Những Điều Kiện Thực Hiện Chiến Lược Phát Triển Du Lịch Có Hiệu Quả

o W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

+ Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.

+ Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược

và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp (xem Hình 1.4). Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

Hình 1.4. Mô hình ma trận SWOT

Ưu điểm:

- Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các

cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.

Hạn chế:

Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.

1.4.1.2. Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE

Ma trận tổ hợp kinh doanh hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh McKinsey/GE giúp các nhà Quản trị đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên tổ hợp nhiều yếu tố sức hấp dẫn ngành (quy mô ngành, mức tăng trưởng ngành, mức lợi nhuận ngành, mức vốn đầu tư, tính ổn định công nghệ, cường độ cạnh tranh, tính độc lập theo chu kỳ, …) và thế mạnh cạnh tranh (thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, bảo hành, sự cạnh tranh về giá, chi phí hoạt động thấp, năng suất... ).

Các bước đánh giá theo phương pháp tổ hợp kinh doanh hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh cụ thể như sau:

+ Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá cường độ cạnh tranh và thế mạnh

cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán

trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí thỏa mãn các điều kiện:

- Các trọng số có giá trị trong khoảng 0 (không quan trọng),1 (rất quan trọng)

- Tổng các trọng số bằng 1.

+ Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 (hoàn toàn không hấp dẫn/rất yếu) đến 4 (rất hấp dẫn/rất mạnh).

+ Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

+ Bước 5: Tính toán độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách

nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trị số của chúng và cộng các tích lại

+ Bước 6: Đặt vào đồ thị với trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vị trí của SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 159 trang tài liệu này.

Hình 1.5. Ma trận GE trong mô hình McKinsey

Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược - Phạm Xuân Lan, PhD-Đinh Thái Hoàng (có sửa đổi)

Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE (Hình 1.5), chúng ta đưa ra những chính sách phù hợp:

- Các SBU nằm trong vùng Thu hoạch hoặc loại bỏ rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Do vậy cần thực hiện chính sách chỉ đầu tư tối thiểu, tiếp tục đầu tư khi có dòng tiền tự do dương, bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm.

- Các SBU nằm trong vùng Đầu tư hoặc Tăng trưởng thường có tốc độ tăng trưởng thị trường cao. Do vậy cần đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực, duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai.

- Đối với các SBU nằm trong vùng Chọn lựa phải cân nhắc lựa chọn chính sách

phù hợp

1.4.1.3 Phương pháp ma trận Charles Hofer:

Khắc phục nhược điểm của phương pháp McKinsey, Charles Hofer đưa ra phân tích cấu trúc kinh doanh dựa trên sự phát triển của ngành. Mô hình cũng có các SBU như hai mô hình trước, cũng đánh giá các SBU, nhưng điểm khác biệt là tiềm năng của chúng được xét qua các giai đoạn phát triển của ngành. Các bước đánh giá theo phương pháp ma trận Charles Hofer cụ thể như sau:

+ Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán

trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí thỏa mãn các điều kiện:

- Các trọng số có giá trị trong khoảng 0 (không quan trọng) - 1 (rất quan trọng)

- Tổng các trọng số bằng 1.

+ Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 (rất yếu) đến 5 (rất mạnh).

+ Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

+ Bước 5: Tính toán độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân

các giá trị của mỗi tiêu chí với trị số của chúng và cộng các tích lại

+Bước 6: Đặt vào đồ thị với trục tung biểu thị chu kỳ phát triển của ngành, trục hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vị trí của SBU trên ma trận được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm của vị thế cạnh tranh và giai đoạn của chu kỳ phát triển.

Hình 1.6. Ma trận GE trong mô hình Charles Hofer

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Người dịch: Bùi Văn Đông

Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE, chúng ta đưa ra những chính sách phù hợp (xem Bảng 1.1):

