Khuyến Nghị Về Các Thành Phần Của K Snb

108

ích giữa hai chủ thể này trong DN. Mặt khác, trong các DN nhà nước có vốn nhà nước có những quyết định thông thường của HĐQT cũng phải trải qua một quy tr ình báo cáo rất dài, nhiều thời gian, công sức. Vì vậy, có thể dẫn tới hiệu ứng ngược. Tại DN, hội đồng quản trị/hội đồng thành viên thường muốn KS chặt chẽ HĐ của cơ quan điều hành nên điều lệ của công ty rang buộc rất nhiều nhiệm vụ thuộc về hội đồng quản trị/hội đồng thành viên, ít quyền hạn cho người điều hành. Trong khi đó, theo Luật QL, sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào SXKD tại DN, các công việc thuộc về hội đồng quản trị, hội đồng thành viên thì người đại diện DN phải xin ý kiến chủ sở hữu trước khi biểu quyết. Vì vậy, thời gian xin ý kiến phê duyệt của các bộ, ban ngành thường mất nhiều thời gian, thậm chí từ 1-2 tháng sau đó mới triển khai công việc. Như vậy, không phù hợp với điều kiện của thị trường, ảnh h ưởng trực tiếp tới HQ H ĐKD của DN.

Mặt khác, mặc dù có rất nhiều văn bản quy định về nghĩa vụ và quyền lợi của Ban KS, trên thực tế Ban KS tại các DNPTC NY TTCKVN đang bị chi phối vào ban Giám đốc, Chủ tịch hội đồng quản trị vì họ là những người trả lương cho Ban KS. Vì vậy, chưa mang tính độc lập trong HĐ, mọi kiến nghị, giám s át chưa thực sự HQ trong DN.

Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số khuyến nghị:

- Đối với DN nhà nước nắm vốn sở hữu trên 50% thì Nhà nước nên chỉ đóng vai trò như người giới thiệu. Người nắm giữ vị trí điều hành để các cổ đông khác quyết định. Tăng quyền điều hành và quyết định cho tư nhân, cổ đông bên ngoài tham gia hội đồng quản trị, ban điều hành. Vốn nhà nước chỉ là khoản đầu tư cho DN không phải là người đầu tư và nắm quyền.

- Tạo một môi trường văn hóa, phân công trách nhiệm rõ ràng, nhấn mạnh đến sự chính trực, giá trị đạo đức.

- Các quy chế, quy định, quy tr ình K SNB được xác định rõ ràng bằng văn bản, được truyền đạt rộng rãi trong DN. Các HĐ RR được phân tách rõ ràng giữa các NV và NQL.

- Ban KS HĐ độc lập và tách bạch việc trả lương cho Ban KS với hội đồng quản trị/ban giám đốc. Trách nhiệm kiểm tra, giám s át được phân tách rõ ràng. Định kỳ, tiến hành các biện pháp kiểm tra phù hợp.

- Tất cả các giao dịch phải được thực hiện với sự ủy quyền thích hợp. mọi NV đều phải t uân thủ quy định hệ thống K SNB.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 223 trang tài liệu này.

- Cách mạng công nghiệp 4.0 mang đến DN nhiều cơ hội và thách thức mới. Để cải thiện năng suất lao động DN cần: tập trung đầu tư công nghệ, vốn nguồn nhân lực chất lượng cao. Trước tiên, DN tăng cường đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, các kỹ năng cần thiết cho lao động giản đơn để đáp ứng tốt nhu cầu thiết yếu trong sản xuất, là cơ sở để mỗi lao động tự khẳng định mình. Đồng thời tận dụng tối đa cơ hội mà cách mạng công nghệ 4.0 tạo ra. Cần tăng cường công tác TTVTT, nâng cao nhận thức của toàn DN, các cơ quan, xã hội, NLĐ về bản chất. Các nội dung và yêu cầu của Cách mạng công nghiệp 4.0 và tác đ ộng của nó đến nền kinh tế nói chung và thị trường lao động nói riêng…. Đầu tư vào công nghệ là một vấn đề nên được ưu tiên nhằm cải thiện năng suất lao động của DN.

