Tổng Khối Lượng Thuốc Lá Tiêu Thụ Trong Tháng 2 Của Các Năm Từ 2002

doanh thu từ hàng tồn kho cao nhất và tồn kho trung bình ngày là thấp nhất. Biểu đồ dưới đây cho thấy, doanh thu từ hàng tồn kho thuốc lá của Imperial vào năm 2007 là 13,8 triệu USD và tồn kho trung bình ngày là 26,4 ngày. Những con số này cho thấy Imperial có hiệu quả hơn hẳn những đối thủ cạnh tranh, Philip Morris có doanh thu là 6,5 triệu USD và thời gian tồn kho trung bình là 56,2 ngày, và cả hai số liệu đều có xu hướng xấu đi theo thời gian. Đối thủ cạnh tranh gần nhất với Imperial trong việc quản lý chuỗi cung ứng là Japan Tobacco, Japan Tobacco đã có doanh thu hàng tồn kho tăng từ 11,1 lên 13,1 trong 3 năm từ 2005 – 2007.

Vị trí dẫn đầu của Imperial có được là dựa vào những vụ mua lại thành công. Trước khi mua lại Altadis, Imperial nhận nguồn cung thuốc lá từ 40 quốc gia, thuốc lá được chế biến tại 31 cơ sở sản xuất và được bán ở 130 thị trường. Tại Imperial có một hệ thống quản lý tập trung cho chuỗi cung ứng trong khi những kế hoạch về nhu cầu được thực hiện ở từng quốc gia. Năm 2005 họ đã thực hiện thử nghiệm hai giải pháp về công nghệ thông tin cho việc quản lý chuỗi cung ứng là: Hệ thống dự báo trung tâm và Công cụ lập kế hoạch sản xuất tổng thế. Hai hệ thống này đã được thử nghiệm tại các nhà máy ở Ba Lan và những thị trường hai nhà máy này phục vụ. Cuộc thử nghiệm đã thành công tại Ba Lan, và do đó Imperial đã tiến hành thực hiện tại tất cả các nhà máy sản xuất của nó. Các hệ thống này hoạt động với mục đích tối ưu hóa các nguyên liệu tồn kho và làm cho việc sản xuất theo tiến độ.

Chúng tôi tiến hành so sánh với các đối thủ cạnh tranh của nó.

- BAT đã thay đổi công nghệ trong quản trị chuỗi cung ứng từ năm 2001 và những nỗ lực thu gọn chuỗi cung ứng từ năm 2003 nhằm làm giảm việc sản xuất dư thừa, những cố gắng của họ cũng không làm thay đổi doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho, như chúng ta có thể thấy ở biểu đồ trên.

- Philip Moris đã làm cho chuỗi cung ứng của nó lớn lên bằng những hoạt động mở rộng của mình thì và chúng ta khó có thể thấy được lợi ích của họ cho tới năm 2011.

- Japan Tobacco là đối thủ cạnh tranh duy nhất có thể cạnh tranh với Imperial thông qua những vụ mua lại và nâng cao doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho. Chúng ta có thể thấy vào năm 2008 việc mua lại Gallaher đã làm cho doanh thu của JPT tăng 13.2%.

Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là một cách làm hạn chế nạn buôn bán lậu thuốc lá. Ngoài lợi ích này việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng còn mang lại giá trị trong quản lý hiệu quả hàng tồn kho và cải thiện việc kiểm soát trong vấn đề

về hậu cần. Imperial đã tích cực trong việc phát triển các tiêu chuẩn trong ngành về quản trị chuỗi cung ứng để thực hiện theo pháp luật. Những nỗ lực của Imperial đã mang lại một kết quả khả quan với tỷ lệ thuốc lá giả mạo Imperial nhập lậu vào Anh từ giữa năm 2001 đến năm 2007 đã giảm tới 98%. Chúng ta có thể thấy rò hơn ở biểu đồ bên dưới. Tại Anh có tới 1/5 số sản phẩm thuốc lá tiêu thụ trong nước là bị nhập lậu. Chính quyền nước này đang kêu gọi một sự hợp tác mạnh mẽ hơn nữa từ BAT và JPT. Nhưng những đối thủ hàng đầu của Imperial đã không công bố bất kỳ thông tin nào về sản phẩm của họ bị nhập lậu và họ nói rằng đó không phải là vấn đề quan trọng với họ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 79 trang tài liệu này.

