Phân tích và nhận diện chiến lược của công ty Imperial Tobacco

hồi, Sự lo lắng, Nhân quyền, Chăm sóc sức khỏe, An toàn, Tuyển dụng, Thù lao và Đào tạo.

Imperial Tobacco đã có một chương trình liên kết giữa mục đích của tập đoàn với mục tiêu của nhân viên, tạo cơ hội cho mọi người phát triển cả bản thân hoặc trong nhóm. Tập đoàn tiếp tục đưa nhân viên ra nước ngoài để tạo điều kiện phát triển thuận lợi và tăng cường việc hội tụ các tài năng cho công ty và đạt được sự cân bằng tối ưu về kinh nghiệm giữa các thế hệ nhân viên trong Tập đoàn.

Để đảm bảo có một liên kết rò ràng giữa phần thưởng với việc thực hiện, Tập đoàn đã thiết lập hệ thống trả lương hợp lý cho tất cả nhân viên của mình, phù hợp với môi trường kinh doanh trong các quốc gia mà nó hoạt động. Chiến lược khen thưởng của nó được phân phối thông qua một sự kết hợp các khoản thanh toán tiền thưởng và các chương trình sở hữu cổ phần. Nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng cung cấp các chương trình tương tự như Imperial. Trong khi cách tiếp cận này có thể có giá trị, các công ty khác có thể bắt chước và họ thực sự làm như vậy, điều này ngụ ý rằng Imperial Tobacco có sự cạnh tranh công bằng với đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính của nó trong việc quản lý nhân sự. Nhân viên được tạo cơ hội và được khuyến khích để trở thành một cổ đông trong Tập đoàn Imperial Tobacco PLC.

Một trong những năng lực cốt lòi của Tập đoàn trong chức năng này là việc trả thù lao, sắp xếp các giá trị cơ bản của các nhân viên và tập đoàn về tính công bằng, cạnh tranh và hợp lý trong việc hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của mình. Nhân viên có động cơ để làm việc hiệu quả và mang tính cạnh tranh cao hơn vì phần thưởng của họ trực tiếp liên quan đến hiệu suất. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả là làm cho năng suất lao động ngày càng tăng trong 3 năm qua, thể hiện thông qua sự gia tăng ổn định trong thu nhập cho mỗi nhân viên.

Để củng cố mối quan hệ tốt với nhân viên, Tập đoàn đã thành lập diễn đàn European Employee cho các điều khoản thông tin và tư vấn về các vấn đề xuyên quốc gia trong Liên minh châu Âu. Các chức năng nguồn nhân lực trong Imperial Tobacco tạo ra giá trị: giao tiếp cởi mở và sự tham gia của các nhân viên trong việc đảm bảo sự hiểu biết về mục tiêu kinh doanh và phát triển tại địa phương đang ảnh hưởng đến môi trường làm việc đặc biệt của họ. Tập đoàn đã có những cơ cấu lại tổ chức bán hàng và tiếp thị tại Đức, nơi nó đã mời tất cả nhân viên trong chức năng này để tăng sự tham gia của họ bằng cách chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và xác định các lĩnh vực cần cải thiện của họ.

Một số quyết định dựa trên hiệu quả chuyển dịch cơ cấu đã được thực hiện trong những năm gần đây dẫn đến việc mất việc làm. Nguyên tắc cam kết của Tập đoàn được đặt ra để thông báo và tham khảo ý kiến của các nhân viên đã có kinh nghiệm mất việc làm do sự thay đổi của tổ chức. Những sự thu xếp được chuẩn bị sẵn để hỗ trợ cho người lao động bị ảnh hưởng và đại diện của họ bao gồm trợ giúp trong việc tìm kiếm việc làm thay thế, đào tạo lại và những thỏa thuận phụ cấp thôi việc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 79 trang tài liệu này.

