nghiệm, có kỹ năng cao và đã từng phối hợp làm việc với nhau trong khoảng thời gian dài.
Ước lượng PERT: Với ước lượng PERT, mỗi công việc cần làm 3 ước lượng.
Thứ nhất là ước lượng hợp lý (ML): Thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện bình thường.
Thứ hai là ước lượng lạc quan nhất (MO): Thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện lý tưởng nhất (không có trở ngại nào).
Thứ ba là ước lượng bi quan nhất (MP): Thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện khó khăn nhất.
Ước lượng cuối cùng được tính theo công thức (MO + 4(ML) + MP)/6.
Ước lượng PERT có ưu điểm là người quản lý dự án sẽ phải tính đến nhiều yếu tố, phải trao đổi với nhiều thành viên trong và ngoài dự án để xác định được giá trị ba loại ước lượng trên đồng thời tìm kiếm được sự đồng thuận trong dự án. Việc tính đến cả tình huống xấu nhất và tốt nhất sẽ giúp cho giá trị ước lượng thu được cân bằng, đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên nhược điểm của ước lượng PERT là phương pháp này khá mất thời gian để có thể tìm được sự đồng thuận giữa các thành viên tham gia ước lượng. Vì vậy phương pháp ước lượng này thường thích hợp với những dự án đòi hỏi yếu tố chất lượng kết quả công việc hơn là yếu tố thời gian hoàn thành dự án.
Bên cạnh các ước lượng trên, quản lý dự án có thể sử dụng một trong số các cách thức ước lượng khác như hỏi ý kiến các chuyên gia, tư vấn. Hoặc so sánh với những dự án tương tự, tuy nhiên thông thường các dự án CNTT thường rất mới và ít có các dự án tương tự đã triển khai thành công để có thể dựa vào đó thực hiện ước lượng. Bên cạnh đó thì Cơ Sở Dữ Liệu về báo cáo kết quả các dự án Công Nghệ Thông Tin hiện tại cũng chưa phổ biến tại Việt Nam cũng như trên thế giới.
Sau đây là một số hướng dẫn trợ giúp ước lượng thời gian cho dự án CNTT:
Bảng 1.1. Chi phí thời gian của Lập trình viên
13% | |
Đọc tài liệu hướng dẫn | 16% |
Thông báo, trao đổi, viết báo cáo | 32% |
Việc riêng | 13% |
Việc khác | 15% |
Đào tạo | 6% |
Gửi mail, chat | 5% |
Có thể bạn quan tâm!
-
Đặc Điểm Quản Lý Dự Án Công Nghệ Thông Tin Trong Lĩnh Vực Ngân Hàng. -
Các Tiêu Chí Đánh Giá Quản Lý Dự Án Công Nghệ Thông Tin Tại Các Ngân Hàng Thương Mại. -
Cấu Trúc Bảng Kê Công Việc Chi Tiết -
Xác Định Chất Lượng Của Dự Án -
Các Bước Thực Hiện Phương Pháp Phân Tích Tổng Hợp -
Khái Quát Về Các Dự Án Công Nghệ Thông Tin Tại Ngân Hàng Tmcp Công Thương Việt Nam Giai Đoạn 2011 – 2015
Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.
(Nguồn: Điều tra Bell Labs - 2010)
Bảng 1.2. Chi phí thời gian của Lập trình viên
30% | |
Trao đổi công việc | 50% |
Làm những công việc khác, không phục vụ trực tiếp cho công việc | 20% |
(Nguồn: Điều tra IBM - 2011) Việc ước lượng thời gian để thực hiện phần mềm thường gặp phải rất nhiều khó khăn như phần mềm chưa làm bao giờ, khó áp dụng được kinh nghiệm của các dự án trước đây, công nghệ thay đổi liên tục cũng gây ảnh hưởng lớn đến việc ước lượng. Ngoài ra các yếu tố ảnh hưởng liên quan tới
loại dự án và số năm kinh nghiệm của những người tham gia dự án.