Bảng 1.1. Các chính sách theo ma trận GE

Chu kỳ phát triển của ngành

Vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp

Phôi thai

Tăng trưởng

Phồn thịnh

Bão hoà

Suy thoái

Đầu đàn

- Dốc toàn lực cho thị phần

- Giữ vị thế

- Giữ thị phần

- Giữ vị thế

- Tận lực khai thác

- Giữ vị thế

- Tinh gọn

- Giữ vị thế

- Cải biến

Mạnh

- Dốc lực cho thị phần

- Cải tiến vị thế

- Dốc lực cho thị phần

- Cải tiến vị thế

- Tận lực khai thác

- Cải tiến vị thế

- Thu gọn tinh giản

- Giữ vị thế

Trung bình khá

Lựa chọn

phân đoạn thị trường

Tăng đầu tư

phát triển

Khai thác chuẩn bị

thu hẹp

Cải tiến thu hẹp

Thu hẹp

Trung bình

Chọn phân đoạn thị trường

Tăng đầu tư

Khai thác chuẩn bị rút

Chuyển đổi thu hẹp

Giải thể

Yếu

Vươn lên

hoặc rút lui

Vươn lên tìm phân đoạn thị trường có

lợi

Khai thác và chuẩn bị rút

Biến đổi hoặc rút từng bộ phận

Giải thể

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Người dịch: Bùi Văn Đông

1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian và nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi.

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.

1.5. Những điều kiện thực hiện chiến lược phát triển du lịch có hiệu quả

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn. Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị. Các chức năng này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả.

1.5.1. Xây dựng và duy trì cơ cấu tổ chức có hiệu quả

Mọi hình thức tổ chức nói chung: Cơ quan quản lý nhà nước, doanh nghiệp, tổ chức khác… chỉ có thể hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu trong từng thời kỳ thông qua việc thực hiện các giải pháp, các chính sách, các biện pháp cụ thể… của con người. Công việc của con người hay các thành viên trong tổ chức có thể đạt được hiệu quả cao khi nhà quản trị các cấp xây dựng và duy trì cơ cấu tổ chức có hiệu quả. Xây dựng cơ cấu tổ chức là một quá trình, dựa vào chức năng hoạch định.

Một số yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức:

Phù hợp với mục tiêu và các yếu tố thuộc môi trường có ảnh hưởng trong

từng thời kỳ.

Cơ cấu tổ chức thay đổi theo yếu tố con người.

Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các cấp, các bộ phận để mọi người trong tổ chức nhiệt tình, có cơ hội phát huy mọi khả năng tiềm tàng để đạt được mục tiêu tập thể với hiệu quả cao.

Như vậy, cơ cấu tổ chức được thiết kế trước hết xoay quanh các mục tiêu cần đạt được, các hoạt động cần thực hiện trong từng thời kỳ phù hợp với yếu tố con

người và xây dựng mối quan hệ tốt trong nội bộ để phát huy năng lực của cơ cấu tổ

chức ở mức độ cao.

Tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức thực hiện thông qua một tiến trình cơ bản sau:

Phân chia tổ chức thành các bộ phận:

Mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức là một lĩnh vực hoạt động riêng, nhưng có quan hệ với nhau trong quá trình thực hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu chung. Tùy theo tổ chức là một ngành kinh tế, một doanh nghiệp cụ thể… các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có thể được phân chia theo các cách thức khác nhau. Trong thực thế, không có cách phân chia nào tối ưu, nhà quản trị cần nghiên cứu hoàn cảnh cụ thể để vận dụng các cách kết hợp với nhau:

+ Cách thứ nhất: phân chia theo số lượng người thực hiện công việc.

+ Cách thứ hai: phân chia bộ phận theo thời gian làm việc.

+ Cách thứ ba: phân chia bộ phận theo chức năng.

Phân chia bộ phận theo chức năng được áp dụng rộng rãi theo tổ chức khác nhau. Các bộ phận theo chức năng thể hiện ở các lĩnh vực hoạt động chuyên môn trong cơ cấu tổ chức, bao quát các công việc mà một tổ chức thực hiện thường xuyên. Một số chức năng cơ bản của một tổ chức sản xuất - kinh doanh có thể được chia thành các bộ phận như: nhân sự, marketing, tài chính, mua hàng, sản xuất, hành chính… Trong mỗi bộ phận theo chức năng, nhà quản trị có thể phân chia thành các nhóm theo loại công việc cụ thể, ví dụ: bộ phận marketing có thể phân thành (nhóm nghiên cứu thị trường, nhóm lập kế hoạch marketing, nhóm quảng cáo, nhóm khuyến mại…). Tùy theo loại tổ chức cụ thể, các bộ phận chức năng sẽ được xác định thông qua những tên gọi phù hợp với nội dung công việc.

+ Cách thứ tư: phân chia bộ phận theo khu vực địa lý.

Đây là cách phân chia bộ phận khá phổ biến ở các tổ chức hoặc doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong đó mỗi bộ phận thuộc khu vực địa lý được giao cho một người quản lý chung. Các tổ chức, các doanh nghiệp phân chia bộ phận theo cách này khi tiến hành các hoạt động, công việc ở các khu vực địa lý tương tự