Một Số Khái Niệm Về Sự Hài Lòng Nhân Viên Đối Với Công Việc

dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc”.

- Còn theo lý thuyết tâm lý xã hội cho thấy rằng “con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung”.

- Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg(1959), Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby Motivation – Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania, Hoa Kỳ.

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố:

- Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do (1) Chế độ, chính sách của tổ chức đó; (2) Sự giám sát trong công việc không thích hợp; (3) Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; (4) Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; (5) Quan hệ với đồng nghiệp có vấn đề; (6) Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

- Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của sự hài lòng trong công việc: (1) Đạt kết quả mong muốn (achievement); (2) Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition); (3) Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement); (4) Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Herzberg có nhận xét, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Ông kết luận:

(1) Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.

(2) Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên, đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên và chú ý những biện pháp bình thường trước.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom – giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale, Hòa Kỳ và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan Hoa Kỳ đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức: (Hấp lực) x (Mong đợi) x (Phương tiện) = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng cơ quan sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong cơ quan từ cấp dưới lên, sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên trong cơ quan làm việc tốt hơn.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt được kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

(1) Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Bằng cách chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, “Phân vai” rò ràng trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cập, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

(2) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Bằng cách đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.

(3) Tăng mức độ thỏa mãn: Bằng cách đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần), cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Mô hình của Victor Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: Động viên => nỗ lực => hiệu quả => khen thưởng.

Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.

Thuyết này liên quan đến mục tiêu của nhân viên, nếu mục tiêu của họ hướng đến và mục tiêu của tổ chức là cùng hướng họ sẽ hài lòng cho dù bất cứ nhân tố nào đi nữa tác động sự hài lòng của họ.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom thể hiện các nhu cầu bậc cao của thuyết nhu cầu của Maslow, khi điều kiện làm việc đã tốt rồi, công việc phù hợp với năng lực rồi, công việc bảo đảm an toàn rồi, được xã hội công nhận rồi, được mọi người tôn trọng rồi, thêm vào đó là lời động viên khích lệ tinh thần khiến con người nổ lực để đạt hiệu quả cao hơn để hoàn thành tốt, để được khen thưởng và cũng là để tự khẳng định mình, nhu cầu bậc cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, điều đó khẳng định thêm rằng “mục tiêu làm việc của nhân viên” là nhân tố có tác động đến sự hài lòng của nhân viên.

Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David MC Clelland (1961), Theo David MC Clelland, “quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba

nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố này còn được gọi là ba nhu cầu đó là: Nhu cầu thành tích; Nhu cầu quyền lực; Nhu cầu liên minh.”

Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland khuyến khích “người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.”

Quan điểm của Hackman và Oldham (1974), “bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải: (1) Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc; (2) Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động; (3) Trao quyền tự chủ cho người lao động; (4) Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.”

Nhìn chung, quan điểm của Hackman và Oldham cho thấy rằng các vấn đề nêu trên đều liên quan đến đặc điểm công việc và ứng xử của lãnh đạo doanh nghiệp.

2.1.2.1. Một số khái niệm về sự hài lòng nhân viên đối với công việc

Có nhiều định nghĩa khác nhau về Sự hài lòng công việc, tuy nhiên một người lao động được xem là có sự hài lòng trong công việc khi được đáp ứng đầy đủ các yếu tố về vật chất và tinh thần tại nơi làm việc (Graham, 1982; Chermerhorn, 1993; Spector, 1997; Robbins và các cộng sự, 2003). Để đánh giá sự hài lòng công việc, Smith cùng các cộng sự (1969) đã đưa ra Chỉ số mô tả công việc (JDI- Job Descriptive Index) đánh giá trên năm yếu tố: Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Tiền lương, Sự giám sát, Sự thăng tiến. Trần Kim Dung (2005a, 2005b) đã bổ sung thêm hai yếu tố: Phúc lợi xã hội và Môi trường làm việc vào mô hình JDI ban đầu và gọi là Chỉ số mô tả công việc điều chỉnh (AJDI- Adjusted Job Descriptive Index).