Bảng 1.3. Ảnh hưởng môi trường tới ước lượng thời gian
Môi trường áp dụng | Hệ số nhân dự phòng | |
Cũ | Cũ | 1 |
Cũ | Mới | 1.4 |
Mới | Cũ | 1.4 |
Mới | Mới | 2 |
(Nguồn: Điều tra Bell Labs - 2010)
(Loại dự án là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm;Môi trường áp dụng là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm)
Công sức và thời gian còn phụ thuộc vào tay nghề của nhóm phát triển.
Bảng 1.4. Ảnh hưởng số năm kinh nghiệm tới ước lượng thời gian
Hệ số nhân | |
10 | 0.5 |
8 | 0.6 |
6 | 0.8 |
4 | 1 |
2 | 1.4 |
1 | 2.6 |
(Nguồn: Điều tra Bell Lab - 2010)
1.6.2.3. Triển khai lịch trình
Sau khi lên được lịch trình dự án, để có thể đưa vào triển khai, quản lý dự án cần phải nắm được các phương pháp có thể giám sát được lịch trình, từ đó sẽ có những đánh giá chính xác hơn về tình trạng dự án để có những điều chỉnh phù hợp về lịch trình hay chi phí.
Một trong những cách thức để giám sát lịch trình hiệu quả đó là quản lý giá trị thu được.
Quản lý giá trị thu được là một kỹ thuật quản lý dự án để đo lường sự tiến triển của dự án một cách khách quan.Quản lý giá trị thu được có khả năng kết hợp với các đo lường về phạm vi, tiến độ và chi phí trong một hệ thống tích hợp duy nhất. Nếu áp dụng đúng, việc quản lý giá trị thu được sẽ cùng cấp cảnh báo sớm về những vấn đề của dự án. Giá trị thu được là công cụ đo hiệu suất chi phí trong đó so sánh lượng công việc đã lên kế hoạch với lượng công việc đã được thực hiện để xác định xem chi phí và lịch trình có tiến triển như kế hoạch đặt ra không. Việc phân tích giá trị thu được đem lại cái nhìn chính
xác hơn so với việc dựa trên các biến động về lịch trình hay chi phí một cách tách biệt. Thông tin này sẽ cảnh báo cho quản lý dự án biết liệu dự án có đang gặp vấn đề hay không, đồng thời cung cấp thông tin giá trị về các vấn đề của dự án để có những điều chỉnh cần thiết nhằm hoàn thành dự án.
Chi phí cơ bản là khoản ước lượng được tính bằng cách cộng tất cả các chi phí từ chi phí lao động và trang thiết bị, nguyên vật liệu và tổng chi phí cho từng gói công việc bao gồm cả chi phí dự phòng. Chi phí này được sử dụng để đo hiệu suất chi phí.
Các quy tắc này cũng được áp dụng vào việc lập kế hoạch.
Phần trăm hoàn thành là khoản ước tính lượng công việc hoàn thành trong một hoạt động hay một nhóm các hoạt động được biểu diễn bằng phần trăm. Có một số cách tính phần trăm hoàn thành:
Quy tắc phần trăm 0/100: Công việc sẽ không được công nhận cho đến khi nó được hoàn thành. Khi đã hoàn tất, 100% giá trị công việc sẽ được đóng góp vào hoạt động đó.
Quy tắc phần trăm 0-50-100 hoặc 50-50: Một nhiệm vụ có thể có ba điều kiện:
+ Hoàn thành 0% = Nhiệm vụ chưa bắt đầu.
+ Hoàn thành 50% = Nhiệm vụ đã bắt đầu nhưng chưa hoàn thành.
+ Hoàn thành 100% = Nhiệm vụ đã hoàn thành. Quy tắc này không mô tả chi tiết sự tiến triển của hiệu suất như 15%, có thể thấy rằng sự hoàn thành nhiệm vụ chỉ được mô tả theo hai giai đoạn.
Quy tắc hoàn thành theo phần trăm: Các con số phần trăm hoàn thành được đánh giá tại các thời điểm báo cáo cụ thể. Mặc dù đây là một quy tắc mang lại hiệu quả cao khi kiểm soát hiệu suất chi phí, nhưng điều quan trọng là phương pháp này vẫn mang tính chủ quan, thông thường các con số sẽ được ước lượng cao hơn so với thực tế.
