Crosstab Giữa Chức Vụ Và Sự Biểu Lộ/ít Biểu Lộ Cảm Xúc

Bảng 3.29: Crosstab giữa Chức vụ và Sự biểu lộ/Ít biểu lộ cảm xúc

Có thể bạn quan tâm!

• Phân Tích Thực Trạng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Vpbank
• So Sánh Các Chỉ Tiêu Tài Chính Của Vpbank Với Các Ngân Hàng Khác
• Crosstab Giữa Giới Tính Và Sự Biểu Lộ/ít Biểu Lộ
• Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng - Vpbank - 10
• Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng - Vpbank - 11

Xem toàn bộ 89 trang tài liệu này.

Bảng 3.30: Kết quả kiểm nghiệm Chi-bình phương

Do chỉ số Asymp. Sig = 0.050 <= 0.05, do vậy khẳng định sự phụ thuộc của Chức vụ và Sự biểu lộ /Ít biểu lộ cảm xúc

Giả thiết H3.4: sự phụ thuộc của Chức vụ và Rõ ràng/Không rõ ràng

Bảng 3.31: Kết quả kiểm nghiệm Chi-bình phương

Do chỉ số Asymp. Sig = 0.892 > 0.05, do vậy bác bỏ sự phụ thuộc của Chức vụ và Rõ ràng/Không rõ ràng

Giả thiết H3.5: sự phụ thuộc của Chức vụ và Sự thành đạt /Nguồn gốc

Bảng 3.32: Kết quả kiểm nghiệm Chi-bình phương

Do chỉ số Asymp. Sig = 0.01 < 0.05, do vậy khẳng định sự phụ thuộc của Chức vụ và Sự thành đạt /Nguồn gốc

Giả thiết H3.6: sự phụ thuộc của Chức vụ và Thái độ với Thời gian

Bảng 3.33: Kết quả kiểm nghiệm Chi-bình phương

Do chỉ số Asymp. Sig = 0.179 > 0.05, do vậy bác bỏ sự phụ thuộc của Chức vụ và Thái độ với thời gian

Giả thiết H3.7: sự phụ thuộc của Chức vụ và Thái độ với Môi trường

Bảng 3.34: Kết quả kiểm nghiệm Chi-bình phương

Do chỉ số Asymp. Sig = 0.239 > 0.05, do vậy bác bỏ sự phụ thuộc của Chức vụ và Thái độ với môi trường

Kết luận: có môi liên hệ của Chức vụ đối với 04 khía canh văn hóa: Tính phổ biến/tính cụ thể; Tính tập thể/Tính cá nhân; Sự biểu lộ /Ít biểu lộ cảm xúc; Sự thành đạt

/Nguồn gốc.

3.2.4.4 Tổng kết sự phụ thuộc của các yếu tố vào các khía cạnh văn hóa

Từ bảng phân tích sự phụ thuộc ở trên ta có bảng tổng kết các yếu tố phụ thuộc

Bảng 3.35: Bảng tổng hợp sự phụ thuộc của các yếu tố

Khía

Ghi chú: ô đánh dấu X là thể hiện sự phụ thuộc

3.2.5 Xác định các kết quả văn hóa của VPBank

Từ dữ liệu khảo xát ta xác định được đặc điểm văn hóa của VPBank ở các nhóm cụ thể như sau:

Bảng 3.36: Bảng tổng hợp các giá trị văn hóa tại VPBank

Khía cạnh

Yếu tố

Quốc tịch

Từ bảng dữ liệu này trong Chương 4 sẽ đề ra các giải pháp văn hóa phù hợp với các khía cạnh văn hóa theo từng nhóm đã được khảo sát ở trên.

3.3 Kết luận chương

Phần đầu tiên của chương này giới thiệu tổng quan về VPBank bao gồm các nội dung như: Lịch sử hình thành và phát triển; Sơ đồ về cơ cấu tổ chức của VPBank; các mốc phát triển của VPBank; các dịch vụ kinh doanh chính của VPBank; Tình hình sản xuất kinh doanh của VPBank. Trong đó tập trung vào việc phân tích và so sánh các chỉ

tiêu về tài chính kinh doanh qua các năm để làm rõ sự tăng trưởng của VPBank, đồng thời so sánh vị thế của VPBank so với các ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam.