Sự hài lòng công việc còn được đánh giá dựa trên chất lượng dịch vụ nội bộ (ISQInternal Service Quality) (Heskett và các cộng sự, 1994; Tsai và Jui-Ho, 2004). Sasser và Arbeit (1976) là những người đầu tiên nghiên cứu và xem xét nhân viên của Cơ quan với tư cách là những khách hàng nội bộ của doanh nghiệp. Hallowell và các cộng sự (1996) đã đề cập đến mối quan hệ chặt chẽ giữa chất lượng dịch vụ nội bộ doanh nghiệp và sự hài lòng của nhân viên trong công việc, từ đó cho thấy mối liên hệ quan trọng giữa hai yếu tố này. Frederick và Mukesh (2001) định nghĩa chất lượng dịch vụ nội bộ chính là môi trường bên trong doanh nghiệp, là toàn bộ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên của mình.

2.1.2.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Đội ngũ nhân viên luôn được xem là nguồn tài nguyên quý nhất của một doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất với bất kỳ tổ chức nào. Do vậy, các tổ chức dù là hoạt động vì mục đích lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều có các kế hoạch chiến lược để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình. Song hành đó, các tổ chức cũng luôn chú trọng đến việc duy trì được đội ngũ nhân viên ổn định, hài lòng với công việc.

Meyer và Allen (1991) đã xác định cam kết của tổ chức như một kết nối cảm xúc cao mà ở đó nhân viên cảm thấy hài lòng với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình. Kahn (1992) trước đó đã giải thích rằng mức độ hài lòng có thể dẫn đến kết quả tích cực cho cả cá nhân (chất lượng công việc) và các tổ chức (năng suất). Harter và cộng sự (2002) tin rằng sự hài lòng của nhân viên luôn có mối quan hệ với kết quả kinh doanh tốt. Bates (2004) chỉ ra rò sự hài lòng của nhân viên có thể được áp dụng để dự đoán kết quả hiệu năng của nhân viên và thành công của tổ chức. Alan M.Saks và cộng sự (2006) cho rằng sự hài lòng của nhân viên liên quan đến những tính cách nội tâm, theo đó nhân viên sẽ thể hiện tốt và hài lòng với công việc khi họ có thái độ tích cực đối với công việc, đồng nghiệp và bản thân họ cũng như xem xét nghiên cứu đến lĩnh vực này và phát hiện ra rằng sự hài lòng sâu sắc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh tích cực của các tổ chức trong nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự hài lòng trong công việc, cam kết của tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc và hành vi của nhân viên. Jack và Welch (2006) cũng có quan điểm cho rằng sự thành

công của bất kỳ doanh nghiệp nào đều cần đến sự hài lòng của nhân viên, sự tin tưởng của nhân viên vào các mục tiêu của tổ chức.

Ngoài ra, duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2009, tr. 235). Đánh giá chung, kết quả và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động được quy đinh bởi năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên (Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, 2012, tr. 115) theo đó việc duy trì sự hài lòng của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng có ảnh hưởng quyết định sự thành công của tổ chức.

2.1.2.3. Các thành phần của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự hài lòng với công việc, do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

Theo Smith và cộng sự (1969), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ nhận thức của người nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc, và được đo lường bởi 5 yếu tố sau: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến,

(3) Cấp trên, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương.

Trong khi Mowday, Porter và Steer (1979) đã đề xuất 3 thành phần của sự hài lòng như sau:

(1) Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.

(2) Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

(3) Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.

Meyer and Allen (1991) lại đề xuất 3 thành phần hài lòng là:

(1) Sự hài lòng vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức.

(2) Sự hài lòng để duy trì (Comtinuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời tổ chức.

(3) Sự hài lòng vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công

việc.

Schemerhon (1993) “định nghĩa sự thỏa mãn công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên. Ông nhấn mạnh nguyên nhân của sự thỏa mãn trong công việc bao gồm các yếu tố: (1) Vị trí công việc; (2) Sự giám sát của cấp trên; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Nội dung công việc; (5) Sự đãi ngộ; (6) Các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức.”