- Để tăng năng suất lao động và HQ H ĐKD, DN cần phải tăng cường cải thiện mối quan hệ công việc giữa các NV và giữa NV với các cấp QL đơn vị; Chú trọng đến việc bố trí tính chất công việc phù hợp với năng lực của NV; Xây dựng các chính s ách về tiền lương, phúc lợi và phương pháp quản trị đúng đắn, áp dụng các chế độ phúc lợi khen thưởng, đào tạo và đề bạt, bổ nhiệm xứng đáng….

- Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nhà cung cấp, các bên liên quan, DN cần: đầu tư về vốn, công nghệ. Khuyến khích DN sử dụng những kênh truyền thông hiện đại như: hệ thống tin nhắn SMS, mạng xã hội Zalo, fanpage facebook, ứng dụng CSKH trên điện thoại di động thông minh với các hệ điều hành Android, iOS... để cập nhật những thông tin quan trọng, kịp thời tới các đối tượng quan tâm. Mặt khác, thông tin liên tục, đa chiều còn giúp khách hang, đối tượng quan tâm hiểu và gắn bó, ngày càng đồng thuận với các quyết định của DN hơn. Tăng cường bồi dưỡng nâng cao kỹ năng giao tiếp, ứng xử cho đội ngũ cán bộ công NV, luôn lấy khách hàng làm trung tâm, lấy sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu….

Để khuyến nghị sâu hơn về K SNB, tác giả đi sâu vào khuyến nghị về các thành phần của K SNB

5.3.2. Khuyến nghị về các thành phần của K SNB

Trên cơ sở khảo sát và KQ phân tích dữ liệu, tác giả đưa ra các khuyến nghị theo từng nhân tố K SNB. Cơ sở để đưa ra các khuyến nghị cho từng yếu tố là dựa trên các biến qua sát thỏa mãn về độ tin c ậy và có giá trị trung bình thấp hơn so với các biến quan sát còn lại. Theo KQ (đã trình bày ở chương 4) thì có 72 biến quan sát thỏa mãn độ tin c ậy để đo lường các nhân tố K SNB: MTKS, DGRR, HDKS, TTTT, GS (02 biến bị loại không đạt yêu cầu: RA9.2; RA9.3).

5.3.2.1. Môi trường KS

MTKS đóng vai trò là biến độc lập ảnh h ưởng trực tiếp đến HQ H ĐKD trong các DNPTC NY trên TTCKVN. Theo KQ khảo sát đã được định lượng, nhân tố “MTKS” của các DNPTC NY trên TTCKVN được xác định bởi 21 biến quan sát. Các phát biểu có số lượng các DN thực hiện nhiều hơn như: nhân tố CE3.1 “DN có các chính s ách và th ủ tục cho việc ủy quyền và phê duyệt các nghiệp vụ ở từng mức độ phù hợp” được ĐG cao nhất là 3.67; các phát biểu còn lại đều có giá trị trung bình thấp hơn (từ 3.23-3.62) đó là các biến: CE 1.1, CE 1.2, CE 1.4, CE 1.5, CE 2.2, CE 2.3, CE 2.4, CE 2.5, CE 3.1, CE 3.2, CE 3.3, CE 4.1, CE 4.2, CE 4.3,

CE 4.4, CE 5.1, CE5.2, CE5.3

Dựa vào Phụ lục 5.1 chúng ta thấy rằng tỷ lệ các DNPTC NY trên TTCKVN lựa chọn “đồng ý” và “rất đồng ý” trong 20 biến quan sát về MTKS rất thấp lần lượt: CE1.1: 52%; CE1.2: 48,8%; CE1.3: 50,8%; CE1.4: 50%; CE1,5: 54.2%;

CE2.1: 54,8%; CE2.2: 54,1%; CE2.3: 53,8%; CE2.4: 49,2%; CE2.5: 54,4%; CE3.1:

20,5%; CE3.2: 53,5%; CE3.3: 48%; CE4,1: 16,2%; CE4.2: 42,3%; CE4.3: 27,1%;

