Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

nhân Chester đến xưởng làm việc, họ nhận thấy những người lạ ở nhà máy. Những người này không chỉ ăn mặc khác hẳn họ mà còn nói chuyện với nhau gần như thì thầm. Để ít can thiệp vào công nhân nhất, họ đã không giao tiếp và phối hợp với các công nhân. Thay vì thế, họ theo dõi sau lưng mọi người, ghi chép và xây dựng các biểu đồ. Trong nhà máy xuất hiện lời đồn đại rằng, sau khi công nhân về nhà vào buổi chiều, những người này sẽ tập trung tại xưởng, điều tra nơi làm việc của công nhân và sôi nổi bàn luận.

Trong suôt thời gian này, giám đốc nhà máy Chester ngày càng vắng mặt nhiều hơn. Ông ta dành nhiều thời gian cho các buổi họp tư vấn. Sự vắng mặt của giám đốc đã tạo ra phản ứng tiêu cực tại nhà máy. Công nhân lo lắng tự hỏi tại sao giám đốc của họ lại bỏ rơi họ như vậy và lời đồn đại bắt đầu lan nhanh như điện. Tất cả mọi người đều bị thuyết phục với ý nghĩ rằng những nhà tư vấn đang tìm cách giảm biên chế cho nhà máy. Họ chắc chắn rằng họ sắp mất việc làm nay mai. Vì thế niềm tin và sự tận tụy ở nhà máy Chester sụt giảm nghiêm trọng.

Thực ra ban giám đốc Elco không có ý định đóng cửa nhà máy. Họ chỉ muốn giảm bớt số người nhàn rỗi, không được sử dụng tới chế tạo những chiếc thang máy trong thời gian nhanh hơn, với chất lượng cao hơn để nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường. Nhưng những công nhân nhà máy Chester không hiểu được ý định tốt đẹp đó.

Ban giám đốc nhà máy Chester đã không giải thích tại sao họ tiến hành những quyết định chiến lược này và ý nghĩa của nó đối với cuộc sống của công nhân cũng như đối với cách thức làm việc của họ. Ban giám đốc nhà máy chỉ cho họ biết về kế hoạch thay đổi tổng thể trong một phiên họp 30 phút với các công nhân.Mọi người được biết rằng cách làm việc mà họ vốn vẫn tự hào sẽ bị xóa bỏ và được thay thế bởi cái gọi là “hệ thống sản xuất hình mạng”. Không ai giải thích cho họ về việc tại sao việc chuyển hướng chiến lược là cần thiết , công ty cần phải dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh để kích thích nhu cầu mới là như thế nào và tại sao sự thay đổi trong quy trình sản xuất lại là một yếu tố cơ bản trong chiến lược đó. Có thể thấy công ty đã vi phạm nguyên tắc “Thuyết phục” trong

nguyên tắc quản lý 3E. Và vì công ty đã không giải thích cho công nhân về vai trò của những người tư vấn đến làm việc tại công ty nên dẫn đến nảy sinh lòng nghi ngở về nguy cơ bị thất nghiệp trong đội ngũ công nhân. Công ty đã vi phạm nguyên tắc “Cam kết” dẫn đến hiệu quả công việc bị giảm sút.

Ban giám đốc cũng không nói rõ kỳ vọng gì ở công nhân trong quy trình sản xuất mới này. Họ thông báo với công nhân rằng họ không đánh giá kết quả dựa trên thành tích cá nhân mà dựa trên kết quả nhóm. Họ nói rằng những công nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm cần phải giúp đỡ những công nhân chậm chạp và thiếu kinh nghiệm hơn nhưng lại không nói cụ thể hệ thống hình mạng sẽ làm việc như thế nào. Ban giám đốc cũng đã vi phạm nguyên tắc “ xác định rõ ràng các kỳ vọng”. Việc vi phạm cả ba nguyên tắc trên đã khiến cho nội bộ nhà máy lục đục, nhân viên không còn tin tưởng ở lãnh đạo và quy trình đổi mới đã thất bại hoàn toàn.

