tung ra thị trường loại sản phẩm tương tự.

Khi nhìn nhận thị trường từ phương diện những đơn vị kinh doanh nhỏ lẻ nhất như: hộ kinh doanh gia đình, tiểu thương, người bán dạo thì mời thấy hết được nguy cơ của sự bắt chước. Công cuộc cải cách kinh tế ở Việt Nam từ những năm 1986 đã tạo điều kiện cho người dân bung ra kinh doanh, làm ăn nhỏ lẻ ở khắp các tỉnh thành trong cả nước. Người dân đua nhau làm ăn, sáng tạo ra những phương pháp làm ăn mới rồi lại bị bắt chước hàng loạt khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, một vài người rời bỏ thị trường đi tìm hướng kinh doanh mới và quy trình lại lặp lại. Đặc tính „học hỏi- bắt chước‟ này đã ăn sâu vào bản tính dân tộc và gây trở ngại rất nhiều cho các doanh nghiệp muốn biến sự độc đáo trong phương thức kinh doanh của mình thành lợi thế cạnh tranh.

Bên cạnh đó cũng phải kể đến một hàng rào pháp lý lỏng lẻo, chưa hoàn thiện và sự thiếu đồng bộ của cơ quan hành pháp dẫn đến việc các doanh nghiệp không bảo vệ được các phát minh phát kiến của mình. Ngay cả khi doanh nghiệp đã đăng ký sở hữu trí tuệ hoặc sở hữu công nghiệp thì các cơ sở khác vẫn ngang nhiên bắt chước mẫu mã, hình thức kinh doanh của doanh nghiệp mình. Việc trở nên độc nhất vô nhị ở thị trường Việt Nam là điều quá đỗi khó khăn của các doanh nghiệp.

CHƯƠNG 3‌‌

BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TẠI VIỆT NAM

3.1. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI

3.1.1. Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng

Vấn đề cốt lõi trong chiến lược đại dương xanh là việc tìm ra và khai thác những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, những nhu cầu này phải là những nhu cầu có thật của khách hàng, tránh trường hợp doanh nghiệp tự tạo ra nhu cầu và ngộ nhận đó là nhu cầu của thị trường. Sẽ là rất rủi ro cho doanh nghiệp nếu như không nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng và không sâu sát với nhu cầu thị trường bởi lẽ không thể cố tạo ra một đại dương xanh khi không có nhu cầu thực.

Những ví dụ điển hình về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng dẫn đến hình thành nhiều đại dương xanh trên thế giới. Ngược lại có những công ty đã học những bài học đắt giá khi không đi sâu đi sát với nhu cầu thực tế. Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ, đã thành công trong việc khám phá ra đại dương xanh nhờ biết cách quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng. Từ khi bắt đầu việc chuyển nhượng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đã phát triển mạnh mẽ và có được hơn 2 triệu khách hàng tại hơn 6000 địa điểm khác nhau. Trung bình cứ 4 giờ đồng hồ

lại có một cửa hàng của Curves được khai trương trên khắp thế giới.

Trên thực tế, sự tăng trưởng này hầu như hoàn toàn do truyền miệng và bạn bè giới thiệu nhau. Khi mới bắt đầu, Curves được xem như đang bước vào một thị trường đã quá bão hòa, các công ty luôn tích cực mời chào và hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, còn khách hàng

thì lại không mấy hào hứng. Tuy nhiên trên thực tế Curves đã tạo ra được sự bùng nổ về nhu cầu giữ hình thể đẹp trong ngành công nghiệp kinh doanh thể thao và sức khỏe ở Mỹ. Curves đã thành công dựa trên việc biết kết hợp sáng tạo những ưu điểm của 2 hình thức kinh doanh trong ngành là: câu lạc bộ sức khỏe kiểu truyền thống và những chương trình luyện tập ở nhà.

Hình thức kinh doanh thứ nhất trong ngành là những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống dành cho cả nam và nữ - loại câu lạc bộ này tràn ngập ở Mỹ. Họ đưa ra một loạt những bài tập và môn thể thao, tại những vị trí trung tâm thành phố. Họ lắp đặt những trang thiết bị hiện đại để thu hút những người có thu nhập cao. Những câu lạc bộ kiểu này có đủ các loại máy tập aerobic và tập thể lực, quầy giải khát, người hướng dẫn, phòng khép kín, với vòi hoa sen và tắm hơi. Những câu lạc bộ kiểu này tạo điều kiện cho người tập có cơ hội giao tiếp khi tập luyện. Mức phí cho tất cả những dịch vụ này vào khoảng 100 USD một tháng, chỉ một nhóm khách hàng nhỏ với thu nhập cao mới thường xuyên tham gia.

