Nhóm Giải Pháp Nâng Cao Nhận Thức Về Quản Lý Rủi Ro Hoạt Động Và Tính Tuân

trọng để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro nói chung và quản lý rủi ro hoạt động nói riêng tại Agribank CN Quảng Trị.Để thực hiện tốt nội dung này, cần phải:

- Xây dựng, triển khai thực hiện bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc phải được xây dựng ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết thiếu trên các phương tiện thông tin đại chúng. Bản mô tả công việc cho một vị trí công việc là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dòi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên và đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Đồng thời bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc biết rò mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên mà còn là cơ sở hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp việc hoàn thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra. Một bản mô tả công việc cần phải có các yếu tố sau:

+ Mục tiêu công việc: Phải nêu được mục tiêu của từng vị trí công việc (vị trí

này tồn tại để thực hiện chức năng nhiệm vụ cụ thể).

+ Chức năng và nhiệm vụ: Chức năng và nhiệm vụ cần phải được sắp xếp theo thứ

tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn, rò ràng.

+ Quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện nhiệm vụ của mình với các quyền hạn đã được xác định, đồng thời phải chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc của nhiệm vụ đó.

+ Yêu cầu năng lực: Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết tối thiểu đối với vị trí công việc để thực hiện tốt nhiệm vụ đã nêu, bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ...

Việc xây dựng bản mô tả công việc sẽ giúp cho Ban lãnh đạo Chi nhánh hoạch định được nguồn nhân lực, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch kế cận cho đơn vị, làm cơ sở để tính lương và phúc lợi, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Ngoài ra, bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.

toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp phòng ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động, thực hành luật lao động, góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, bãi nhiệm cán bộ…Như vậy, sẽ tránh được tình trạng nơi thừa, nơi thiếu cán bộ; tránh được rủi ro do tình trạng quá tải công việc và đồng thời thông qua bản mô tả công việc để bố trí cán bộ cho phù hợp, phát huy được thế mạnh và hạn chế được nhược điểm của mỗi cán bộ.

- Thực hiện tiêu chuẩn hóa trong tuyển dụng cán bộ

Đây là khâu đầu tiên trong chiến lược về con người. Cán bộ được tuyển dụng phải được đào tạo bài bản từ các trường đại học, có trình độ về tin học và ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu của người cán bộ trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới; có sức khỏe và phẩm chất đạo đức tốt; có khả năng giao tiếp và hiểu biết xã hội.

- Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ

Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chính là một nhiệm vụ quan trọng của đơn vị. Thông qua đào tạo bồi dưỡng nhằm trang bị, bổ sung, nâng cao kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc; làm thay đổi thái độ và hành vi của cán bộ theo hướng tích cực, chuyên nghiệp; nâng cao hiệu quả công việc và hoàn thành những mục tiêu mà đơn vị đã đặt ra. Việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ không chỉ tăng cường năng lực cho cán bộ trong hiện tại mà còn đáp ứng nhu cầu nhân sự của tương lai.

Để công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có hiệu quả, cần phải xây dựng một

quy trình đào tạo hoàn chỉnh, đó là:

+ Xác định được nhu cầu đào tạo thông qua xác định rỏmục đích, yêu cầu, nội dung, mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng; lập kế hoạch và phân tích nhu cầu đào tạo; đánh giá thực trạng về việc thực hiện công việc; xác định những sai sót, thiếu hụt trong thực hiện nhiệm vụ và những hành vi sai lệch.

+ Lập kế hoạch đào tạo bằng cách liệt kê những mục tiêu đối với chương trình đào tạo; số lượng học viên; thời gian tiến hành; phương pháp và hình thức đào tạo.

+ Thực hiện kế hoạch đào tạo từ việc ra quyết định tổ chức khóa học, triệu tập học viên, in ấn tài liệu, mời giảng viên, chọn địa điểm, điều phối chương trình… đến báo cáo tổng kết khóa học.

+ Đánh giá đào tạo bồi dưỡng thông quatổng hợp phản ứng của người học (trước, trong và sau khóa học), kết quả học tập, những thay đổi sau khóa học khi áp dụng vào công việc, đánh giá việc đào tạo đã có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của đơn vị.

- Tạo sự gắn kết, trao đổi

Xây dưng cơ chế trao đổi có hiệu quả giữa Ban lãnh đạo và nhân viên một cách bình đẳng và tôn trọng để cùng hướng đến mục tiêu chung của đơn vị. Việc trao đổi hướng đến những thuận lợi và khó khăn trong việc thực thi nhiệm vụ, các chính sách đưa ra có phù hợp hay không,thông qua trao đổi để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của cán bộ, để có những sự điều chỉnh cho phù họp, tạo sự gắn kết giữa cán bộ trong đơn vị với nhau cũng như tạo sự gắn kết của của cán bộ với cơ quan, đơn vị.