Ngược lại, giám đốc nhà máy High Park đã tuân thủ theo đúng nguyên tắc 3E khi thực hiện chiến lược mới. Khi những nhà tư vấn đến , ban giám đốc giới thiệu họ với tất cả các công nhân. Giám đốc lôi kéo công nhân tham gia vào quá trình quyết định bằng cách tổ chức những buổi họp trên quy mô toàn nhà máy. Từ đó những người công nhân thấy được trách nhiệm của mình trong công cuộc cải tiến này. Khi những công nhân có thắc mắc về nguyên nhân thay đổi, ban giám đốc và những nhà tư vấn đã lý giải cho họ về kinh nghiệm thực tế họ thấy trên nhiều nhà máy khác. Từ chỗ được tham gia vào các hoạt động quyết định sự đổi mới của công ty đến chỗ được thuyết phục bởi những chuyên gia tư vấn, người lao động càng cam kết gắn bó với hoạt động này và giữ vai trò chủ động và hợp tác trong công việc mới. Bên cạnh đó, ban giám đốc cũng nói rõ những tiêu chuẩn đánh giá và những kỳ vọng của ban lãnh đạo vào đội ngũ công nhân.

Bằng cách thực hiện lần lượt ba nguyên tắc 3E, ban giám đốc nhà máy High Park đã dành được sự thông cảm và hỗ trợ của đội ngũ công nhân. Và quy trình sản xuất theo mô hình mạng đã được áp dụng thành công ở nhà máy High Park.

Bài học về hai nhà máy của công ty Elco đã cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng một quy trình quản lý hợp lý trong việc áp dụng chiến lược đại dương xanh. Qua đó cũng cho thấy việc xây dựng sự tin tưởng và liên kết trong công ty cũng như văn hóa doanh nghiệp trong công ty có ý nghĩa thành bại đối với việc quản trị doanh nghiệp.‌

3.2. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TẠI VIỆT NAM

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 101 trang tài liệu này.

3.2.1.Giải pháp đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng chiến lược đại dương xanh

3.2.1.1. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trường

Nghiên cứu thị trường là một trong những công việc cần thiết và quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Công tác nghiên cứu thị trường có tính chất quyết định trong toàn bộ hoạt động marketing của doanh nghiệp. Tìm hiểu được thị trường cần gì, khách hàng đang có nhu cầu gì là cần thiết để doanh nghiệp nâng cao thế mạnh cạnh tranh của mình và sản xuất đúng hướng. Trong tổng thể chiến lược đại dương xanh, việc phân tích thị trường còn có ý nghĩa quan trọng hơn. Nghiên cứu, phân tích thị trường cho phép doanh nghiệp hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình đang hướng vào đâu, nhu cầu của khách hàng hiện tại và nhu cầu của nhóm khách hàng tiềm năng chưa được đáp ứng, từ đó xây dựng nên chiến lược đại dương xanh.

Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, nếu nhận định thị trường đang bão hòa và doanh nghiệp đang nằm trong vùng đại dương đỏ, cần nghiêm túc thực hiện việc nghiên cứu và phân tích thị trường để nhanh chóng tìm ra hướng đi mới cho doanh nghiệp trong thời gian ngắn nhất.

Việc nghiên cứu thị trường không những phải quan tâm đến đối tượng khách hàng hiện tại mà còn phải quan tâm đến những đối tượng không phải khách hàng của doanh nghiệp như đã đề cập ở chương 1. Bên cạnh đó, các đặc điểm nhân khẩu học của khách hàng, thói quen mua sắm của khách hàng, mức giá hợp lý,

những bức xúc của khách hàng trong khi sử dụng sản phẩm cũng nên được doanh nghiệp đặc biệt chú ý đến. Có thể nói công tác nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng quyết định đến thành bại của doanh nghiệp trên thị trường.