Các mốc quan trọng: Phương pháp này được áp dụng thành công cho các gói công việc có thời gian dài và nhiều hoạt động. Tổng giá trị gói công việc được chia ra và phân thành các cột mốc quan trọng trong quá trình thực hiện gói công việc đó. Mỗi cột mốc đều có một giá trị dự toán. Giá trị đó sẽ đạt được khi dự án hoàn thành được một cột mốc.
Biểu đồ theo dõi Gantt:Biểu đồ Gantt là biểu đồ được dùng để hiển thị hiệu suất thực tế so với hiệu suất dự toán; đồng thời có thể hiển thị công việc đã được hoàn thành cùng với khoảng trễ cho mỗi hoạt động. Tuy không hiển thị được một cách rõ ràng các mối quan hệ phụ thuộc giữa các hoạt động hay đường tới hạn, biểu đồ Gantt là công cụ rất có hiệu quả trong việc cung cấp thông tin tổng kết cập nhật và có thể rất có ích khi phân tích tổng hiệu suất thời gian của dự án. Biểu đồ Gantt cũng có thể hiển thị thời gian của các cột mốc quan trọng và cho biết liệu có theo kịp các thời hạn không.
Để giám sát lịch trình, ta cần thực hiện tính toán giá trị thu được. Để tính toán được các giá trị thu được ta thực hiện các bước sau:
Bước một: Tính chi phí dự toán theo lịch cho một giai đoạn nhất định Bước hai: Ước tính phần trăm hoàn thành công việc dự toán trong
khoảng thời gian đó.
Bước ba: Xem xét các yếu tố để xác định phần trăm hoàn thành công việc Bước bốn: Tính toán chi phí dự toán khi thực hiện (BCWP), hay còn gọi
là giá trị thu được trong khoảng thời gian đó bằng cách lấy phần trăm hoàn thành công việc nhân với chi phí dự toán theo lịch (BCWS).
Bước năm: Tính toán chi phí thực tế thực hiện công việc (ACWP) trong khoảng thời gian đó bằng cách xác định số lượng tiền thực tế được chi.
1.6.2.4. Kiểm soát lịch trình
Các dự án CNTT thường không đảm bảo được đúng lịch trình như đã đề ra ban đầu, một cuộc khảo sát các lãnh đạo CNTT (CIO) cho thấy chỉ có
khoảng 10% các dự án CNTT được hoàn thành đúng kế hoạch và kinh phí, mặc dù các dự án này đã theo sát lịch trình suốt nửa chặng đầu của dự án. Dự án càng dài thì sẽ càng dễ bị thay đổi và nguồn lực cũng dễ bị dịch chuyển sang dự án khác. Để có thể xác định được dự án có đang đạt tiến độ hay không chúng ta cần có các công cụ để kiểm soát lịch trình, ở đây ta có thể sử dụng phương pháp tính Hiệu suất lịch trình (SPI) và biến động lịch trình (SV) để có thể xác định được tiến độ dự án đang ở trạng thái nào.
Biến động theo lịch trình (SV) là độ chênh lệch đo được giữa khoảng thời gian dự toán thực hiện công việc so với khoảng thời gian thực để thực hiện công việc đó. Nói cách khác, đó là chênh lệch giữa Chi phí dự toán của công việc được thực hiện (BCWP) và chi phí dự toán của công việc theo lịch (BCWS), SV = BCWP - BCWS. Nếu kết quả biến động lịch trình là dương có nghĩa công việc đang vượt tiến độ, nếu kết quả là số âm đồng nghĩa với việc thời gian thực hiện công việc đó đang không đạt kế hoạch.
Hiệu suất tính theo lịch trình (SPI) là tỷ số giữa công việc hoàn thành với công việc dự toán. Nếu giá trị SPI lớn hơn 1 có nghĩa là công việc đang vươt tiến độ và ngược lại nếu giá trị SPI nhỏ hơn 1 có nghĩa là công việc đang bị chậm tiến độ.
Các bước để cập nhật lịch trình dự án như sau:
Bước một làsử dụng thông tin cập nhật về lịch trình dự án để xác định các mốc thời gian tương ứng.
Bước hai là tính toán chi phí dự toán theo lịch (BCWS). Bước ba làtính toán chi phí dự toán thực hiện (BCWP).
