Mô Hình Các Bước Công Việc Trong Giai Đoạn Đánh Giá Chiến Lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra được chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lược sang những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, ban giám đốc của doanh nghiệp hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới thành công.

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược bởi việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và cả đức hy sinh của mỗi cá nhân các nhà quản trị.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Các hoạt động thực thi chiến lược còn tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc doanh nghiệp.

- Đề ra quyết định quản trị

+ Mục tiêu thường niên: Là những chỉ dẫn cho các hoạt động, định hướng và dẫn dắt những nỗ lực và hoạt động của một tổ chức. Nó có ý nghĩa quan trọng bởi nó đưa ra cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực, là cơ chế chủ yếu cho việc đánh giá của các giám đốc, là công cụ cơ bản cho điều khiển hướng tới các mục tiêu dài hạn, chỉ ra các tổ chức, phòng ban, bộ phận cần ưu tiên.

+ Phân bổ nguồn lực: Là trung tâm của hoạt động quản trị. Nó cho phép thực hiện các chiến lược. Quản trị chiến lược giúp cho việc phân bổ nguồn lực theo những thứ tự ưu tiên và đòi hỏi phải tính đến trong việc phân bổ, vì vậy công tác phân bổ nguồn lực là một trong những công tác rắc rối phức tạp nhất.

+ Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến lược: Việc điều chỉnh là một yêu cầu khách quan bởi lẽ cấu trúc sẽ quyết định lớn tới việc làm thế nào những mục tiêu và chính sách được hoạch định; thứ hai là cấu trúc quy định các nguồn lực sẽ được phân bổ như thế nào.

- Thực thi chiến lược trong các lĩnh vực

+ Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác động chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm. Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa lý, mức thu nhập... doanh nghiệp sẽ tìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà doanh nghiệp nên tham gia vào. Khi có được mảng thị trường, nó sẽ giúp cho quá trình thực thi chiến lược diễn ra suôn sẻ. Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược phát triển thị trường, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi

hỏi tăng hàng bán trên các thị trường mới và các sản phẩm. Để thực thi những chính sách này thành công đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc thị trường. Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công ty cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá khổng lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi hỏi chiến dịch quảng cáo rầm rộ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.

+ Thực thi chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng tiền vào và ra của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình hoạt động và kế hoạch kinh doanh; tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh; đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện để điều chỉnh cho đạt với yêu cầu đặt ra.

+ Thực thi chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lược. Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học công nghệ. Hoạt động thông tin gián điệp kinh tế cũng được sử dụng ở một số doanh nghiệp.

1.5.3. Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.

Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

1. Xem xét lại chiến lược

Đánh giá chiến lược

2. Đánh giá lại chiến lược

3. Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế

tiến hành điều chỉnh, sửa đổi

Dựa vào kết quả hai bước trên, cần thiết

Hình 1.6: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp. Những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.

Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử

dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Từ đó giúp cho việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá. Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.

BÀI ĐỌC THÊM

QÚA TRÌNH PHÁT TRIỂN TƯ DUY CHIẾN LƯỢC

Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tư duy chiến lược trong doanh nghiệp như sau:

Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp

Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: Các bài học tình huống” của trường Harvard năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng chiến lược nổi bật đến trong giai đoạn này là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định chiến lược.

- Trường phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh”. Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với mô hình đánh giá bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công chủ yếu (KFS – Key Factors of Success). Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đưa ra để xem xét và từ đó xác định các năng lực cạnh tranh hay năng lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công chủ yếu và các năng lực phân biệt được phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phương án chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các phương án chiến lược sẽ được đánh giá và lựa chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được đưa vào sử dụng.

- Trường phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 của thế kỷ XX nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định chiến lược của G.E đề xuất bao gồm các nội dung:

1. Thiết lập mục tiêu

2. Đánh giá bên ngoài

3. Đánh giá bên trong

4. Đánh giá chiến lược

5. Cụ thể hóa chiến lược

6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh.

Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự dịch chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị.

Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hướng của kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh.

Ảnh hưởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rò ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và tạo khác biệt trong một ngành. Năm lực lượng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tương ứng xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. M. Porter cũng cung cấp khung lý thuyết về cạnh tranh tổng quát, bao gồm các chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. M. Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.

Sự khác biệt cơ bản của trường phái định vị so với trường phái thiết kế và hoạch định là cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành kinh doanh nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này cho phép định vị doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tương thích chiến lược doanh nghiệp với điều kiện môi trường.

Giai đoạn hiện nay: Hướng về cân bằng nguồn lực với mục tiêu và môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi.

Những thay đổi trên tầm mức ngành kinh doanh đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lược. Chiều hướng này bắt đầu dần dần khi người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lược. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược của ngành.

Về tư duy, các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại đều xem xét doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là một tổ chức sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ cụ thể mà coi nó là đơn vị cung ứng giá trị gia tăng, là đơn vị thỏa mãn nhu cầu khách hàng và là đơn vị kiến tạo tri thức mới. Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực với môi trường. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là bằng cách thức nào để doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực được F. Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể để nhận diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực cạnh tranh: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.

Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lòi” và “ý tưởng chiến lược”. Cách tiếp cận của họ xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập và kiến tạo tri thức, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực tạo lập khác biệt mà khó có thể bắt chước bởi đối thủ. Các năng lực cốt lòi này chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị chiến lược cần phải xem các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như là một danh mục các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau thích ứng với động thái môi trường.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Chiến lược là gì? So sánh chiến lược quân sự và chiến lược trong kinh doanh. Vì sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp?

Câu 2. Quản trị chiến lược là gì? Tại sao các doanh nghiệp phải tiến hành công tác quản trị chiến lược?

