Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 - 2016

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG



BẢNG TÊN BẢNG TRANG

Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT 17

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 23

Bảng 2.2 Tổng thu từ khách du lịch giai đoạn 2009 – 2011 26

Bảng 2.3 Chi tiêu dành cho du lịch của người dân các nước và Việt Nam 27

Bảng 2.4 Cơ sở hạ tầng của Việt Nam và một số nước trong khu vực ASEAN 29

Bảng 2.5 Xác định độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài 32

Bảng 2.6 Lượng khách du lịch của công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt. 34

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 101 trang tài liệu này.

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 35

Bảng 2.8 Xác định độ quan trọng của các yếu tố môi trường cạnh tranh 40

Bảng 2.9 So sánh giá thành một số chương trình du lịch của công ty Kỳ Nghỉ Việt và các công ty du lịch khác cho đoàn khách 10 người 40

Bảng 2.10 So sánh một số tỷ số tài chính của Công ty Kỳ Nghỉ Việt so với Sài Gòn Tourist và Fiditourist 43

Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 45

Bảng 2.12 So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2010 46

Bảng 2.13 So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2011 46

Bảng 2.14 Tình hình thu nhập của công nhân viên trong công ty 48

Bảng 2.15 Cơ cấu chi phí của Công ty năm 2010 – 2011 49

Bảng 2.16 Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE) 52

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 56

Bảng 3.2 Ma trận QSPM của Công ty Kỳ Nghỉ Việt - Nhóm chiến lược SO 59

Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Công ty Kỳ Nghỉ Việt - Nhóm chiến lược ST 50

Bảng 3.4 Ma trận QSPM của Công ty Kỳ Nghỉ Việt - Nhóm chiến lược WO 61

Trang | viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH



SƠ ĐỒ TÊN SƠ ĐỒ TRANG

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị toàn diện 7

Sơ đồ 1.2 Mô hình năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter 11

Sơ đồ 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 12

Sơ đồ 1.4 Tiến trình xây dựng ma trận EFE 13

Sơ đồ 1.5 Tiến trình xây dựng ma trận IFE 15

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức công ty Kỳ Nghỉ Việt 20

BIỂU ĐỒ TÊN BIỂU ĐỒ TRANG

Sơ đồ 2.2 Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt theo mô hình Micheal Porter 36

Biểu đồ 2.1 GDP ngành du lịch lữ hành Thế Giới 25

Biểu đồ 2.2 Tỷ giá VND/USD theo ngày và biên độ, 2009 – 2011 26

Trang | ix

1. Lý do chọn đề tài:

LỜI MỞ ĐẦU



Ngày nay du lịch là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế - xã hội và trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia. Hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động kinh doanh đặc thù của ngành du lịch. Hệ thống các công ty lữ hành hoạt động kinh doanh trên thi trường đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển của ngành du lịch. Từ thực tế kết quả của chương trình kích cầu du lịch Việt Nam mang tên “Ấn tượng Việt Nam”, năm 2009 đã thu được kết quả hết sức khả quan đó là lượng khách du lịch nội địa đạt con số kỷ lục 25 triệu lượt khách, tăng 20 % so với năm 2008. Qua đó ta có thể nhận thấy, với hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, các yếu tố về chất lượng sản phẩm, dịch vụ , giá cả đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quyết định tiêu dùng của khách du lịch. Chính vì thế gây ra nhiều sức ép đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Do đó, một doanh nghiệp khi nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.

Xét trên góc độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh tế - chính trị - văn hoá.... thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung quanh.

Xét trên góc độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh khác. Có như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện.

Là một sinh viên thực tập ở Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của các dịch vụ du lịch. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty

Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 - 2016", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty.

2. Mục đích nghiên cứu:

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành tại công ty Kỳ Nghỉ Việt. Bao gồm:

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến công ty như: môi trường vĩ mô gồm có các yếu tố như: kinh tế, luật pháp - chính trị, xã hội, tự nhiên, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, yếu tố quốc tế. Và các yếu tố thuộc môi trường vi mô như: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế. Từ việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội, đe dọa quan trọng nhất đối với Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty như: hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tình hình tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Thông qua việc phân tích môi trường nội bộ công ty nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Đề xuất các chiến lược hợp lý và giải pháp thực hiện chiến lược đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012– 2016.

3. Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập dữ liệu:

Đối với các dữ liệu thứ cấp em thu thập thông qua các báo cáo, trên báo, đài, Internet, niên giám thống kê, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Đối với các dữ liệu sơ cấp em thu thập bằng hai cách chính: thứ nhất em quan sát trực tiếp quy trình hoạt động của Doanh nghiệp; thứ hai em phỏng vấn chuyên sâu đối với chủ Doanh nghiệp và hướng dẫn viên du lịch đến Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt ( từ 7 – 10 hướng dẫn viên).

Phân tích dữ liệu:

Phân tích dữ liệu thông qua các phương pháp phân tích như: Phương pháp so sánh, tổng hợp; Phương pháp quy nạp; Phương pháp phân tích – suy diễn; Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu; Phỏng vấn chuyên gia. Cụ thể như sau:

Phương pháp so sánh, tổng hợp: Từ những số liệu em đã thu thập được của cơ quan thực tập, tổng hợp lại và tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt thay đổi qua các kỳ báo cáo.

Phương pháp quy nạp: Tổng hợp các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp, thông qua đây, tiến hành cho điểm số đánh giá mức độ quan trọng rồi đi đến kết luận về các con số đó.

Phương pháp phân tích – suy diễn: Chủ yếu dùng trong quá trình phỏng vấn chuyên sâu với các hướng dẫn viên du lịch và chủ doanh nghiệp. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích.

Phỏng vấn chuyên gia: Chủ yếu là xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, xác định hoạt động kinh doanh chiến lược.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt hoạt động trên các lĩnh vực: nhà hàng - khách sạn, du lịch, dịch vụ trung gian. Nhưng chủ yếu là 2 lĩnh vực: du lịch lữ hành (các tour du lịch nội địa, Inbound và Outbound) và các dịch vụ trung gian ( vé máy bay, lưu trú, visa,…). Do giới hạn thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho SBU Kinh doanh du lịch lữ hành.

5. Kết cấu khóa luận

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt.

Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của Thầy, Cô để khóa luận tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh: Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Afred Chandler định nghĩa: “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Theo James B. Quinh: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.”

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

Mục tiêu của chiến lược.

Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm). Quá trình ra quyết định chiến lược.

Nhân tố môi trường cạnh tranh.

Lợi thế ,yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.

Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị.

Quản trị chiến lược: Cũng như khái niệm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược cũng đã được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, mà phổ biến là ở ba cách tiếp cận như sau :

- Cách tiếp cận về môi trường

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp

- Cách tiếp cận các hành động

Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn từ những góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận trên ta có khái niệm về quản trị chiến lược như sau: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. (Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông. (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê.)

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược chia chiến lược thành ba nhóm sau đây:

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.

Chiến lược cấp chức năng: Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.

Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.

Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.

Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nhóm chiến lược chuyên sâu: Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.

Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi.

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp.

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.