Bước bốn là tính toán biến động lịch trình (SV) hoặc hiệu suất theo lịch trình (SPI) để xác định xem dự án có theo kịp tiến độ hay bị tụt lùi so với lịch trình.
1.6.3. Quản lý chi phí
Các dự án CNTT thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản lý chi phí. Theo một nghiên cứu của CHAOS thông thường chi phí trung bình của các dự án CNTT thường vượt dự toán ban đầu khoảng 150% ở thập niên 2000. Ở Mỹ, các dự án CNTT thất bại gây tổn thất hàng chục tỷ đô la. Để có thể giảm thiểu các lãng phí trên, chúng ta cần nghiên cứu một trong những lĩnh vực rất quan trọng của quản lý dự án CNTT đó là quản lý chi phí.
Chi phí là tài nguyên được đem vào sử dụng, tiêu hao và kết chuyển giá trị vào sản phẩm. Chi phí cần được tính toán trước để đạt mục tiêu, chi phí thường được đo bằng đơn vị tiền tệ.
Quản lý chi phí là những quy trình, các bước đảm bảo cho dự án được hoàn tất trong ngân sách cho phép. Các bước quản lý chi phí bao gồm
Bước một,lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên: Xác định các tài nguyên cần thiết để thực hiện dự án.
Bước hai,ước lượng chi phí: Ước tính chi phí về các nguồn tài nguyên để hoàn tất dự án.
Bước ba,dự toán chi phí: Phân bổ chi phí ước tính vào từng hạng mục công việc để thiết lập đường cơ sở đo lường việc thực hiện.
Bước bốn,kiểm soát vàđiều chỉnh chi phí: Điều chỉnh thay đổi Chi phí dự án.
1.6.3.1. Lập kế hoạch về nguồn tài nguyên
Việc lập kế hoạch cho ngân sách phụ thuộc vào bản chất của dự án và tổ chức, người quản lý dự án cần cân nhắc trả lời một số câu hỏi sau:
- Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc trong dự án?
- Có phạm vi nào của dự án ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên không?
- Tổ chức đã thực hiện những dự án tương tự chưa?
- Tổ chức có đủ nhân lực và vật lực để thực hiện dự án?
Các chi phí cần tính tới có thể bao gồm:
Chi phí nguyên liệu là loại chi phí dùng để chi cho tất cả các thành phần, bộ phận và nguồn cung cấp được dùng trong các dự án hoặc trở thành bộ phận của các sản phẩm chuyển giao. Các công cụ được dùng để thực hiện công việc không phải là nguyên liệu nếu chúng không trở thành bộ phận của các sản phẩm chuyển giao.
Chi phí cơ sở vật chất là loại chi phí dùng để chỉ các công cụ, thiết bị vật chất hay cơ sở hạ tầng dùng trong suốt dự án nhưng không trở thành bộ phận của các sản phẩm chuyển giao. Trong nhiều tổ chức, mục này đơn thuần được xem như chi phí cố định.
1.6.3.2. Ước lượng chi phí
Đặc thù của các dự án CNTT thường có hướng nguồn lực hơn hướng lịch trình. Điều đó có nghĩa là việc tăng cường nguồn lực sẽ khó khăn hơn là gia hạn thời gian trong quá trình triển khai dự án. Đầu ra quan trọng của việc quản lý chi phí dự án là ước lượng chi phí. Có nhiều loại phương pháp và công cụ kỹ thuật giúp tính toán ước tính chi phí, có thể liệt kê các phương pháp như sau:
- Ước lượng chính quy.
- Ước tính sử dụng kết quả chào thầu.
- Thông tin lịch sử hay cơ sở dữ liệu dự án.
- Ước lượng theo tham số.
- Ước lượng dưới lên.
- Ước lượng trên xuống.
Ước lượng chính quydùng để chỉ ước lượng gần đúng, dựa trên sự phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến dự án. Ước lượng gồm 3 phần chính:
Thứ nhất làdanh sách các giả định được sử dụng để xây dựng ước lượng. Thứ hai làphạm vi biến động của ước lược được đưa ra.
Thứ ba làkhoảng thời gian ước lượng có hiệu lực.