Mặc dù Imperial có số lượng người lao động ít nhất so với đối thủ cạnh tranh của nó, nó có năng suất hiệu quả với thu nhập cao thứ hai cho mỗi nhân viên đạt trên 1,5 triệu đô la trong năm 2007. Thu nhập của các nhân viên ngày càng tăng đối với tất cả các công ty thuốc lá lớn trong ngành công nghiệp, tuy nhiên tốc độ gia tăng của họ thì khác nhau. Thu nhập cho mỗi nhân viên của Phillip Morris đã tăng trưởng với tốc độ khoảng 20% trong vòng 3 năm qua, trong khi Imperial Tobacco đứng thứ hai sau đó với một tốc độ gia tăng khoảng 7%/năm. Chức năng hỗ trợ quản lý nhân sự Imperial Tobacco đã góp phần vào hiệu suất tổng thể của công ty và khả năng cạnh tranh trong những năm qua thông qua việc cải thiện năng suất của nó, do đó dẫn đến chi phí thấp hơn và hiệu quả hơn. Công ty không tiết lộ thêm các chỉ số như tỷ lệ doanh thu và phần thưởng. Vì vậy, đánh giá nguồn nhân lực về năng suất một mình dẫn chúng ta đến kết luận rằng chức năng trong chuỗi giá trị là một thế mạnh cho công ty.

4.6. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Nhu cầu nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ngày càng trở nên cấp thiết nhằm đối phó với sự sụt giảm nhu cầu của thị trường do những lệnh cấm cũng như việc giới hạn các quảng cáo liên quan đến thuốc lá và các sản phẩm liên quan. Những thuộc tính của sản phẩm thuốc lá hiện có và những sản phẩm thuốc lá mới được giả định rằng chúng có tầm quan trọng lớn hơn trong ngành công nghiệp mà tin cậy duy nhất vào các chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Do sự gia tăng nhận thức về sức khỏe từ phía người tiêu dùng, các nhà hóa học hàng đầu và những nhà khoa học đang làm việc

trong ngành công nghiệp có liên quan đang gây sức ép buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu và phát triển những sản phẩm thuốc lá an toàn hơn. Các hoạt động nghiên cứu và phát triển thường được tổ chức để thúc đẩy và khuyến khích việc chia sẻ thông tin giữa các nhà khoa học của nhiều công ty khác nhau trong ngành. Các cuộc trao đổi mang tính khoa học này được khuyến khích thông qua truyền thông chính thức và phi chính thức để đảm bảo sự sống còn của ngành công nghiệp nói chung.

Một sản phẩm mới mà Imperial Tobacco cũng như các công ty thuốc lá hàng đầu khác như Philip Morris và BAT đã sản xuất ra đó là Snus, một dạng bột ẩm đựng trong túi, sử dụng bằng cách đặt dưới môi khoảng 30 phút. Trước đây, Snus được sản xuất và tiêu dùng chủ yếu ở Thụy Điển và Na Uy. Thời gian gần đây chính các công ty thuốc lá hàng đầu trong ngành tỏ ý muốn kết hợp Snus vào dòng sản phẩm của họ nhằm hướng đến việc phân phối toàn cầu. Mới đây, Philip Morris đưa Marlboro Snus đến thử nghiệm tại thị trường Mỹ để nghiên cứu và hiểu về thái độ, mức chấp nhận của người hút thuốc đối với sản phẩm mới này. Công ty hi vọng với việc giới thiệu Marlboro Snus sẽ được xây dựng nhờ vào tài sản thương hiệu của thương hiệu thuốc lá bán chạy nhất ở Mỹ-Marlboro. BAT cũng bán Snus ở Thụy Điển và Na Uy, và trước đó sản phẩm này đã được thử nghiệm tại Nam Phi và Canada, và cũng đã được thử nghiệm giới hạn ở một số người tiêu dùng ở Nhật Bản. Imperial Tobacco đã mua lại 43% các nhà sản xuất Snus tại Thụy Điển vào tháng 9/2005 và liên tục theo dòi sự phát triển của sản phẩm này trong khu vực.