Hình 3.3: Tổng khối lượng thuốc lá tiêu thụ trong tháng 2 của các năm từ 2002 - 2007

Chú thích:

Tổng số sản phẩm chính hãng Tổng số sản phẩm nhập lậu Tổng số các sản phẩm tiêu thụ

Nhìn chung thì quản trị chuỗi cung ứng đã mang lại một sức mạnh cho Imperial Tobacco. Sức mạnh này mang lại cho Imperial một chuỗi giá trị có hiệu quả hơn và có những phản ứng nhanh hơn. Với việc mua lại Altadis gần đây, sẽ có những nỗ lực yêu cầu tích hợp chuỗi cung ứng của hai công ty để có thể tiết kiệm được 413 triệu USD trong kế hoạch tiết kiệm 2 năm và duy trì mức hiệu quả như hiện nay. Những lợi ích gần đây của các đối thủ như JPT cho thấy việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đã mang lại giá trị khá lớn cho công ty.

4.2. Hoạt động sản xuất

Các công ty thuốc lá quốc tế lớn sử dụng đều sử dụng những nhà máy sản xuất trên thế giới. Với vụ mua lại Altadis số lượng nhà máy sản xuất của Imperial đã tăng từ 31 lên 58 nhà máy. Hiện công ty có nhà máy tại 35 quốc gia. Hình dưới dây thể hiện những vùng mà Imperial có nhà máy sản xuất.

Các cơ sở sản xuất thuốc lá của Imperial trên thế giới

Những xu hướng của ngành là thực hiện các vụ mua lại trên phạm vi quốc tế, củng cố sản xuất và hợp nhất bằng cách đóng cửa các nhà máy sản xuất. BAT đã đóng cửa 25 nhà máy sản xuất kể từ năm 2003 như là một nỗ lực nhằm hợp nhất sản xuất. Những nỗ lực này đã làm cho năng suất của mỗi nhà máy sản xuất phải tăng thêm. Hiện nay năng suất sản xuất trung bình của BAT đạt 20 tỷ điếu thuốc lá/năm tại mỗi nhà máy. So sánh với các đối thủ cạnh tranh thì năng suất sản xuất trung bình của Imperial là nhỏ nhất với 9.1 tỷ điếu thuốc/ năm tại mỗi nhà máy sản xuất.

Những con số này phản ánh một sự yếu kém của Imperial so với các đối thủ của nó. Chỉ so sánh với đối thủ gần nhất của Imperial là JPT thì chúng ta thấy rằng: Imperial sản xuất 9.1 tỷ điếu thuốc tại một nhà máy trong một năm với kích thước trung bình của một nhà máy là 311,766 foot vuông (khoảng 29 m2), JPT sản xuất 11,3 tỷ điếu thuốc trên 85 foot vuông (khoảng 8m2). Điều này có nghĩa là JPT sản xuất được 1.4 tỷ điếu thuốc trên mỗi m2/ năm, còn Imperial chỉ đạt 310 triệu điếu thuốc trên mỗi m2/năm.

Mặc dù các doanh nghiệp của Imperial tập trung vào việc đơn giản hóa quy trình sản xuất và tăng năng suất, nhưng rò ràng là hoạt động sản xuất là một điểm yếu của Imperial so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Những hoạt động sản xuất của nó làm tăng thêm giá trị vào chuỗi giá trị ít hơn nhiều so với các đối thủ của nó. Những vụ mua lại của Imperial có thể cải thiện hình ảnh của công ty nhưng Imperial vẫn còn cách xa các đối thủ của nó trong chức năng kinh doanh cốt lòi và do đó nên hoạt động sản xuất của Imperial là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của Imperial.

