Ma Trận Điểm Yếu – Điểm Mạnh – Cơ Hội

1.4 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược phát huy những năng lực của mình.

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

1. Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp, Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ,Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 101-102)

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc đánh giá ma trận yếu tố bên ngoài.

1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.

2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty.

4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các

chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được mối đe dọa bên ngoài. (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp. Ts Phạm Văn Nam (2010), Nghiên Cứu Môi Trường, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 66-67)

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa 2 ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh, được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp. Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 70)

1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Trong ma trận SWOT:

S: những điểm mạnh, W: những điểm yếu bên trong doanh nghiệp, O: những cơ hội và T là những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

- Các chiến lược ST: vượt qua những bất lợi bằng cách tận dụng những điểm mạnh.

- Các chiến lược WO: hạn chế những điểm yếu để tận dụng những cơ hội.

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG SEN SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu khách sạn Bông Sen Sài Gòn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Bông Sen Sài Gòn

Khách sạn Bông Sen Sài Gòn thuộc công ty cổ phần Bông Sen là doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, tọa lạc 117-123 đường Đồng Khởi quận 1,tp.Hồ Chí Minh .Là khách sạn 3 sao duy nhất tại thành phố có tầng Executive chuyên phục vụ giới doanh nhân cao cấp, với trang thiết bị hiện đại sang trọng.

Khách sạn Bông Sen có từ trước năm 1975, tọa lạc tại số 117 – 119 Đồng Khởi Quận 1 với tên là Miranar là khách sạn loại trung bình do tư nhân quản lý có 85 phòng ngủ và một nhà hàng tại lầu 8.

Tháng 2 / 1991 Đền bù giả tỏa nhà tập thể 121 Đồng Khởi ( gọi là khối Tô Châu) gồm có 20 phòng

Năm 1992 sang nhượng lại khách sạn Bông Hồng của lực lượng Thanh Niên Xung Phong thành phố với cơ sở kinh doanh hiện hữu là 30 phòng.

Tháng 4 / 1993 đưa vào kinh doanh 20 phòng ở Tô Châu

Tháng 11 /1998 hoàn thành việc thông sảnh nối liền 3 căn nhà (KS Bông Sen, Tô Châu, Bông Hồng), cải tạo nâng cấp thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao với 135 phòng ngủ và các dịch vụ phụ trợ ( phòng họp sauna – massage, business center, quầy bar,…).Sau đó hình thành khu vực Executive Lounge và kinh doanh 127 phòng và 4 phòng họp,3 nhà hàng,1 phòng tập thể dục và 1 khu vực Massage.

Tháng 2 /1999 khai trương cửa hàng mỹ nghệ 113 Đồng Khởi, Quận 1.

Tháng 3 / 2003 Khai trương cửa hàng cà phê Green Leaf tại khách sạn Bông Sen.

Tháng 11 /2003 Khai trương tầng Executive từ lầu 7 đến lầu 10 khách sạn Bông Sen.

Tháng 09/2005 thành lập bộ phận kinh doanh lữ hành với tên gọi “Lotus Tour”

2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn

Trong khách sạn có 12 bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng nhiệm vụ riêng, nhưng khi cần thiết các bộ phận đều hợp tác chặt chẽ với nhau để hoàn thành mục tiêu chung.

Sơ đồ 2.1: sơ đồ tổ chức khách sạn Bông Sen Sài Gòn

Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bông Sen Sài Gòn

GĐ khách sạn Bông

Sen Sài Gòn

Trưởng bp BV

Trưởng bp Tiếp tân

Trưởng bp Massage

Trưởn bp Buồng

TrưởngH CNS

TrưởngK

ế toán

TrưởngK D-TT

Trưởng bp Kỹ thuật

Trưởng bp lầu 7

Trưởng b.Gánh

Trưởng G.leaf

Bếp trưởng

Phó bp tiếp Tân

Bếp phó

Trưởng ca BV

Nhân viên

Night manager

Trưởng ca

NV tiếp tân

NV cloker

KTV

massage

Trưởng ca phòng

NV vệ sinh phòng

NV vệ sinh công cộng

Nhân viên kho

Nhân viên môi trường

NV guest relatiions

Kế toán kho

Kế toán công nợ

Thủ quỹ Thủ kho

Kiểm hóa

đơn

KT quầy

Sales F&B

Nhân viên

điện lạnh

NV Mark

Sales corporate

NV sales tour

NV đặt phòng