CE4.4: 54,9%; CE5.1: 52% ; CE5.2: 43,2%; CE 5.3: 36,9%; CE 5.4: 48,6%

Từ đó, chúng ta thấy rằng việc ban hành và phổ biến những quy định cụ thể về chuẩn mực đạo đức, các quy tắc ứng xử để NV nắm được cũng như ban hành các hướng dẫn nhằm thực hiện tại các DNPTC NY Việt N am còn nhiều bất cập. Song song việc đó, các biện pháp kỷ luật được ban hành và thực hiện đối với việc vi phạm những hành vi đạo đức chưa được thực hiện triệt để tại các DN. Quan điểm phong cách điều hành từ các nhà QL đến khía cạnh RR của đơn vị còn chưa đầy đủ, toàn diện. Điều này sẽ ảnh h ưởng rất lớn đến việc nhận diện các MT KS, từ đó thiết kế các th ủ tục KS thích hợp để hạn chế RR. Mặt khác, việc tham gia phối hợp giữa các bộ phận phòng ban của DN như: ban KS với Hội đồng quản trị trong TC điều hành tại nhiều công ty còn hạn chế, chủ yếu báo cáo của Ban KS theo mẫu hoặc có ý kiến chung chung về tình hình kiểm tra báo cáo TC quý, n ăm. Còn những đóng góp, kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu TC quản lí, điều hành H ĐKD của công ty chưa được đưa ra khuyến nghị và sửa chữa kịp thời.

Bên cạnh đó, việc ĐG cơ cấu TC cũng mới chủ yếu được thực hiện một chiều từ nhà QL cấp cao đến các bộ phận. Ngoài ra, mặc dù các DNPTC NY đã đưa ra các chính s ách nhân sự để thu hút NLĐ. Nhưng thực tế hiện nay, nguồn nhân lực

không ổn định do ảnh h ưởng covid 19 đã ảnh h ưởng không nhỏ đến HĐ sản xuất và xuất khẩu. Làm ảnh h ưởng đến nguồn lao động của DN. Đồng thời, vấn đề quy hoạch, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự kế thừa cũng cần được quan tâm, xây dựng chiến lược bài bản. Việc phân công quyền lực và trách nhiệm nhiều khi chưa rõ rang dẫn đến nhiều lúc NV không thể hiểu rõ nhiệm vụ của mình và chưa thể phát huy được năng lực và phẩm chất của mình trong công việc.

Từ KQ trên, tác giả đề xuất một số khuyến nghị sau:

Thứ nhất, về cam kết tính chính trực, giá trị đạo đức của công ty: DN phải ban hành và có những hướng dẫn cụ thể và công bố rõ ràng về quy tắc ứng xử, đạo đức trong các cuộc họp bằng văn bản. Các thành viên trong công ty cũng như Ban giám đốc phải t uân thủ đạo đức, pháp l uật, các quy tắc ứng xử của DN. Đặc biệt, thông qua các cuộc họp và gặp gỡ hàng ngày, Ban giám đốc thường xuyên phổ biến các kiến thức về tính chính trực và giá trị đạo đức cho NV. Liên quan đến mâu thuẫn về lợi ích có thể xẩy ra như: CBCNV vi phạm nguyên tắc đạo đức ứng xử xẩy ra hay các vấn đề phát sinh với nhà cung cấp, khách hàng và các đối tượng khác thì ban giám đốc phải tìm hiểu các nguyên nhân và đưa biện pháp xử lý kịp thời. DN cũng phải đưa ra các chính s ách khuyến khích các cá nhân, TC báo cáo các hành vi thiếu đạo đức và bất hợp pháp, cần quy định các giám đốc nên khuyến khích NV trao đổi với những NQL và những cá nhân khác khi có nghi ngờ, khen thưởng và kỷ luật đúng đối tượng.

Thứ hai, về Cơ cấu TC và phong cách điều hành của ban giám đốc: Năng lực và phẩm chất đạo đức của nhà QL có ảnh h ưởng rất lớn tới tính h ữu hiệu của K SNB và HQ H ĐKD, đặc biệt đối với các DNPTC NY trên TTCKVN. Để nâng cao HQ H ĐKD của DN, trước hết Ban Giám đốc phải luôn quan tâm và coi trọng việc thiết kế, thực hiện các K SNB HQ. Cơ cấu TC của DN phải phù hợp với quy mô, MT, H ĐKD và vị trí địa lý kinh doanh của đơn vị. Thực hiện quy chế giám s át và giám s át đầy đủ các HĐ đã phân cấp, phân tầng và đảm bảo rằng các nghiệp vụ phát sinh đều được phê chuẩn bởi những cán bộ QL phù hợp.