Snus hiện đang bị cấm bán tại Liên minh Châu Âu. Trong một nỗ lực để chống lại các lệnh cấm này, các nghiên cứu và phát triển thử nghiệm đang được tiến hành tập

trung để chứng minh có hay không sản phẩm này ít gây ra tác hại cho người tiêu dùng hơn những sản phẩm hiện tại. Điều này là một sáng kiến giúp ngành có thể duy trì lợi nhuận và tiếp tục phát triển. Nếu không có sự đổi mới cho các sản phẩm thuốc lá trở nên an toàn hơn, quy mô thị trường chắn chắn sẽ sớm sụt giảm như giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sản phẩm với khả năng suy giảm lớn. Trong khi những cải tiến thứ yếu như thay đổi hương vị, các thuộc tính vật lý, hoặc những kỹ thuật Marketing như những nhãn hiệu mới có khả năng ảnh hưởng đến thị phần không thể giải quyết các nguyên nhân hạn chế chủ yếu của ngành công nghiệp nói chung.

Những nghiên cứu sau đó hướng mục tiêu vào những vấn đề cơ bản của người hút thuốc lá và quy định của các cơ quan có thẩm quyền: loại trừ các hóa chất không mong muốn hoặc chứng minh rằng những hóa chất có trong các sản phẩm thuốc lá được coi là không an toàn, có một số thuộc tính tích cực với người tiêu dùng. Điều này được xem là định hướng thị trường trong dài hạn cho ngành. Vì vậy mục tiêu của việc nghiên cứu và phát triển của ngành nói chung là gia tăng khả năng cạnh tranh nhờ vào sự cải tiến chất lượng, đổi mới sản phẩm thuốc lá, và cho phép các công ty hoạt động trong môi trường bị hạn chế bởi sự gia tăng các chính sách. Vì vậy, sẽ không có công ty nào trong ngành có thể đi lên nếu như chưa đổi mới sản phẩm.

Chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) của Imperial có thể được đo lường thống kê tốt nhất thông qua số lượng bằng sáng chế mà công ty có bởi vì các số liệu về khoản đầu tư cho R&D không được công bố. Philip Morris là nhà dẫn đạo với 895 bằng sáng chế, và Imperial đứng ở vị trí cuối cùng với chỉ 39 bằng sáng chế. Điều này cho thấy rò Imperial bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh trong đổi mới, nên phạm trù nghiên cứu và phát triển là một điểm yếu cho công ty.

5. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại đề cập đến “Tích hợp và cộng tác thiết lập các cam kết và hành động mà công ty sử dụng chúng để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lòi trong thị trường sản phẩm cụ thể." Để thiết lập và bảo vệ vị trí chiến lược của họ, các công ty sử dụng một trong hai chiến lược: tập trung dẫn đạo chi phí, tập trung dẫn đạo sự khác biệt. Imperial Tobacco hướng đến việc tích hợp đồng thời 2 chiến lược này. Ở cương vị nhà sản xuất, Imperial sản xuất khối lượng lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao. Dẫn đạo chi phí được duy trì thông qua việc tập trung vào gia tăng hiệu quả chi phí trong các cơ sở sản xuất và các hoạt động thu mua chiến lược. Imperial cũng có một chiến lược đối với môi trường đó là hướng đến giảm thiểu tác động trực tiếp của quá trình sản xuất thuốc lá bằng cách cải thiện năng lượng hiệu quả và giảm tác động gián tiếp bằng việc gây ảnh hưởng đến các đối tác trong chuỗi cung ứng cũng hành động tương tự. Ở cương vị người bán các sản phẩm thuốc lá, Imperial sử dụng chiến thuật Marketing để phân biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm khác và các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Imperial Tobacco đạt được sự khác biệt thông qua quản lý danh mục sản phẩm của nó cho phép nó cung cấp một loạt các thương hiệu giá trị tại các thị trường khác nhau và các phân đoạn khác nhau.