Câu 3. Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không đánh giá đúng mức về vai trò của chiến lược kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh cần phải có những điều kiện gì?

Câu 4. Trình bày các cấp chiến lược và mối quan hệ giữa các cấp chiến lược.

Câu 5. Trình bày mô hình quản trị chiến lược tổng quát.

Câu 6. Trình bày mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1. Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair, dù chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào nhưng Bill Gates và Paul Allen bắt đầu hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng như thay đổi cuộc sống và cách làm việc của hàng triệu triệu con người. Năm 1975, họ đã sáng lập ra công ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.000 USD để phát triển các phần mềm cho máy tính cá nhân. Bill Gates mặc dù đã bỏ dở học đại học Harvard nhưng lại luôn đánh giá cao vai trò quyết định của tri thức và sự quan trọng của việc học tập.

Trong trí tưởng tượng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy tính cá nhân, TV, điện thoại và các thiết bị thông tin cầm tay và internet sẽ tạo ra các cơ sở đào tạo được kết nối với nhau để các bậc cha mẹ có thể tham quan lớp học ảo mà con mình có thể dự, còn sinh viên tìm được thông tin mà họ cần. Internet sẽ thay đổi cách liên hệ giữa các nhà nước và nhân dân, cải thiện tình hình và cách thức tiến hành thương mại, làm biến đổi mô hình điều hành của các công ty,….

Theo Bill Gates, muốn thay đổi tốc độ kinh doanh nhanh hơn cần có những yếu tố sau:

- Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa.

- Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn

- Có một chiến lược kinh doanh đúng.

Chính nhận thức và tầm nhìn chiến lược, sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy PC và mạng Internet trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người đã là điều cốt lòi tạo nên sự thành công của Microsoft.

Câu hỏi:

1. Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình.

2. Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện được tầm nhìn của mình và giải thích tại sao?

Bài 2. Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa

Tập 1: Giống như câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa Thỏ và Rùa, Thỏ tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy chậm nhưng chắc chắn và ổn định. Kết quả là Rùa đã thắng. Câu chuyện này cho thấy trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy được điểm mạnh, bạn vẫn có thể dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn, nhanh hơn.

Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng mình thua vì quá tự tin và thiếu kỷ luật. Lần này rút kinh nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa mà dốc sức chạy một mạch về đích. Kết quả là Thỏ đã thắng. Cuộc thi chạy lần thứ 2 này cho thấy trong công việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhưng nếu nhanh mà vẫn chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều.

Tập 3: Câu chuyện chưa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể dành chiến thắng trên đường đua vừa rồi. Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3 nhưng phải trên đường đua do Rùa lựa chọn. Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu. Thỏ nhanh chóng vượt lên, nhưng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn ngang vạch đích. Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vượt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con sông và về đích. Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn được sân chơi (đường đua) thích hợp để tận dụng được lợi thế (biết bơi) của mình.

Tập 4: Câu chuyện vẫn chưa dừng lại. Đến đây, Thỏ và Rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn. Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội (hợp tác). Cuộc đua bắt đầu, Thỏ còng Rùa chạy đến bên bờ sông, Rùa lội xuống sông và còng Thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, Thỏ lại còng Rùa đưa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng bằng cách hợp tác cả hai đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước. Bài học của câu chuyện này là gì? Mỗi doanh nghiệp đều có ưu điểm, lợi thế riêng, nhưng trừ khi các doanh nghiệp cùng làm việc với nhau và cùng chia sẻ, cống hiến ưu thế của từng doanh nghiệp, họ sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp mà chúng ta không thể làm tốt hơn đối thủ.

Cần lưu ý rằng cả Thỏ và Rùa để dành chiến thắng trên đường đua đều đã xác định được rò ràng ưu thế của mình và kế hoạch hành động để về đích. Quan trọng hơn, cả hai đối thủ đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải chịu thất bại cay đắng. Rùa phải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức mà vẫn thất bại.

Câu chuyện ngụ ngôn thời hiện đại cũng nói lên rằng chúng ta không thể tự nhiên giành được thắng lợi trong bất kỳ cuộc đua tranh nào - cho dù nhìn vẻ bề ngoài anh là người mạnh hơn mọi mặt. Để giành chiến thắng, chúng ta cần phải cân nhắc trước hết các ưu thế của mình, lựa chọn được đường đua cho phép phát huy được ưu thế đó, biết khi cần cạnh tranh và khi nào phải hợp tác, tóm lại phải có chiến lược và biết cách thực hiện chiến lược ấy.

Câu hỏi: Những bài học gì có thể rút ra từ câu chuyện trên?

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công tác quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian, nhất là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh, vấn đề khu vực hóa và toàn cầu hóa đang diễn ra, vấn đề ô nhiễm môi trường đang đe doạ nặng nề đến đời sống con người ở khắp nơi trên thế giới...thì tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn. Chính vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài cần nhận thức rò các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình như thế nào và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Đây là nền tảng quan trọng giúp các nhà quản trị ra các quyết định có hiệu quả, quản trị chiến lược thành công và luôn thích nghi với môi trường hoạt động của mình.

2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Nó được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ.

Việc phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác hoạch định chiến lược bởi hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và cả các thách thức mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Phân tích môi trường vĩ mô là khâu tiên quyết cho việc hoạch định các chiến lược của doanh nghiệp. Về bản chất, môi trường vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân,

lực lượng khác nhau. Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược khi nghiên cứu phân tích môi trường vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác động tới doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh hưởng với cường độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này được gọi là các biến số chiến lược để phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp và trong ngắn hạn). Trên cơ sở đánh giá được tác động của các yếu tố