Thứ ba, về phân công quyền lực,trách nhiệm: biến quan sát 3.1 “DN có các chính s ách và th ủ tục cho việc ủy quyền và phê duyệt các nghiệp vụ ở từng mức độ phù hợp” được DN không lựa chọn “đồng ý” và “rất đồng ý” chiếm 79.5%. Tỷ lệ này chiếp rất cao >50% nghĩa là trong DN còn có một số cán bộ công NV còn chưa được bố trí công việc phù hợp liên quan đến công việc của mình. Để nâng cao HQ

H ĐKD, các DNNY phải có các chính s ách, th ủ tục cho việc ủy quyền, phê duyệt các nghiệp vụ ở từng mức độ phù hợp. Thường xuyên phải có sự sự giám s át, kiểm tra phù hợp đối với những HĐ được phân quyền cho NV. Truyền đạt, nâng cao nghiệp vụ cho NV để NV có thể hiểu rõ trách nhiệm của mình và có thể phát huy được năng lực và phẩm chất của mình trong công việc.

Thứ tư, cam kết đối với năng lực và trình độ của NV: các biến quan sát CE4.1, CE4.2, CE4.3 được DN không lựa chọn “đồng ý” và “rất đồng ý” chiếm tỷ lệ cao >50%. Điều đó chứng tỏ rằng, NV trong đơn vị chưa được quan tâm và bố trí công việc đúng với năng lực, trình độ của NV. Để cải thiện tình hình này, và nâng cao HQ H ĐKD kinh doanh đồng thời tạo niềm tin cho NV tiếp tục làm việc và cống hiến lâu dài, phát huy được năng lực của mình, Ban giám đốc và DN cần phải: cụ thể hóa/ mô tả các yêu cầu về kỹ năng, trình độ đối với từng vị trí NV; phải chú trọng đến trình độ, năng lực của NV khi được tuyển dụng; DN cần phải ban hành các chính s ách đầy đủ cho NV để thu hút các cá nhân đủ điều kiện. Song song việc đó, định kỳ, DN phải có các biện pháp xử lý kịp thời đối với NV không có năng lực hoặc năng lực kém như: TC đào tạo, đào tạo lại, cử cán bộ công NV đi học nâng cao trình độ, tham gia các cuộc đào tạo, huấn luyện chuyên sâu…

Thứ n ăm, chính s ách nguồn nhân lực và thông lệ: các biến quan sát CE 5.1, CE 5.2, CE 5.3, CE 5.4 được DN không lựa chọn “đồng ý” và “rất đồng ý” chiếm tỷ lệ cao >50%. Các chính s ách nguồn nhân lực của DN chưa phát huy được tối đa. Để nâng cao HQ H ĐKD của DN, ban giám đốc và DN cần: Quy định trách nhiệm báo cáo thông qua thiết lập cơ cấu TC, phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng hơn; DN phải ban hành các chính s ách và tiêu chuẩn cho việc tuyển dụng, đào tạo, ĐG, đề bạt, khen thưởng, và sa thải NV phù hợp và rõ ràng. Việc ĐG và xếp loại phải được trao đổi và phản hồi đến từng cá nhân cụ thể và chi tiết và soát xét định kỳ, thường xuyên hơn.

5.3.2.2. ĐG RR

ĐGRR là yếu tố ảnh h ưởng đến HQ H ĐKD của công ty. Vì vậy, để nâng cao HQ H ĐKD, tác giả khuyến nghị một số giải pháp liên quan đến ĐGRR như sau:

Theo KQ khảo sát đã được xác định có 13 biến quan sát thỏa mãn yêu cầu (biến KS RA9.2 và RA9.3 không đạt yêu cầu). Biến quan sát được ĐG cao là RA7.1 “Ban giám đốc ĐG đầy đủ và ghi nhận RR khi đưa ra các quyết định quan

trọng (khởi động dự án hoặc sản phẩm mới, xây dựng kế hoạch chiến lược, kế hoạch đầu tư” 3.72 và RA8.2 “ĐG nguy cơ gian lận thông qua xem xét các chính s ách về ưu đãi và các áp lực mà cán bộ công NV trong công ty phải chịu” mức trung bình là 3.69. Các biến quan sát còn lại đều có giá trị trung bình thấp từ 3.12-3.66.