5.1. Nguyên tắc phân chia SBU

Nguyên tắc phân chia SBU của công ty là theo danh mục những sản phẩm hiện tại mà công ty đang kinh doanh. Theo nguyên tắc đó thì công ty có 4 SBU như sau:

- Thuốc lá điếu

- Giấy cuốn thuốc lá

- Xì gà

- Thuốc lá sợi

Việc phân chia như trên giúp cho công ty có thể chuyên môn hóa trong việc quản lý sản phẩm, cũng như áp dụng những chính sách marketing phù hợp với từng dòng sản phẩm khác nhau.

5.2. Những vấn đề của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại

Khó khăn duy trì lòng trung thành thương hiệu

Thành công của sản phẩm thuốc lá chủ yếu dựa vào hoạt động Marketing. Các sản phẩm thuốc lá có xu hướng được chuẩn hóa cao, do đó doanh số được thúc đẩy bởi quảng bá thương hiệu và quảng cáo. Khách hàng có xu hướng trung thành với những thương hiệu mà theo cách nghĩ của họ rằng chúng khác biệt và có ý nghĩa với họ.

Với sản phẩm thuốc lá, cảm nhận sự khác biệt được tạo ra với những hình ảnh kết hợp. Imperial là một thương hiệu mạnh trên thị trường, được biết đến với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Player- một nhãn hiệu gắn liền với sức trẻ, nam tính, độc lập, tự do, và sự tự tin. Trong khi đó, Davidoff lại là thương hiệu cao cấp, tượng trưng cho sự sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất. Marketing là cơ sở của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đặc trưng bởi một mức độ cao của sự cạnh tranh, các thương hiệu và hình ảnh liên quan. Hiện nay, năng lực cốt lòi của Imperial thuộc về Marketing và bán hàng.

Mặc dù hiện nay Imperial đang là nhà dẫn đọa trong các hoạt động Marketing và bán hàng cho các nhãn hiệu thuốc lá của họ, công ty phải tìm kiếm và sáng tạo các cách thức mới nhằm duy trì năng lực năng lực cốt lòi để giữ vững cạnh tranh theo cách tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các hạn chế của quy định pháp lý và chính trị đã gây khó khăn cho các công ty thuốc lá trong việc hướng đến thị trường và phân biệt các nhãn hiệu của họ với nhau thông qua các phương tiện quảng cáo truyền thống. Nơi đâu và những gì mà các nhà tiếp thị thuốc lá có thể quảng cáo đang trở nên khan hiếm. Bởi vì lòng trung thành nhãn hiệu

chủ yếu được nhận thấy ở những người tiêu dùng thuộc thế hệ trước, khi mà các nỗ lực để tạo ra và duy trì lòng trung thành ở những người tiêu dùng trẻ tuổi đang giảm.

Vấn đề cấp thiết đặt ra với Imperial là: tìm phương pháp mới để định vị lại thị trường trong một ngành công nghiệp mà sức ép về pháp lý và cạnh tranh là gay gắt để duy trì lòng trung thành thương hiệu.

Sự tụt hậu trong đổi mới

Với việc sụt giảm về số lượng thuốc lá bán ra trong một ngành công nghiệp mà thị trường đang ở giai đoạn bão hòa, một áp lực đặt ra đối với các công ty thuốc lá trong ngành là: gia tăng sự đổi mới để tránh rơi vào suy thoái. Môi trường bên ngoài tiềm ẩn nhiều mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá nhưng công nghệ đổi mới sản phẩm đã tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty trong ngành. Chiến lược kinh doanh của Imperial không đủ khả năng để đáp ứng với các thói quen tiêu dùng thay đổi. Các yếu tố chính góp phần tạo ra vấn đề này là công ty đã thiếu đầu tư cho R & D, trong khi đây là lĩnh vực dẫn dắt sự đổi mới. Các công ty thuốc lá lớn trong ngành đã tập trung cao độ trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và những công nghệ cần thiết đáp ứng cho những thay đổi của thị trường.