3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức về quản lý rủi ro hoạt động và tính tuân thủ quy trình cho cán bộ nhân viên

Phải xây dựng được ý thức, trách nhiệm quản lý rủi ro từ lãnh đạo đến nhân viên tạo nên thể thống nhất trong nhận thức và hành động, phải thực hiện một cách quyết liệt, thường xuyên. Từ đó, tạo cho cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản lý rủi ro hoạt động;phải am hiểu sâu và tuân thủ nghiêm túc quy trình nghiệp vụ trong quá trình thực thi nhiệm vụ.

Việc xây dựng ý thức quản lý rủi ro và tính tuân thủ quy trình cho cán bộ phải

thực hiện được thông qua một số biện pháp sau:

- Nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý rủi ro, coi đó là một phần của văn

hóa doanh nghiệp, vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

- Các nhân viên mới được tuyển dụng cần phải được đào tạo về nhận diện và cách ứng xử với những rủi ro thông thường như phân biệt tiền giả, chữ ký giả…chứ không chỉ đơn thuần đào tạo về nghiệp vụ như hiện nay.

- Quy định rò về quyền hạn và trách nhiệm của từng cán bộ trong từng vị trí

công việc.

- Thường xuyên theo dòi, giám sát, nhắc nhở nhân viên phải tuân thủ các quy trình trong quá trình tác nghiệp. Không khoan nhượng đối với hành vi cố ý không tuân thủ.

- Đảm bảo tính độc lập của Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Khi phát hiện sự cố rủi ro, phải kiến nghị biện pháp khắc phục kịp thời.

- Định kỳ phải tổ chức kiểm tra kiến thức chuyên môn, quy trình nghiệp vụ đối với toàn thể cán bộ; kiểm tra việc nắm bắt các văn bản, quy định của Agribank và Agribank CN Quảng Trị cũng như việc am hiểu các văn bản pháp luật có liên quan đến nghiệp vụ và hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Có hình thức thưởng phạt thích hợp nhằm khuyến khích nhân viên phải thường xuyên trau dồi kiến thức cần thiết phục vụ cho công việc của mình.

- Ban hành các văn bản quy định về chế tài xử lý đối với các trường hợp làm phát sinh dấu hiệu rủi ro hoạt động. Xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm không chỉ là bồi hoàn về vật chất khi phát sinh tổn thất, không chỉ áp dụng xử lý kỷ luật đối với cá nhân mà các chi nhánh để xảy ra rủi ro cũng phải có trách nhiệm liên quan, do vậy màquy định này phải có tính răn đe, thúc đẩy các chi nhánh trực thuộc phải áp dụng triệt để các quy trình quản lý rủi ro.

Một khi đã xây dựng được ý thức về quản lý rủi ro thì tự bản thân mỗi người sẽ có ý thức tuân thủ theo các quy định, quy trình đã được ban hành. Việc một cán bộ nào đó cố tình không tuân thủ hoặc phá vỡ những nguyên tắc quản lý rủi ro có sẵn sẽ bị người khác “tuýt còi” và điều chắc chắn là sẽ tự đào thải mình. Đối với các hành vi cố tình vi phạm quy định, bỏ qua quy trình nghiệp vụ khi được phát hiện cần phải xử lý nghiêm khắc không vì bất cứ một lý do nào(chẳng hạn như kéo dài thời hạn nâng lương, hạ bậc lương, cắt thưởng...).

3.2.4. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng kiểm tra, kiểm soát

nội bộ

Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ trong hoạt động ngân hàng là một công cụ vô cùng quan trọng, thông qua hoạt động kiểm soát có thể phát hiện, ngăn ngừa và chấn chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện các quy trình nghiệp vụ, đồng thời kiến nghị những vấn đề còn bất cập trong các quy định nội bộ. Do vậy, phải tập trung củng cố, kiện toàn nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ; tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát kịp thời phát hiện xử lý các sai phạm và thông qua công tác kiểm tra để phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra.

Để nâng cao vai trò, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát, cần thực hiện một

số biện pháp sau:

- Nâng cao tính độc lập của Phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ với các phòng chức năng.