4.3. Hoạt động phân phối

Phần lớn các khách hàng của nhà sản xuất thuốc lá là các nhà phân phối, đại lý, các tổ chức chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên toàn thế giới. Những cơ sở này sẽ bán lại sản phẩm dọc theo kênh phân phối cho đến người tiêu dùng cuối cùng. Imperial Tobacco tiếp tục đẩy mạnh phân phối sản phẩm của mình thông qua các thương vụ mua lại, do đó kênh phân phối đạt được nhiều lợi ích tổng thể nhờ danh mục các nhãn hiệu đó. Mặc dù công ty không công khai trực tiếp các số liệu liên quan nhưng việc sở hữu các nhãn hiệu khác nhau đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho Imperial so với đối thủ cạnh tranh về số lượng các trung tâm phân phối, vận chuyển, chi phí phân phối, họ đã tìm ra chiến lược thông qua các nguồn lực thứ cấp. Với Imperial, mỗi lần mua lại là một lần cải tổ lại các dịch vụ khách hàng và điều chỉnh phân phối. Nhờ mua lại Altadis hồi đầu năm 2007, Imperial mở rộng hoạt động của họ thông qua các điểm phân phối mới tại Ba Lan. Altadis cũng là thị trường dẫn đầu trong phân phối thuốc lá ở Tây Ban Nha, Pháp, Bồ Đào Nha, Ý và Morocco, và cung cấp các dịch vụ hậu cần cho hơn 510.000 điểm bán hàng. Năm 2002 Imperial mua lại Gunnar Stenberg AS, nhà phân phối các dòng sản phẩm thuốc lá của Na uy. Gunnar Stenberg phân phối các sản phẩm thuốc lá tại Na Uy, bao gồm giấy cuốn, thuốc điếu, thuốc lá sợi và Snus. Vào thời gian này, Gunnar Stenberg đang phân phối giấy cuốn cho nhãn hiệu Rizla của Imperial ở Na Uy và việc mua lại tạo cơ hội cho công ty giới thiệu sản phẩm khác của họ tại thị trường Na Uy. Tháng 12/2000, khả năng phân phối của Imperial Tobacco PLC đã được cải thiện tốt hơn với việc mua lại

nhà máy sản xuất máy bán hàng tự động Mayfair. Sinclair Collis đã hoạt động với hơn

10.000 máy bán thuốc lá tự động trên khắp Vương quốc Anh. Tuy nhiên, hầu hết các thị trường thuốc lá của Imperial vẫn còn phụ thuộc nhiều vào thỏa thuận với bên thứ ba. Chiến lược tinh gọn được áp dụng nhằm củng cố sức mạnh mạng lưới phân phối của Imperial mặc dù công ty đang thực hiện ngày càng nhiều các thương vụ mua lại

Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của Imperial là BAT lại tập trung chiến lược phân phối trực tiếp thông qua các cửa hàng bán lẻ. Cửa hàng bán lẻ là trọng điểm thực hiện các hoạt động marketing của BAT. Phát triển mạnh mẽ các mối quan hệ thương mại với các khách hàng chiến lược của họ là một yếu tố chủ chốt trong hoạt động Marketing thương mại và phân phối của công ty. Khi có thể, công ty chỉ đạo phân phối độc quyền, hoặc bán hàng trực tiếp nhờ hệ thống các cửa hàng của công ty. Trong năm 2007, BAT thiết lập dự án cho việc phát triển các cửa hàng bán hàng trực tiếp ở Canada, Nigeria, Malaysia, Việt Nam, Thổ Nhĩ Kỳ và New Zealand, tất cả đều trong một nỗ lực để đạt được sự tăng trưởng mới.

Những nỗ lực phân phối của JT thì tập trung vào việc gia tăng hiệu quả kinh doanh nhờ các hoạt động sáp nhập. Vào tháng 4/2004, công ty đã sáp nhập sáu công ty con để củng cố hệ thống phân phối thuốc lá của mình. Kết quả là Japan Tobacco đã gia tăng tỷ lệ doanh thu hàng của công ty.

Phương pháp phân phối của Imperial không phải là mạnh nhất so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần tạo ra một hệ thống phân phối hiệu quả hơn mà không cần phải thay đổi khi mua các công ty nhỏ. Chi phí cho việc tái tổ chức là khá tốn kém và do đó phân phối được đánh giá là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của công ty.