3.2.1.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lược đại dương xanh

Đội ngũ cán bộ là nòng cốt, là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Cho dù đang thực hiện chiến lược đại dương đỏ hay đang trong quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh thì người lao động vẫn là nguồn lực quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải có chiến lược xây dựng đội ngũ cán bộ trong dài hạn. Ngoài việc tạo được mức lương ổn định và tương xừng với sức lao động bỏ ra, doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo, tái đào tạo người lao động và xây dựng được lòng tin cho họ.

Trong công cuộc hội nhập hiện nay, doanh nghiệp phải đối mặt với những biến động không ngừng. Việc chuẩn bị đội ngũ nhân lực chất lượng cao sẵn sàng đối phó với mọi tình huống là hết sức cần thiết. Không thể để “nước đến chân mới nhảy”. Kinh nghiệm của nhưng doanh nghiệp thành công cho thấy việc chuẩn bị trước đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Ông Lí Quí Trung, giám đốc của tập đoàn Nam An, chủ sở hữu thương hiệu Phở 24 cho biết : “Doanh nghiệp luôn phải chuẩn bị trước đội ngũ cán bộ nhân viên để đối phó với những khó khăn trong thời gian 2 năm sau đó. Có như vậy mới không bị động trước tình huống” .

Doanh nghiệp cần có những chương trình đào tạo nhân viên định kỳ hoặc cho họ tham gia những khóa huấn luyện ngắn hạn. Việc bắt tay hợp tác giữa các cơ sở đào tạo và doanh nghiệp là cần thiết để định hướng người học, những người sẽ là nòng cốt cho doanh nghiệp sau này, ngay từ đầu. Trong quá trình làm việc, doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo cơ hội học hỏi cho các nhân viên có tài. Bên cạnh đó, việc xây dựng tâm lý và tư duy sẵn sàng chấp nhận đổi mới cho nhân viên cũng là hết sức quan trọng. Họ sẽ không bị ngỡ ngàng trước những biến đổi của thời cuộc mà nhanh chóng thích nghi, và phát huy hiệu quả công việc. Có được những sự chuẩn bị này doanh nghiệp sẽ sẵn sàng cho việc tìm kiếm và áp dụng chiến lược đại dương xanh.

3.2.2. Giải pháp đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược đại dương xanh

3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng được tên tuổi trước khi mô hình bị bắt chước

Khi đã tạo dựng được chiến lược đại dương xanh cho riêng mình, doanh nghiệp lại phải đối mặt với nguy cơ bị copy mô hình kinh doanh từ phía các doanh nghiệp khác. Một trong những việc doanh nghiệp có thể làm đối phó với tình huống này là nhanh chóng tạo dựng cho mình tên tuổi và đẳng cấp trên thị trường mới. Như Ông Lý Quý Trung, chủ của một chiến lược đại dương xanh đã từng nhận định: “Mô hình thì có thể bắt chước nhưng thương hiệu thì không thể xây dựng hay bắt chước trong một sớm một chiều.”

Để xây dựng được thương hiệu và đưa thương hiệu ấy đi vào lòng công chúng, doanh nghiệp cần chú ý đến những điểm sau: thứ nhất, tìm mức giá bán phù hợp để tung sản phẩm vào thị trường, sao cho sản phẩm đến được tay người tiêu dùng càng nhiều càng tốt. Thứ hai, không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng của sản phẩm để thỏa mãn tối đa khách hàng. Cần có chiến lược cụ thể để marketing, định vị sản phẩm trên thị trường. Xây dựng thương hiệu một cách bài bản như thiết kế logo, slogan, hình ảnh và đăng ký bảo hộ cho sản phẩm….Tác giả của phở 24 còn cho rằng: “ Xây dựng thương hiệu, là người đi lối đi riêng hay đi tiên phong, bạn đều nên thu hút sự quan tâm của media và dư luận. Bởi vì chính quảng bá là tác nhân trực tiếp sản sinh ra thương hiệu, khác với quảng cáo chỉ bảo vệ và duy trì thương hiệu mà thôi.”