Dựa vào Phụ lục 5.2 chúng ta thấy rằng tỷ lệ các DNPTC NY trên TTCKVN lựa chọn “đồng ý” và “rất đồng ý” trong 13 biến quan sát về ĐG RR rất thấp <50% lần lượt: RA6.1: 43,9%; RA6.2: 40,9%; RA6.4: 43,5%; RA8.1: 40,1%; RA8.3:

48,9%; RA8.4: 41,5%

Điều đó có nghĩa là việc xây dựng và phổ biến quy tr ình ĐG RR kinh doanh liên quan tới báo cáo TC gồm ĐGRR, ước tính mức độ ảnh h ưởng, khả năng xẩy ra các hành động, ... còn nhiều bất cập. Các hệ thống giám s át của công ty chưa phát huy HQ, còn những RR tiềm ẩn. Hơn nữa, việc ĐG nguy cơ gian lận thông qua xem xét các chính s ách về ưu đãi, các áp lực mà cán bộ công NV trong công ty phải chịu còn yếu kém. Điều này chứng tỏ việc ĐGRR tại các DN cũng chưa được quan tâm toàn diện

Các biến quan sát được DN lựa chọn “đồng ý” và “rất đồng ý” ở mức cao

>50% như: RA71: 62,1%; RA7.2: 62%; RA7.3: 55,3%; RA7.4: 51,8%; RA7.5:

57,3%; RA6.3: 55,1%; RA8.2: 62,5%; RA9.1: 60,1%.

Từ đó, tác giả đề xuất một số khuyến nghị sau:

Thứ nhất, các DN phải xây dựng quy tr ình ĐGRR kinh doanh liên quan tới BCTC (gồm: ĐG RR, ước tính mức độ ảnh h ưởng, khả năng xảy ra, các hành động…).

Một trong những nội dung quan trọng của ĐGRR là xác định được MT, ngoài việc xác định MT chung của DN cần phải xác định MT HĐ và TC phù với với quy mô, mức độ phức tạp của DN. Mặt khác, công ty phải xây dựng hệ thống giám s át nhằm xác định các RR tiềm ẩn của công ty để có biện pháp xử lý kịp thời trong quá trình SXKD. Ban giám đốc cũng phải thường xuyên và khuyến khích các cá nhân, TC báo cáo các sự kiện để xác định các RR tương ứng trong quá trình HĐ.

Thứ hai, DN phải nhận diện và phân tích các RR khác nhau ảnh h ưởng đến kinh doanh, trong đó bao gồm: RR tiến độ, RR về doanh thu, lợi nhuận, RR về hợp đồng…. Vì vậy, ban giám đốc phải ĐG đầy đủ và ghi nhận RR khi đưa ra các quyết định quan trọng (khởi động dự án hoặc sản phẩm mới, xây dựng kế hoạch chiến lược, kế hoạch đầu tư) và có các biện pháp để phòng ngừa, khắc phục RR.

ra trong suốt quá trình HĐ SXKD của DN. Việc ĐG, phân tích nguy cơ gian lận thông qua xem xét các chính s ách về ưu đãi và các áp lực mà cán bộ công NV trong công ty phải chịu. Đồng thời, phải xem xét và đưa ra các quyết định phù hợp khi các RR có thể xẩy ra.

5.3.2.3. HĐ KS

Từ KQ ở Chương 4, chúng ta thấy rằng HĐKS là yếu tố ảnh h ưởng đến HQ H ĐKD của công ty. Vì vậy, để nâng cao HQ H ĐKD, tác giả đề xuất một số giải pháp liên quan đến HĐKS như sau:

Theo KQ khảo sát, có 15 biến quan sát thỏa mãn yêu cầu về độ tin c ậy. Biến quan sát được ĐG cao là CA10.2“Các cấp khác nhau của đơn vị có thể có các mức độ KS khác nhau” với giá trị trung bình là 3.13. Các biến còn lại đều có giá trị từ 2,6-2,92

Dựa vào Phụ lục 5.3 chúng ta thấy rằng tỷ lệ các DNPTC NY trên TTCKVN lựa chọn “đồng ý” và “rất đồng ý” trong 15 biến quan sát về HĐ KS rất thấp đều

<50% (thấp nhất là CA10.6: 13,5%). Điều đó chứng tỏ các HĐ KS của DN chưa được xây dựng phù hợp với đặc điểm SXKD của DN. Các khâu KS các quy tr ình SXKD của đơn vị đang yếu kém như: KS việc ô nhiễm môi trường, KS các HĐ cung ứng, KS các HĐ lưu kho, HĐ thanh toán….