Hình thức kinh doanh thứ hai là những chương trình luyện tập tại nhà như băng hình, sách, và tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Chi phí cho loại hình tập luyện này thấp nhưng người tập ít hào hứng và rất dễ bỏ cuộc vì không có người động viên hướng dẫn thường xuyên.

Nhận thấy tâm lý và nhu cầu của khách hàng, Curves đã cho ra đời hình thức luyện tập theo một nhóm 10 người, trong thời gian chỉ 30 phút/ người và chi phí thấp hơn nhiều so với hình thức tập tại các câu lạc bộ kiểu truyền thống. Các phòng tập được bố trí ở gần khu dân cư nên người tập không mất thời gian đi lại. Người tập đến với trung tâm của Curves vừa được hướng dẫn luyện tập , vừa được giao tiếp với bạn bè trong nhóm tập qua đó khích lệ tinh thần luyện tập hăng say. Các bài tập được thiết kế trong khoảng thời gian ngắn 30 phút lại đặt gần khu dân cư, tiện đi lại nên người tập không mất nhiều thời gian cho việc chăm sóc sức khỏe một ngày mà vẫn giữ được thể hình đẹp. Thêm vào đó giá cả

của hình thức tập luyện này không đắt hơn là mấy so với chi phí luyện tập tại nhà mà hiệu quả lại hơn nhiều nên đã được nhiều người lựa chọn.

Như vậy, nhờ quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng, công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và chăm sóc sức khỏe cho phụ nữ đã mở ra cho mình một đại dương xanh riêng.

Ngược lại, cũng có những ví dụ điển hình về thất bại trong chiến lược đại dương xanh do không quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng một cách thích đáng. Đó là bài học về thất bại của mô hình trường đại học qua mạng của Anh. Ý tưởng về một trường đại học giảng dậy và đào tạo qua mạng của Anh được đề xướng lần đầu tiên bởi Tổng thư ký Hội đồng giáo dục của Anh vào tháng 2 năm 2000 với mong muốn đây sẽ là phương tiện để truyền tải qua mạng Internet những gì tinh hoa nhất của hệ thống giáo dục sau đại học của Anh đến với thế giới. Ông này đã yêu cầu quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh (HEFCE) hỗ trợ . Đến tháng 8 năm 2000, các nghiên cứu chính về mô hình kinh doanh, công cụ, và thị trường đã được hoàn tất. Đến tháng 6 năm 2001, rất nhiều nghiên cứu khác được hoàn thành và công ty trách nhiêm hữu hạn toàn cầu về trường đại học qua mạng (United Kingdom eUniversities Worldewide Limited – viết tắt là UkeU) đã được sát nhập với nhóm quản lý Interim. Đến tháng 3 năm 2002, các vị trí giám đốc và các vị trí trong Hội đồng quản trị đã được bổ nhiệm và bản hợp đồng xây dựng hệ thống mạng cho đào tạo qua Internet đã được công ty ký với Sun Microsystems. Đến tháng 3 năm 2003, hai khóa học đã được đưa vào thử nghiệm. Nhưng mãi đến thàng 9 năm 2003 mới có khoảng hơn 12 người đăng ký học. Đến tháng 1 năm 2004, có khoảng 24 khóa học các loại chiêu sinh.

Tuy nhiên đơn vị tài trợ ý tưởng kinh doanh này là quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh không hài lòng với tiến độ của dự án nên họ đã quyết định tái cơ cấu lại công ty chủ quản của dự án là UkeU vào thàng 2 năm 2004. Và công ty sau khi cơ cấu lại cũng nhanh chóng đóng cửa vào tháng sáu năm 2004. Như vậy khái niệm về trường đại học qua mạng của Anh (UK e-university) chỉ tồn tại trong 4 năm rưỡi và thời gian hoạt động thật của mô hình chỉ có 2 năm.