Phần tiếp theo trình bày về các kết quả nghiên cứu và khảo sát về các khía cạnh văn hóa tại VPBank. Trong đó, trọng tâm của phần này chính là trình bày các dữ liệu thu được từ cuộc nghiên cứu, dữ liệu này được đưa vào phần mềm SPSS để xử lý. Qua dữ liệu thu được tác giả kiểm định giả thiết theo phương pháp Chi-bình phương 2 về ba yếu tố: Giới tính, Quốc tich, Chức vụ ảnh hưởng tới bảy khía cạnh văn hóa: Tính phổ biến/tính cụ thể, Tính cá nhân/tính tập thể, Sự biểu lộ /Ít biểu lộ cảm xúc, Rõ ràng/Không rõ ràng, Sự thành đạt /Nguồn gốc, Thái độ với Thời gian, Thái độ với Môi trường. Từ kiểm định giả thiết này tác giả xác định các cặp có liên quan và tính toán giá trị cụ thể của từng cặp đó nhằm xác định giá trị văn hóa hiện tại của VPBank.

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VPBANK

4.1 Định hướng phát triển

Trên cơ sở phân tích các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của VPBank trong điều kiện Ngân hàng đang có một bước chuyển đổi và quá trình hội nhập sâu rộng vào môi trường kinh doanh quốc tế, vì vậy tác giả đưa ra quan điểm định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp của VPBank đó là định hướng xây dựng và định hướng thay đổi văn hóa VPBank thành một tổ chức phù hợp với các chuẩn mực về văn hóa quốc tế. Trong đó yếu tố đa văn hóa của từng nhóm được gìn giữ và phát huy nhằm giữ lại các lợi thế văn hóa sẵn có và từng bước loại bỏ các yếu tố văn hóa không phù hợp. Trong quá trình thực thi có thể có những xung đột nhất định vì vậy quá trình xây dựng và tuyên truyền về văn hóa mới phải được thực hiện một cách thường xuyên và liên tục nhằm thay đổi văn hóa của VPBank hài hòa và phù hợp với chuẩn mực chung. Định hướng giải pháp thay đổi văn hóa cho VPBank đó là tập trung thay đổi văn hóa của đội ngũ lãnh đạo đặc biệt là Lãnh đạo Cấp cao và Quản lý cấp trung để từ đó sự thay đổi được lan tỏa xuống tầng lớp bên dưới như các Quản lý cấp cơ sở và các nhân viên.

Đối chiếu với thực tế tại VPBank, hiện ngân hàng cũng đã thành lập Ban dự án GIEO với nhiệm vụ là nghiên cứu và triển khai các sáng kiến về phát triển văn hóa Doanh nghiệp tại VPBank. Dự án đã dành được sử quan tâm rất lớn của Ban Lãnh đạo ngân hàng và đặc biệt dự án được thực hiện với sự bảo trợ trực tiếp của Chủ tịch Hội đồng quản trị. Tuy nhiên dự án mới chỉ tập trung vào nhóm nhỏ các sáng kiến liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp như: triển khai các giải pháp liên quan đến nâng cao hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc; xây dựng đội ngũ kế cận; nâng cao hành vi của Lãnh đạo Khối, Trung tâm trực thuộc Tổng Giám đốc. Trong nội dung của chương này sẽ đề ra các giải pháp mang tính toàn diện hơn và hy vọng nó sẽ là nguồn tư liệu bổ ích để VPBank xem xét và áp dụng vào hoạt động của ngân hàng.

4.2 Các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu ở Chương 3 đã chỉ ra các các khía cạnh VHDN đã chỉ ra các giá trị về văn hóa của các nhóm theo các tiêu chí khác nhau. Sau đây là các nhóm giải pháp cho các khía cạnh văn hóa:

4.2.1 Tính phổ biến và tính cụ thể

Từ Bảng 3.35 đối với các cán bộ người nước ngoài tại VPBank (bao gồm Ấn Độ và Singapore/Malaysia) đều theo chủ nghĩa phổ biến, đối với các cán bộ người Việt Nam thì không thể hiện rõ tính phổ biến hay tính cụ thể. Xét theo chức vụ thì các cán bộ Quản lý cấp cao và Quản lý cấp trung có xu hướng theo chủ nghĩa phổ biến, các cán bộ quản lý cấp cơ sở không xác định rõ, đối với các chuyên viên có xu hướng theo chủ nghĩa đặc thù. Như vậy ở đây có sự khác biệt giữa đội ngũ lãnh đạo vào đội ngũ các cán bộ nước ngoài với các cán bộ bản địa. Dựa trên đặc thù này VPBank sẽ xây dựng định hướng theo chủ nghĩa phổ biến.