Trên cơ sở KQ này, tác giả đưa ra một số khuyến nghị sau:

Thứ nhất, DN phải thiết lập các HĐKS trên cơ sở chọn lọc để phù hợp giảm thiểu RR và đạt được MT. Cụ thể:

- DN phải kết hợp với các HĐ ĐGRR nhằm giảm thiểu các RR trong kinh doanh và đạt được các MT đặt ra.

- HĐKS phải được xem xét và xây dựng phù hợp với đặc điểm SXKD của DN.

- Các quy tr ình SXKD của DN phải được KS chặt chẽ. Trong đó, các cấp khác nhau của đơn vị có thể có các mức độ KS khác nhau

- Định kỳ, Ban giám đốc kiểm tra các công việc mà các bộ phận đã thực hiện liên quan đến SXKD. Đồng thời, xem xét việc phân công trách nhiệm đã được thực hiện theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm hay chưa. Nếu chưa, phải có các biện pháp kịp thời để khắc phục điều chỉnh.

phù hợp với đặc điểm SXKD của đơn vị.

Thứ hai, Chọn lựa và phát triển là biện pháp KS thông qua sử dụng công nghệ thông tin vào HĐKS.

Trong thời đại công nghệ 4.0, để tồn tại và phát triển, công ty phải luôn chú trọng việc sử dụng các công nghệ thông tin trong kinh doanh và th ủ tục KS chung trong môi trường tin học. Song song với việc đấy, công ty phải đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng có liên quan phù hợp với HĐ sản xuất công ty, thiết lập hệ thống bảo mật trong HĐ KS, và sử dụng công nghệ thông tin phù hợp trong quá trình H ĐKD của DN.

Thứ ba, công ty phải phát triển HĐ KS thông qua các chính s ách th ủ tục như: Ban giám đốc thiết lập các th ủ tục, chính s ách cần thiết để KS chất lượng, triển khai các công việc của các NV, các phòng ban, bộ phận trong DN. Ban giám đốc phải thiết lập trách nhiệm đối với cán bộ QL, thực hiện kịp thời các HĐ giám s át và khắc phục kịp thời các sai soát trong quá trình HĐ SXKD của DN. Đồng thời, phải chú trọng tới các NV có năng lực và trách nhiệm trong quá trình HĐ SXKD. Định kỳ, ban giám đốc ĐG lại các chính s ách, chế độ, th ủ tục đã được ban hành.

5.3.2.4. TTVTT

Thế giới đang bước sang thời đại công nghệ 4.0 nên một thách thức lớn mà các DNPTC NY trên TTCKVN phải đối mặt là xử lý và QL phản hồi của khách hàng, các nhà đầu tư. Nếu nhà đầu tư có trải nghiệm các sản phẩm của DN tiêu cực thì họ sẽ có thể truyền bá thông tin đó lan tỏa đến nhiều người. Điều này, sẽ làm tổn hại đến danh tiếng và giá cổ phiếu của DN sẽ giảm xuống. Với sự phát triển của công nghệ, mạng Internet hiện là một trong những phương tiện truyền thông được ưa thích nhất và công chúng giờ đây có tiếng nói riêng. Kết hợp với các mạng xã hội như Facebook, zalo, … mỗi cá nhân có thể bày tỏ ý kiến của mình về dịch vụ của công ty.

Mặt khác, nhiều công ty từ chối NY vì lo ngại về mất an toàn trong thông tin về HĐ và chính s ách của công ty. Nếu bí mật công nghệ hoặc các thông tin nhạy cảm khác bị tiết lộ hoặc ĐG không phù hợp sẽ gây tổn thất lớn cho DN. Các DN có cổ phiếu NY phải nộp các báo cáo TC đã kiểm toán, có nghĩa vụ công bố đầy đủ, chính xác kịp thời về tình hình HĐ của công ty, t uân thủ các nguyên tắc của Bộ TC