4.4. Marketing và bán hàng

Chiến lược marketing

Xét về các thuộc tính vật lý thì không có sự khác biệt nổi trội về ý nghĩa cạnh tranh giữa các nhãn hiệu thuốc lá. Lợi ích và tính năng của sản phẩm thuốc lá không được khuyến khích do ảnh hưởng đến sức khỏe và kích thích gây nghiện, điều đó sẽ khó lòng tạo ra một thông điệp bán hàng hoàn hảo. Chiến lược giá cũng không thực sự hiệu quả bởi vì giá của sản phẩm ít nhiều đồng nhất trên tất cả các thương hiệu thuốc lá ở hầu hết các vùng trên thế giới. Ngành công nghiệp thuốc lá đối mặt với thách thức về thuế tiêu thụ đặc biệt quá lớn, chi phí này được gán một phần cho người tiêu dùng nên giá bán cao. Vì thế bất kỳ việc mô tả sự khác biệt và lợi ích giữa các nhãn hiệu chủ yếu được ghi nhận thông qua những nỗ lực quảng bá hình ảnh thương hiệu và bao bì. Hiện tại có rất ít sản phẩm làm được điều này và thay vào đó hình ảnh thương hiệu và

sự nhận dạng có ít sự tương quan với đặc điểm thực tế của các sản phẩm thuốc lá. Imperial có nhiều thương hiệu lớn, uy tín về thuốc lá điếu, xì gà và các sản phẩm thuốc lá khác trên toàn cầu, tất cả đều thay đổi hình ảnh cho phù hợp . Ví dụ các đặc tính của thương hiệu Player được mô tả là “trẻ trung, nam tính, tự do, độc lập, và sự tự tin”, trong khi các đặc tính của thương hiệu Davidoff cao cấp được mô tả như sau: “sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất”. Chiến lược thương hiệu toàn cầu bao gồm West, Gauloises Blondes và Rizla cũng như một số các thương hiệu toàn cầu mang tính khu vực và địa phương, đều có chiến lược độc đáo riêng. Công ty sẽ tối ưu hóa cấu trúc kế hoạch tập trung (đối với những thương hiệu trên cùng thị trường) nhằm tận dụng các cơ hội thị trường và tránh chồng chéo hoặc cạnh tranh nội bộ. Tuy nhiên, sự gia tăng các luật và lệnh cấm quảng cáo sản phẩm thuốc lá trong các khu vực trên thế giới đã ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược của Imperial cũng như các công ty thuốc lá khác khi tiếp thị sản phẩm. Ngành công nghiệp chịu áp lực ngày càng cao nhằm đáp ứng khách hàng mục tiêu và đẩy mạnh thương hiệu của mình. Chiến thuật được sử dụng như phát hành mẫu dùng thử, sử dụng logo trên trang phục, tài trợ cuộc thi,… Công ty cũng đẩy mạnh xúc tiến thương hiệu và sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng nhờ vào các chương trình khuyến mãi ưu đãi: giảm giá, phiếu giảm giá, ưu đãi tại cửa hàng và chiết khấu khi mua số lượng lớn.

Bán hàng

Hiện tại sản phẩm của Imperial đã có mặt trên 160 quốc gia trên toàn thế giới và là công ty thuốc lá lớn thứ hai Vương quốc Anh dựa trên doanh số bán hàng toàn cầu. Mặc dù bị hạn chế về mặt luật pháp để bán các sản phẩm trong khu vực này, công ty vẫn có lợi nhuận bằng cách mở rộng liên tục và mua lại các công ty đã xâm nhập vào các thị trường mục tiêu trên quy mô toàn cầu. Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu

USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai .Nhìn chung, Marketing và bán hàng là một sức mạnh cho các công ty dựa trên doanh thu bán hàng và tăng trưởng, và thị phần.

4.5. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG / DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG

Những giá trị của Imperial Tobacco dựa vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Nó làm điều này bằng cách làm việc trên một loạt các phương pháp tiếp cận bao gồm cả làm việc trong quan hệ đối tác với các khách hàng trong việc cung cấp các sản phẩm có hiệu quả và cung cấp các tiêu chuẩn cao về hỗ trợ khách hàng. Hầu hết các dịch vụ khách hàng của Tập đoàn được thực hiện trước khi bán hàng. Imperial Tobacco tập trung vào chức năng sản xuất và bán hàng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và người tiêu dùng. Trong năm 2007, Imperial Tobacco đã giới thiệu chuỗi cung ứng mới của nó là "Know your customers-biết khách hàng của bạn" để bắt buộc tuân theo những quy định về cung cấp sản phẩm và nhấn mạnh sự cần thiết phải thận trọng trong việc thiết lập cá mối quan hệ với khách hàng. Kể từ khi hiệu suất tổng thể của tập đoàn bị phụ thuộc vào mối quan hệ với các khách hàng quan trọng thì dịch vụ hậu cần của doanh nghiệp được thực hiện cho những khách hàng quan trọng theo thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn. Trong một nỗ lực để thúc đẩy quy trình quản lý và cải tiến tập trung vào khách hàng, Imperial Tobacco đã phát triển hệ thống quản lý chất lượng và được chứng nhận tiêu chuẩn cho một số chức năng kinh doanh của mình. Một vài thách thức đã được bộc lộ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn. Do thiếu thông tin có trên chuỗi giá trị, tính hấp dẫn cạnh tranh của các dịch vụ sau bán hàng được so sánh ở đây giữa cách sử dụng số tiền trên tài khoản phải thu Imperial Tobacco và thu thập của đối thủ cạnh tranh chính của nó trong vòng ba năm qua. Từ góc độ kinh doanh, nó có ý nghĩa cho một công ty để có các khoản phải thu và nó được coi là một tài sản bởi vì nó thể hiện một nghĩa vụ pháp lý cho khách hàng để giải ngân tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn, tuy nhiên một số tiền lớn không hợp lý của các khoản phải thu có thể bao hàm sự kém hiệu quả của công ty trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng. Như có thể thấy trong bảng dưới đây, các khoản phải thu Imperial Tobacco theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu đã giảm trong 3 năm qua, theo xu hướng tương tự như đối thủ cạnh tranh của nó, mà hàm ý khả năng cải tiến đáp ứng cao cho dịch vụ khách hàng của họ. Tuy nhiên tốc độ giảm xuống các khoản phải trả của Imperial Tobacco là cao hơn nhiều so với các đối thủ khác và nó cho thấy hiệu quả tốt hơn. Trong khi đây không phải là số liệu hấp dẫn nhất để đo lường giá trị của chuỗi

dịch vụ khách hàng, nó cung cấp một cái nhìn sâu sắc về cách tiếp cận hiệu quả trong khả năng tạo ra giá trị của các dịch vụ của mình.

Bất kể, vẫn còn khó khăn để kết luận các dịch vụ khách hàng có là một sức mạnh cho công ty trong chuỗi giá trị hay không. Lý do là tại sao một khách hàng sẽ trả tiền cho một sản phẩm của Imperial Tobacco Group nhiều hơn một đối thủ một dựa trên các dịch vụ hoặc chức năng. Và cũng không có lý do để tin rằng một khách hàng sẽ chọn một sản phẩm của đối thủ dựa trên khía cạnh này. Vì vậy chúng tôi đánh giá dịch vụ khách hàng và sau bán hàng dịch vụ là ở mức trung tính cho công ty.

Quản trị nguồn nhân lực

Nhân viên của tập đoàn vào khoảng 14.221 người trong năm 2007, và đã giảm bớt một số trong 3 năm qua. Số lao động trung bình đã giảm ở Anh và Đức do việc đóng cửa các nhà máy trong năm 2007 tại Liverpool và Lahr, và tại Treforest trong năm 2006. Số lao động trung bình ở Mỹ đã tăng do sự mua lại Commonwealth Brands vào tháng 4 năm 2007. Hơn 50% của người lao động làm việc trong phần sản xuất nhưng tỷ lệ này đã giảm 3% kể từ năm 2005, trước mắt là đưa một số lao động vào làm ở bộ phận bán hàng. Imperial Tobacco xem sự trung thành của lực lượng lao động của nó như là một trong những thế mạnh chính của Tập đoàn.

Tập đoàn Imperial Tobacco coi nhân viên như các bên hữu quan quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mình và tập đoàn phát triển nguồn nhân lực dựa trên các nguyên tắc lãnh đạo, năng lực, minh bạch, và sự cam kết. Tập đoàn có một Giám đốc nguồn nhân lực, người chịu trách nhiệm về chính sách việc làm và định hướng thực hiện việc làm tại mỗi vùng. Những chính sách này bao gồm: Hợp đồng tuyển dụng lao động, Quan hệ với nhân viên, Truyền thông, Bình đẳng về cơ hội, Sự kỷ luật, Sự phản