Giải pháp đưa ra:

Một là dựa trên sự phát triển của Công nghệ thông tin, ngân hàng tập trung các hoạt động xử lý nghiệp và chỉ đạo về văn phòng đầu não, chỉ giữ lại ở chi nhánh các hoạt động thực sự cần thiết.

Hai là đối với hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của mỗi cá nhân sẽ thực hiện xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc rõ ràng, từ đó nhân viên sẽ được tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, thăng tiến, sa thải một cách minh bạch và công bằng hơn.

Ba là mọi sự chỉ đạo, các quyết định quan trọng của lãnh đạo các cấp cần ban hành văn bản rõ ràng và sử dụng các công cụ để có thể chia sẻ và giúp cho nhân viên trong toàn hệ thống có thể sử dụng và trung cập văn bản dễ dàng.

Bốn là hỗ trợ các đơn vị tổ chức các buổi xây dựng nhóm để chia sẽ được quan điểm của các cán bộ quản lý xuống nhân viên và từng bước thay đổi nhân viên theo chủ nghĩa phổ biến.

4.2.2 Tính cá nhân và tính tập thể

Từ Bảng 3.35 ta thấy: xét theo giới tính thì Nữ theo chủ nghĩa Tập thể còn Nam không xác định rõ; xét theo Quốc tịch thì các cán bộ Việt Nam theo chủ nghĩa Tập thể còn cán bộ có quốc tịch khác theo chủ nghĩa cá nhân; xét theo chức vụ thì các chuyên viên theo chủ nghĩa Tập thể còn các cán bộ Quản lý cấp cao theo chủ nghĩa cá nhân.

Dựa trên đặc thù này VPBank sẽ có một số giải pháp để cải tiến hoạt động văn hóa của mình nhằm hài hòa trong tổ chức.

Giải pháp đưa ra:

Một là quan tâm xây dựng các tổ chức và nhóm dành riêng cho Nữ giới trong Ngân hàng (ví dụ Ban nữ công) giúp cho chị em phụ nữ có điều kiện giao lưu học hỏi cũng như chia sẽ với nhau các khía cạnh trong cuộc sống.

Hai là các cán bộ quản lý cấp cao và cán bộ quản lý người nước ngoài chủ yếu theo chủ nghĩa cá nhân trong khi nhóm Nữ và cán chuyên viên theo chủ nghĩa Tập thể vì vậy cần có hướng dẫn cho nhóm các cán bộ quản lý này nhằm có xu hướng ứng xử phù hợp với nhân viên như: tôn trọng tính cộng đồng, tạo điều kiện cho các tổ chức nhóm chính thức và phi chính thức của được phát triển.

Ba là khi đưa ra các quyết định có ảnh hưởng tới nhân viên thì cho phép nhân viên

được tham khảo ý kiến cũng như đóng vai trò quyết định trong các văn bản này.

Bốn là khuyến khích nhân viên khi trình bày với lãnh đạo cũng như phát biểu trong các cuộc họp nên nên đi thẳng vào vấn đề, không đặt vấn đề dài dài dòng hoặc đi lệch nội dung chính.

4.2.3 Sự dễ biểu lộ và ít biểu lộ cảm xúc

Từ Bảng 3.35 ta thấy: xét theo Quốc tịch thì các cán bộ Việt Nam và Ấn Độ tại VPBank là những người dễ biểu lộ cảm xúc trong đó các cán bộ người Singapore/Malaysia lại ít biểu lộ cảm xúc, kết quả này hơi bất ngờ tại VPBank so với kết quả nghiên cứu chung theo văn hóa quốc gia nói chung của các công trình nghiên cứu khác; xét theo chức vụ thì các Chuyên viên và các cán bộ Quản lý cấp trung là người dễ biểu lộ cảm xúc trong đó các nhóm còn lại là không rõ ràng. Dựa trên đặc thù này VPBank sẽ có một số giải pháp để cải tiến hoạt động văn hóa của mình nhằm hài hòa trong tổ chức.

Giải pháp đưa ra:

Một là có hướng dẫn về chuẩn mực văn hóa để tránh những trường hợp được đánh giá là biểu hiện nhiều cảm xúc như nói giọng lớn, cười lớn…, nên ý thức được rằng có