Bên cạnh đó, Yasmin (2011) mới đây lại đề xuất 4 thành phần ảnh hưởng đến hài lòng:

(1) Sự công nhận (Recognition) bao gồm sự công nhận chính thức và không chính thức. Sự công nhận không chính thức là những cử chỉ đơn giản như là một cái vỗ nhẹ để tỏ lòng biết ơn, ghi nhận khi làm tốt công việc và một thông điệp ngắn chuyển tải ý nghĩa cảm ơn như một nhu cầu cơ bản của sự công nhận. Sự công nhận chính thức đề cập đến hiệu suất dựa trên giải thưởng, sự công nhận đối với nhân viên mới.

(2) Sự phát triển nghề nghiệp (Career development) là chuỗi hoạt động suốt đời mà nó đóng góp để tìm kiếm, thiết lập, thành công và hoàn thành nghề nghiệp của một nhân viên.

(3) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Work-life balance) là những phúc lợi hỗ trợ cho nhân viên trong việc hòa nhập công việc và trách nhiệm cuộc sống. Những chương trình cân bằng cuộc sống gồm: những kỳ nghỉ, dịch vụ cá nhân như chăm sóc trẻ em, người già và thời gian làm việc bên ngoài.

(4) Phúc lợi (Benefits) là sự đền đáp trực tiếp chính thức và không chính thức đối với việc tiếp tục làm việc tại tổ chức. Những phúc lợi ảnh hưởng đến nhân viên giúp hài lòng hơn với công việc.

Còn theo Rizwan và Yasin (2011) lại đề xuất 4 thành phần ảnh hưởng đến hài lòng là: (1) Cơ hội thăng tiến (Better employment opportunity); (2) Sự tham gia công việc (Job involvement); (3) Môi trường làm việc (Working environment); (4) Chế độ đãi ngộ (Incentives)

Herzberg (1959, theo Hong T.T & ctg 2011) cho rằng có 2 nhóm nhân tố có liên quan với sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.

(1) Các nhân tố động viên có liên quan đến sự thỏa mãn gồm: thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến, và triển vọng phát triển.

(2) Các nhân tố duy trì gồm: chính sách Cơ quan, phương pháp giám sát của cấp trên, hệ thống phân phối lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc.

2.1.3. Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước

2.1.3.1. Một số nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Andreas Dockel (2003) về “Mức độ ảnh hưởng của những nhân tố tác động lên sự hài lòng của người lao động kỹ thuật cao thuộc các Cơ quan viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi”. Để làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc khảo sát người lao động đang làm việc kỹ thuật cao thuộc các Cơ quan viễn thông, tác giả sử dụng sáu nhân tố để đo lường sự thòa mãn của người lao động bao gồm:

(1) Sự hỗ trợ của cấp trên; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Cơ hội thăng tiến;

(4) Đặc điểm công việc; (5) Thu nhập; (6) Phúc lợi, kết hợp sử dụng thang đo ba thành phần hài lòng với công việc của Mayer và Allen bao gồm hài lòng vì tình cảm; hài lòng vì lợi ích và hài lòng vì đạo đức để đo lường mức độ hài lòng của người lao động với công việc. Kết quả cho thấy bốn yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng và tổ chức của người lao động.

Nghiên cứu của Alan M. Saks và cộng sự (2006) về “Tiền đề và kết quả của sự hài lòng nhân viên” cũng đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động với doanh nghiệp với sáu biến độc lập gồm: (1) Đặc điểm công việc; (2) Khen thưởng và công nhận; (3) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên; (5) Công bằng phân phối; (6) Công bằng thủ tục và bốn biến phụ thuộc gồm: thỏa mãn công việc, cam kết tổ chức, ý định rời bỏ, thành viên trung thành. Kết quả cho thấy sự hài lòng của người lao động có ý nghĩa rất lớn đến sự phát triển của tổ chức.

Nghiên cứu của Yvonne G. Thompson (2009) về “Nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Cơ quan ở Manitoba, Canada”. Mục đích của nghiên cứu là xây