3.2.2.2. Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị

Phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng cũng sẽ bị bắt chước. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với doanh nghiệp, doanh nghiệp thường có xu hướng phản ứng lại để bào vệ thị thị phần mà mình đã giành được. Đối thủ cạnh tranh của công ty thường rất lỳ lợm trong cuộc chiến này. Bị ám ảnh bởi việc cố gắng duy trì thị phần, doanh nghiệp có thể sẽ rơi vào cái bẫy cạnh tranh và bị đặt trên đường đua để cạnh tranh trong một cuộc chiến mới. Dần dà, cuộc cạnh tranh chứ không phải khách hàng trở thành trung tâm của trong mọi kế hoạch và hành động chiến lược của công ty. Nếu cứ như vậy, hình dạng cơ bản của đường giá trị của công ty sẽ bắt đầu hội tụ với các đối thủ cạnh tranh.

Để tránh cái bẫy cạnh tranh này, doanh nghiệp cần phải thường xuyên giám sát đường giá trị và sơ đồ chiến lược của doanh nghiệp mình. Việc giám sát đường giá trị như vậy sẽ giúp doanh nghiệp biết khi nào thì nên tiến hành đổi mới giá trị, khi nào thì không.

Việc giám sát đường giá trị cũng giúp bạn tránh được việc tìm kiếm một đại dương xanh mới trong khi vẫn còn có những nhánh lợi nhuận đổ vào đại dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, doanh nghiệp cần chống lại những cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lấn nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở rộng , đào sâu, những hường kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn nữa. Mục đích chính của doanh nghiệp là phải thống trị đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt.

Khi các đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường, cuộc cạnh tranh càng trở nên khốc liệt và đại dương xanh lúc này sẽ chuyển sang nhuốm đỏ. Khi đường giá trị của đối thủ cạnh tranh đang hội tụ gần giống với đường giá trị của doanh nghiệp thì cũng là lúc nên tiến tới đổi mới về giá trị để xây dựng một chiến lược đại dương xanh khác cho mình.

3.2.3. Giải pháp từ phía chính phủ

3.2.3.1. Chú trọng đào tạo nhân lực chất lượng cao và có chính sách thu hút nhân tài về nước

Chiến lược đại dương xanh không chỉ có ý nghĩa đối với một mô hình nhỏ là cấp doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa to lớn hơn nếu như những tư duy này được áp dụng trên quy mô quốc gia. Nếu như vậy, công cuộc cải cách đất nước sẽ có những bước đột phá mới. Như đã trình bày trong các chương trước về tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự trong chiến lược, thiết nghĩ ở cấp quốc gia, việc nâng cao chất lượng cán bộ nhân viên và việc thu hút người tài về phục vụ đất nước là việc làm hết sức ý nghĩa

Những năm qua, nhiều tỉnh thành phố ở Việt Nam đã thực hiện chính sách trải thảm mời đón, thu hút nhân tài về địa phương công tác. Vậy nhân tài là ai? Phải chăng chỉ những người có học vị, học hàm cao hay những học sinh, sinh viên học tập xuất sắc, có điểm số cao mới được coi là nhân tài? Thực tế, nền giáo dục - đào tạo của ta cho ra trường không ít những cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ… học tập có điểm số cao, nhưng chất lượng đích thực lại không cao. Thâm nhập thực tiễn, họ giống như những con vẹt thuộc làu làu sách vở mà không có khả năng sáng tạo, ứng dụng. Ngược lại, có những người tốt nghiệp đại học với điểm số không cao, nhưng khi vào đời họ lại rất năng động, sáng tạo, có nhiều sáng kiến, sáng chế, nghiên cứu, ứng dụng đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao. Vì vậy, cần có cái nhìn thấu đáo, kỹ lưỡng khi tuyển chọn người lao động.