Imperial cần phải thực hiện theo các đối thủ cạnh tranh "bước chân vào lĩnh vực này hoặc khám phá các chiến lược khác biệt của mình với các đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động kém hiệu quả

Việc phân tích đã chỉ ra rằng các hoạt động sản xuất của Imperial tuy quy mô rộng nhưng kém hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. Mặc dù Imperial Tobacco có kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, việc mua lại Altadis đã thêm vào những thiếu sót đã tồn tại trong sản xuất. Chiến lược hiện tại của công ty là gia tăng đơn giản hóa , bởi vì tiêu chuẩn hóa và chứng nhận chất lượng không đủ để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong hoạt động. Trong một ngành công nghiệp nơi mà các chiến lược sản xuất dựa trên sự dẫn đạo về chi phí, Imperial cần phải thay đổi chiến lược kinh doanh của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh.

II. CÁC THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

1. Thành tựu thị trường

1.1. Doanh số

Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này

đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai,.

1.2. Thị trường

Là một trong những công ty thuốc lá hàng đầu trên thế giới, Imperial không ngừng mở rộng phạm vi thị trường của mình, ngoài những thị trường đã phát triển và có những thành tựu khá ổn định trong thì Imperial cũng đã thâm nhập vào các thị trường tiềm năng mới nổi lên, điển hình là Trung quốc và Mexico. Hiện Imperial đang bán sản phẩm tại hơn 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc gia.

1.3. Thị phần

Sự thành công trong tiếp thị và bán hàng của Imperial được thể hiện thông qua thị phần của họ chiếm 5% của tổng thể ngành công nghiệp toàn cầu, đưa nó trở thành công ty thuốc lá quốc tế lớn thứ tư thế giới. Cổ phần thuốc lá tại Hoa Kỳ là 4,6%, 43,02% ở Nam Phi và Morocco, và 20,6% ở châu Âu. Phần lớn thị trường ở châu Âu là Tây Ban Nha và Pháp. Hiển nhiên rằng Imperial là dẫn đạo thị trường trong khu vực này.

1.4. Danh tiếng

Trong 15 thương hiệu nổi tiếng toàn cầu thì Imperial có 3/15 thương hiệu. Đó là Davidoff , Gauloises Blondes và West. Imperial Tobacco đã và đang không ngừng cố gắng để cải tiến và hoàn thiện hơn các sản phẩm của mình, ngoài ra thì Imperial cũng nỗ lực trong việc thể hiện mình là một công ty trách nhiệm. Điều này thể hiện qua những thành tựu mà Imperial đạt được dưới đây:

Quản lý tài sản bền vững (SAM- Sustainable Asset Management)

 Imperial Tobacco đã một lần nữa nhận được công nhận là một trong 100 công ty hàng đầu bằng việc duy trì hiệu suất vàng trong kinh doanh năm 2007 tại các (BITC) Công ty Trách nhiệm cộng đồng Index.

 Nhà máy Thuốc lá Imperial Vientiane tại Lào đã được công nhận với tiêu chuẩn môi trường ISO 14001.

2. Phân tích tài chính

2.1. Thu nhập và cấu trúc thu nhập:

Bao gồm doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận hàng năm. Theo biểu đồ chỉ ra rằng lợi nhuận hoạt động của công ty năm 2005 đạt 11,04%, năm 2006 là 11,23% và năm 2007 là 11,49%. Lợi nhuận trước thuế lần lượt là 9,6%, 10% và 10,02% trong 3 năm. Lợi nhuận hàng năm cũng tăng trong 3 năm qua từ 7,04% năm 2005 lên 7,35% năm 2006 và năm 2007 là 7,39%.

Điều này chứng tỏ rằng công ty đang hoạt động hiệu quả.

2.2. Tài sản và cấu trúc tài sản:

Imperial tập trung đầu tư mạnh vào tài sản dài hạn, gấp đôi so với khoản đầu tư vào tài sản ngắn hạn.Tổng tài sản ngắn hạn lần lượt trong 3 năm từ 2005 đến 2007 chỉ chiếm 32,4%, 30,25% và 30,56%. Trong khi tổng tài sản dài hạn tương ứng theo các năm lần lượt là 67,6%,69,75% và 69,44%. Với một cấu trúc tài sản như vậy chứng tỏ rằng khả năng sinh lợi của công ty cao nhưng rủi ro cũng lớn.