Xây Dựng Và Lựa Chọn Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Du Lịch

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát

triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp....

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư ...

*) Môi trường văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa. Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 159 trang tài liệu này.

*) Môi trường khoa học công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ. Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao;

thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành.

*) Môi trường nhân khẩu học

Gồm các vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành các thị trường và ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh. Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủng loại, chất lượng, hình dáng, mẫu mã. Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

*) Môi trường quốc tế, toàn cầu

Khuynh hướng hội nhập, toàn cầu hóa trên thế giới và ở Việt Nam buộc các doanh nghiệp phải tính đến yếu tố quốc tế khi muốn hoạch định cho doanh nghiệp của mình một chiến lược dài hơi, có tính hội nhập cao và có khả năng vươn xa về phạm vi địa lý và chính trị. Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.

Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.

Theo M.Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.

M.Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ, mà sự

thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng, dịch

chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.

Hình 1.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal E.Porter

(1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.

(2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp. Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo. Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số

lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành.

(3) Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.

(5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.

Mức độ ảnh hưởng của cường độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành, tỉ lệ chi phí cố định trên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của

thương hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành.

Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

+ Bước 1:

Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.

+ Bước 2:

Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện:

- Các trọng số có giá trị trong khoảng 0 (không quan trọng) - 1 (rất quan trọng)

- Tổng các trọng số bằng 1.

+ Bước 3:

Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối với các

yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4.

1: Phản ứng không tốt.

2: Phản ứng dưới mức trung bình 3: Phản ứng trung bình.

4. Phản ứng tốt.

+ Bước 4:

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về

tầm quan trọng của từng yếu tố.

+ Bước 5:

Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm.

- Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ

(nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David).

- Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và

nguy cơ (nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David).

- Nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

(nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David).

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống.

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

Công cụ đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

+ Bước 1:

Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.

+ Bước 2:

- Các trọng số có giá trị trong khoảng 0 (không quan trọng) - 1 (rất quan trọng)

- Tổng các trọng số bằng 1.

+ Bước 3:

Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4:

1: Khi yếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp;

2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp; 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp; 4: Khi yếu tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp;

+ Bước 4:

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về

tầm quan trọng của từng yếu tố.

+ Bước 5:

- Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5, doanh nghiệp mạnh về nội bộ

- Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5, doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ du lịch

1.4.1. Các phương pháp xây dựng chiến lược

1.4.1.1. Phân tích ma trận SWOT:

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội

cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).

+ Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược

kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.

o S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?