Bên cạnh đó còn phải kể đến những tệ nạn "học giả, bằng thật", "đạo văn"; trong đội ngũ thạc sĩ, tiến sĩ, bên cạnh những người tài đích thực cũng có không ít những tiến sĩ "giấy" không có thực tài. Mang danh tiến sĩ mà quá trình công tác không có được một công trình nghiên cứu khoa học nào đáng kể, không giúp ích gì được cho công cuộc xây dựng đất nước! Có những học sinh, sinh viên được suy tôn "hiện tượng", "thần đồng", nhưng chỉ một thời gian ngắn thì lụi tàn. Cũng có những người được cử đi đào tạo ở nước ngoài tiêu tốn bạc tỉ nhưng hiệu quả sử dụng chẳng là bao. Bên cạnh đó còn phải kể đến thực trang mua quan bán chức, quan hệ cửa trước cửa sau để được ngồi vào vị trí cao. Xã hội dễ lẫn lộn những người “ con ông cháu cha”, những kẻ có tài nịnh hót, chạy chọt là những “nhân tài”.

Từ sự nhận thức trên, tôi xin đề xuất mấy kiến nghị về chính sách phát hiện, bồi dưỡng, đào tạo và sử dụng nhân tài:

Thứ nhất, các ngành, các địa phương cần kiểm kê, rà soát, đánh giá lại đội ngũ có học vị cao để xác định người tài thật và người tài giả. Nên chăng định kỳ tổ chức sát hạch để đánh giá đúng năng lực từng người…

Thứ hai, việc tuyển chọn người để bồi dưỡng, đào tạo thành nhân tài trong tương lai, nhất là đào tạo ở nước ngoài phải được tiến hành chặt chẽ dựa trên những tiêu chí cụ thể và tổ chức thi sát hạch công khai, minh bạch, dân chủ, trong sáng. Đối với những nhân tài xuất hiện từ thực tế, cần tạo điều kiện cho họ được bồi dưỡng, học tập nâng cao trình độ nghiên cứu khoa học.

Thứ ba, sử dụng nhân tài phải căn cứ vào sở trường, sở đoản mà bố trí đúng ngành nghề, đúng năng lực đi đôi với thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo điều kiện để nhân tài phát huy tốt năng lực sở trường, vai trò chuyên gia giỏi đầu ngành. Không nên lấy lý do nhu cầu, lý do cấp ủy viên này nọ mà tùy tiện cất nhắc, bố trí nhân tài trái ngành nghề dẫn đến chỗ triệt tiêu năng lực chuyên sâu, thành thạo của họ. Là nhân tài đích thực, không có ai vì ham chức quyền mà đánh mất năng lực sở trường, từ bỏ con đường nghiên cứu khoa học.

Thêm nữa, chính sách thu hút nhân tài về địa phương phải xuất phát từ yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của địa phương mà "trải thảm" mời đón những nhà khoa học, nhà quản lý giỏi, những chuyên gia đầu ngành mà địa phương đang thiếu và cần. Không nên mời đón tràn lan, hễ ai có bằng thạc sĩ, tiến sĩ, tốt nghiệp đại học loại giỏi thì mời về mặc dù địa phương đang có quá đủ hay chưa cần đến những người này.

Quan trọng không kém là việc chính sách hỗ trợ phải hợp lý, công bằng, nhất quán. Ví như người được cơ quan cho đi đào tạo được hưởng nguyên lương cũng được hỗ trợ ngang bằng những thạc sĩ, tiến sĩ được gia đình nuôi ăn học thành tài, hay người về địa phương trước thiệt thòi hơn người về sau là không thỏa đáng. Phải có mức lương thỏa đáng cho những người làm công tác nghiên cứu khoa học, những người làm lãnh đạo để họ chuyên tâm vào công việc và qua đó cũng hạn chế được tình trạng tham nhũng của lãnh đạo hay tình trạng vì miếng cơm manh áo mà những nhà khoa học không còn tập trung vào nghiên cứu khoa học.