Các Yếu Tố Thúc Đấy Và Duy Trì Công Nhân Làm Việc

Bảng 3.1. Các Yếu Tố Thúc Đấy Và Duy Trì Công Nhân Làm Việc

Các yếu tố thúc đẩy

Bản thân công việc

Trách nhiệm

Sự công nhận

Thành đạt

Cơ hội phát triển

Các yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp

Sự giám sát

Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

Tiền lương

Địa vị

Công việc ổn định

Nguồn: Sách QTNS trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006

Các yếu tố thúc đẩy:

Bản thân công việc: Là những

ảnh hưởng tích cực từ

công việc lên mỗi

người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều

này có thể người.

được tạo ra từ

bản thân từng cá nhân hoặc từ sự

đánh giá của mọi

Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

Các yếu tố duy trì:

Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút.

Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ: nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu.

Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý.

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các

thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.

Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản.

Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm.

♦ Ý nghĩa của học thuyết

Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg: Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói tất cả các yếu tố này đều là cảm nhận của con người về bản thân công việc.

Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trường làm việc.

3.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động của quản trị

nguồn nhân lực liên quan đến tất cả

các vấn đề

thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức và nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong

phú và rất khác biệt tùy theo cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, công nghệ tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau.

a) Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó doanh nghiệp phải tiến hành phân tích công việc tuyển dụng và bố trí nhân lực.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Hình 3.2. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Phòng Thông Tin

Phân tích công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng, chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Nguồn: Trần Kim Dung, trang 72, 2011, Quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,

làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Bảng mô tả công việc là văn bản các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện.

 Tuyển dụng:

Tuyển dụng là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính. Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng môi trường bên trong và bên ngoài. Môi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc, bầu không khí văn hóa ảnh hưởng của công đoàn. Môi trường bên ngoài như yếu tố khung cảnh kinh tế, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh…

Hình 3.3. Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Chọn Nhân Viên

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ Sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 111

 Bố trí nhân sự:

Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt xuống chức.

 Nguồn ứng viên:

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển chọn những nhân viên từ trong nội bộ

của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần

trách nhiệm. Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau

chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của công ty một cách nhanh nhất.

Hình thức tuyển dụng này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực hơn, sáng tạo hơn với hiệu suất cao hơn mà chi phí tuyển dụng lại thấp.

Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng này có một số hạn chế: Dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ, không phục tùng hoặc thành lập nhóm chống đối. Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.

Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Thông qua quảng cáo

Hình thức này thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặt biệt đối với các doanh

nghiệp lớn. Có ưu điểm là nhanh chóng cập nhật nhu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp để doanh nghiệp giới thiệu đến người tiêu dùng. Tuy nhiên chi phí rất cao.

Trung tâm giới thiệu việc làm

Hình thức tuyển dụng này ưu điểm là nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn.

Tuy nhiên có thể

vì doanh thu cho nên

ứng viên không đảm bảo, trình độ

chuyên môn của các

ứng viên trung tâm giới thiệu việc làm thường thấp,

ảnh

hưởng đáng kể

đến khả

năng cung cấp

ứng viên. Vì vậy doanh nghiệp chỉ

nên

tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu về trình độ các ứng viên không cao.

Từ các trường đại học

Các ứng viên được đào tạo kiến thức có hệ thống, họ là những người trẻ, năng động sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn.

Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa vời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo ở các trường không giống nhau. Để khắc phục vấn đề này các doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ với các trường thông qua truyền thống, trao học bổng, cập nhật nắm bắt thông tin về chất lượng đào tạo của các trường hay đến quảng cáo về doanh nghiệp trong các dịp sinh viên sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm sinh viên.

Từ các doanh nghiệp cạnh tranh

Hình thức tuyển dụng này có ưu điểm là không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề. Tuy nhiên phải thường xuyên thỏa mãn về yếu tố tâm lý xã hội của ứng viên. Ở phương đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp nhận, đặt biệt ở Nhật rất kỵ phương án này.

Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương thấp, điều kiện làm việc... thấp hơn người khác, họ

sẵn sàng làm những công việc khó khăn. Tuy nhiên không phải các ứng viên tự

nguyện là người doanh nghiệp cần tuyển. Trong trường hợp không có nhu cầu cũng nên lưu hồ sơ của họ lại khi cần.

Nhân viên cũ của công ty:

Theo quan điểm của trường phái Á Đông là không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng ”đứng núi này trông núi kia”, nhưng theo quan điểm của trường phái Phái Phương Tây họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm: họ cho rằng ứng viên này giỏi chuyên môn thật sự và thường những người quay lại làm việc tốt hơn trung thành hơn.

b) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân.

Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo cho nhân viên khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

 Đào tạo nhân lực:

Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

 Phát triển nguồn nhân lực:

Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động bao gồm: Giáo dục, đào tạo và phát triển.

Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Là những hoạt động học

tập để

nâng cao trình độ, kỹ

năng, tay nghề

của người lao động để

thực hiện

nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.

Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Xem tất cả 116 trang.

Ngày đăng: 07/05/2022