Để làm được điều đó trước hết cần phải bổ sung thêm nhân sự cho Phòng kiểm tra, kiểm soát, đây là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của bộ phận này. Tách bạch giữa bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ với các bộ phận tác nghiệp và đồng thời lương, thưởng của bộ phận này phải do trụ sở chính chi trả chứ không phải phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của chi nhánh như hiện nay.

- Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát.

Hệ thống quản trị rủi ro được coi là “đủ mạnh” khi có những nhân sự giỏi, được đào tạo bài bản. Chính vì vậy, với thực trạng đội ngũ cán bộ kiểm tra, kiểm soát như hiện nay, để nâng cao được hiệu quả công việc, trước mắt cần phải bổ sung, đào tạo về kiến thức thanh tra, kiểm tra cũng như kiến thức về pháp luật cho các kiểm tra viên. Về lâu dài phảituyển dụng và bố trí cán bộ có năng lực, có đạo đức vào các vị trí này; các kiểm tra viên phải là người có kiến thức chuyên môn sâu về các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình hoạt động của ngân hàng, năng lực về quản lý rủi ro và kiểm soát rủi ro.Một đội ngũ cán bộ kiểm tra, kiểm soát vừa thiếu lại vừa yếu sẽ không đem lại hiệu quả cho công tác giám sát rủi ro.

- Triển khai các phương pháp kiểm tra thích hợp.

Hiện nay, phương pháp kiểm tra của Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ mới chỉ dừng lại ở hình thức tổ chức các đợt kiểm tra theo kế hoạch, những vấn đề phát hiện trong các đợt kiểm tra thường là những sai phạm đã phát sinh, do đó hạn chế tác dụng ngăn ngừa và quản lý rủi ro không thực sự hiệu quả. Để khắc phục được hạn chế này, Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ cần tăng cường hơn nữa công tác kiểm tra định kỳ và đột xuất với mục đích là phòng ngừa và ngăn chặn các biểu hiện tiêu cực, rủi ro có thể xảy ra. Áp dụng linh hoạt các biện pháp kiểm tra tùy thuộc vào từng thời điểm, từng đối tượng và mục đích của kiểm tra. Bên cạnh đó,cần thực hiện công tác kiểm tra,giám sát từ xa thông qua hệ thống IPCAS, khi phát hiện có dấu hiệu vi phạm cần thành lập ngay đoàn kiểm tra. Tất cả vì mục tiêu cuối cùng của chi nhánh là hoạt động an toàn, hiệu quả và tuân thủ đúng quy định.

Các cuộc kiểm tra của Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ mới chủ yếu hướng tới tính tuân thủ, sự đầy đủ của hồ sơ chứng từ mà chưa chú trọng vào việc đánh giá các rủi ro cũng như sự phù hợp của các thủ tục kiểm soát. Do vậy, cần phải hoàn thiện quy trình và phương pháp kiểm soát nội bộ mà chi nhánh đã và đang thực hiện nhằm xác định rò vị trí, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ kiểm soát và nâng cao chất lượng các cuộc kiểm tra.

- Xây dựng những tiêu chí đánh giá về kết quả hoạt động của Phòng kiểm tra

kiểm soát nội bộ.

Hiện nay, các chỉ tiêu truyền thống để đánh giá kết quả hoạt động này đó là số biên bản, kết luận được công bố, số sai phạm được phát hiện hay số kiến nghị trong từng cuộc kiểm tra...Các chỉ tiêu này còn mang đậm tính định tính, do vậy kết quả mạng lại còn hạn chế trong việc đo lường trực tiếp cho quản lý rủi ro hay tăng cường tính tuân thủ. Chính vì vậy, việc xây dựng các tiêu chí để đánh giá mức độ thực hiện trong một bảng chấm điểm là hết sức cần thiết. Hiện nay, các ngân hàng thương mại trong nước đang áp dụng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả KPIs (Key Performance Indicators) không chỉ cho riêng cán bộ làm công tác kiểm tra, kiểm soát mà cho toàn thể nhân viên trong hệ thống.

KPIs là những chỉ số đo lường phi tài chính, được đo lường thường xuyên (24/7), là chỉ số đo gắn chặt trách nhiệm của doanh nghiệp,từng bộ phận và từng cá nhân. Thông thường, mỗi vị trí làm việc sẽ có bản mô tả công việc và kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của các vị trí làm việc trong đơn vị. Chính vì vậy, việc thử nghiệm chỉ số này trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ là cần thiết, giúp cho việc đánh giá thực hiện công việc minh bạch, rò ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn. Các tiêu chí cần thiết để đánh giá bao gồm:

+ Nhân sự: Đây là tiêu chí hoạt động. Tiêu chí này dựa vào số năm làm việc trung bình trong lĩnh vực kiểm tra, kiểm soát nội bộ, tỷ lệ phần trăm kế hoạch đào tạo được sử dụng…

+ Tính hiệu quả: Đây là tiêu chí đo lường. Cơ sở để đo lường tính hiệu quả là số lượng các phát hiện kiểm toán, tỷ lệ phần trăm các khuyến nghị được chấp nhận, khoảng thời gian từ lúc có báo cáo cuối cùng đến lúc thực hiện các khuyến nghị…

+ Chất lượng: Đây là tiêu chí đánh giá. Cơ sở ở đây là mức độ hài lòng của khách

hàng, số lượng các ý kiến về hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ.

+ Chi phí: Số lượng các cuộc kiểm tra, mức độ hoàn thành kế hoạch kiểm tra, số giờ kiểm tra thực tế so với số giờ kế hoạch, tổng chi phí để thực hiện các cuộc kiểm tra, phần trăm chi phí tiết kiệm được…

+ Báo cáo: Số lượng báo cáo được lập, khoảng thời gian thực hiện, số lượng các quan điểm không hài lòng, không chấp nhận…

- Cuối cùng, những sai sót phát hiện qua trong quá trình thanh tra, kiểm tra cần được tổng hợp lại để phổ biến, nhắc nhở cho toàn thể cán bộ công nhân viên và lấy đó làm bài học kinh nghiệm trong xử lý nghiệp vụ, nâng cao đạo đức cán bộ.

3.2.5. Nhóm giải pháp để chủ động xử lý linh hoạt, có hiệu quả các tình huống do các

sự kiện bên ngoài tác động

Bên cạnh nguyên nhân chủ yếu gây ra rủi ro hoạt động là do con người thì còn có nguyên nhân ảnh hưởng của các sự kiện bên ngoài như cơ chế chính sách của nhà nước, yếu tố thị trường, môi trường kinh doanh…Chính vì vậy, việc chủ động

xây dựng các giải pháp để đối phó với rủi ro do các sự kiện bên ngoài mang lại là hết sức cần thiết. Thường xuyên làm tốt công tác dự báo, đánh giá, phán đoán, thu thập thông tin những tác động tiêu cực từ bên ngoài để có giải pháp đối phó linh hoạt nhằm hạn chế thấp nhất những thiệt hại rủi ro.

Để hạn chế tối đa rủi ro hoạt động do tác động tiêu cực từ bên ngoài, cần phải

thực hiện các biện pháp sau:

- Tuân thủ nội dung các văn bản quy phạm pháp luật, các quy định của Chính phủ và các Bộ ngành có liên quan, cũng như là của Agribank trong quá trình xây dựng quy chế, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ cũng như trong quá trình triển khai thực hiện.

- Để có thể thích ứng được với các yếu tố bất ngờ xảy ra trong cơ chế, chính sách của Nhà nước thì chi nhánh cần phải thường xuyên theo dòi, cập nhật thông tin liên quan từ bên ngoài, kiểm soát được và hiệu chỉnh kịp thời các văn bản nội bộ phát sinh tại chi nhánh.

- Các phòng nghiệp vụ phải phát huy tính sáng tạo, linh hoạt trong công tác, định kỳ phải đưa ra được các báo cáo phân tích, đánh giá tổng quan hoạt động của nền kinh tế, xu hướng vận động và phát triển ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của đơn vị, đặc biệt là lĩnh vực cho vay. Từ đó có những tham mưu kịp thời trong xây dựng, điều chỉnh chính sách và chiến lược kinh doanh cho phù hợp, hạn chế các rủi ro.

- Xây dựng các phương án, đưa ra các tình huống để sẵn sàng đối phó cũng như khắc phục kịp thời hậu quả của thiên tai, dịch bệnh, hỏa hoạn…có thể gây ra rủi ro, ảnh hưởng tới hoạt động của chi nhánh.

3.2.6. Nhóm giải pháp tăng cường đầu tư cơ sở vật chất đồng bộ và hiện đại, đảm bảo môi trường làm việc an toàn, thuận tiện

Cơ sở vật chất, trang thiết bị, công cụ lao động và môi trường làm việc là những điều kiện quan trọng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng được diễn ra liên tục, an toàn và hiệu quả. Chính vì vậy, chi nhánh phải thường xuyên rà soát tình trạng cơ sở vật chất hiện đang quản lý để có kế hoạch đầu tư, bổ sung, thay thế hay dự