Nghiên Cứu Tình Huống Tại Công Ty Kinh Đô Miền Bắc

- Quá trình áp dụng có những khó khăn trong thời gian đầu do mức độ hiểu biết của những người thực thi về BSC chưa sâu, chưa làm chủ được công cụ này. Một số tình huống xảy ra trong thực tế chưa có cách giải quyết, lý giải một cách thuyết phục. Chưa có các công cụ hỗ trợ và chiến lược của công ty chưa rõ ràng. Thiếu cơ sở dữ liệu để đánh giá và đặc biệt là cán bộ nhân viên phản ứng do bị đánh giá và giám sát về mặt thành tích.

- Sau 5 năm quyết tâm áp dụng, khắc phục dần khó khăn, đến nay quá trình áp dụng đã mang lại hiệu quả và lôi kéo được sự ủng hộ, tham gia của cán bộ nhân viên công ty. Bước tiếp theo của Gami là đưa ứng dụng công công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng BSC

- Sự ủng hộ và quyết tâm của lãnh đạo công ty có tác dụng tích cực và quan trọng bậc nhất đến việc chấp nhận mô hình BSC. Bên cạnh đó, nhờ có phân quyền mạnh trong tổ chức, tính dân chủ trong quản trị công ty nên dần dần đã thu hút được sự ủng hộ của cán bộ nhân viên đi đến quyết tâm ứng dụng BSC tại doanh nghiệp.

- Gami đã sử dụng một cách có hiệu quả các phương pháp truyền thông, chia sẻ thông tin nguồn lực để thúc đẩy quá trình chấp nhận BSC. Ngược lại, hệ thống quản trị quá chặt chẽ và cứng nhắc đôi khi tạo ra những rào cản nhất định cho việc thay đổi nói chung và ứng dụng mô hình BSC nói riêng.

3.2.2. Nghiên cứu tình huống tại Công ty Kinh Đô Miền Bắc

3.2.2.1. Giới thiệu về công ty Kinh Đô Miền Bắc

Công ty Kinh Đô Miền Bắc (NKD), một công ty thuộc tập đoàn Kinh đô, được thành lập vào năm 2001, có trụ sở đăt tại huyện Mỹ Hào, Hưng Yên. Công ty có tổng diện tích nhà xưởng là 16 ha, 5 xưởng sản xuất với các dây chuyền máy móc hiện đại và hơn 2.500 công nhân viên. Lĩnh vực kinh doanh chính của NKD là sản xuất và kinh doanh bánh kẹo các loại như: bánh bông lan, bánh mì, bánh trung thu, snack, cookies, crackers, kẹo chocolate,….Ngoài các mặt hàng bánh kẹo sản xuất tại Hưng Yên, NKD vẫn phải mua thêm hàng hóa sản xuất tại Kinh đô Miền nam (KDC) để phục vụ thị trường phía Bắc, đặc biệt là các loại hàng hóa phục vụ Tết nguyên đán

Sản phẩm của NKD được bán thông qua kênh phân phối gồm có 52 nhà phân phối, 24.000 cửa hàng bán lẻ và các siêu thị trên toàn Miền Bắc (từ tỉnh Hà Tĩnh trở ra). Ngoài ra, NKD còn xuất khẩu sản phẩm của mình đi các nước lân cận như: Lào, Trung Quốc, Đài Loan và Hong Kong, Nhật bản,…. Bên cạnh đó, NKD còn có hệ thống bakery chủ yếu đặt tại Hà Nội, là nơi giới thiệu các sản phẩm của công ty trực tiếp tới người tiêu dùng, là nơi thu nhận thông tin phản hồi từ khách hàng, đặc biệt là các thông tin liên quan đến sản phẩm mới.

Sau 10 năm hoạt động, NKD đã trở thành công ty lớn nhất trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo tại thị trường Miền bắc với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 30%. Doanh thu năm 2011 là 1.420 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 150 tỷ đồng.

3.2.2.2. Quá trình triển khai áp dụng BSC tại NKD

Ý tưởng áp dụng mô hình BSC để xây dựng và quản lý chiến lược đã được ban lãnh đạo Kinh đô đưa vào đào tạo các cấp quản lý từ năm 2005. Tại thời điểm đó, mô hình này còn quá mới mẻ ở Việt Nam, còn thiếu thông tin cũng như kinh nghiệm ứng dụng thực tế. Vì vậy, Kinh Đô chỉ dừng ở bước đào tạo cho cấp quản lý, chưa triển khai áp dụng toàn bộ mô hình mà chỉ sử dụng ý tưởng xây dựng một số KPI để đo lường các hoạt động chính.

Đến năm 2008, trong các bước lập kế hoạch chiến lược, NKD đã sử dụng công cụ BSC để làm bước trung gian chuyển thể chiến lược thành các KPI và kế hoạch hành động của các phòng ban. Tất cả các phòng ban đều xây dựng một bản BSC rất chi tiết cho bộ phận của mình. Các KPI từ BSC được gom nhóm lại thành một bộ KPI cho từng bộ phận. Đầu ra của toàn bộ quá trình lập kế hoạch chiến lược này là một bảng kế hoạch hành động, có KPI đánh giá kết quả của từng hoạt động. Sau đó, thực tế công ty chỉ sử dụng bản kế hoạch hành động này để theo dõi và đánh giá toàn bộ các hoạt động mà không sử dụng bản BSC đã được xây dựng từ đầu năm. Chính vì vậy mà ngay cả các trưởng bộ phận cũng chỉ biết đến BSC một cách mơ hồ và xây dựng bản BSC một cách máy móc, dập khuôn trong quá trình lập kế hoạch, sau đó toàn bộ các bản BSC của các phòng ban được xếp lại và không

hề được nhắc đến trong toàn bộ các cuộc đánh giá, xem xét tình hình thực hiện kế hoạch của công ty trong suốt cả năm.

Phải đến năm 2009, NKD mới bắt đầu sử dụng mô hình BSC để cân bằng các mục tiêu, kế hoạch hành động của tất cả các phòng ban trong công ty nhằm đạt được chiến lược đề ra. Sau khi hoàn thành bộ kế hoạch chiến lược ở tầm công ty và các phòng ban chức năng, bộ kế hoạch này được sắp xếp vào mô hình BSC theo 4 khía cạnh: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển để đảm bảo rằng bộ kế hoạch chiến lược của công ty là cân đối hài hòa giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính (xem phụ lục 2). Các KPI từ BSC của công ty được tổng hợp từ bộ KPI chi tiết của tất cả các phòng ban trong công ty. Một số KPI như doanh thu, lợi nhuận được báo cáo và đánh giá theo tháng, quí. Hầu hết các chỉ tiêu còn lại được xem xét và đánh giá toàn bộ 6 tháng 1 lần. Sau khi đánh giá, tùy vào tình hình thực tế sẽ xem xét cho phép điều chỉnh một số chỉ tiêu cho 6 tháng tiếp theo. Kết quả thực hiện chỉ tiêu, kế hoạch của từng trưởng bộ phận, từng nhân viên được sử dụng để xét thưởng, tăng lương và hưởng các chế độ phúc lợi khác của công ty.

Năm 2010, với sự hỗ trợ của tập đoàn, NKD đã ứng dụng phần mềm vào quản trị hệ thống KPI được xây dựng từ mô hình BSC. Lúc này, một số KPI chính yếu (chủ yếu là từ khía cạnh tài chính) được cập nhật tức thời (online). Việc ứng dụng phần mềm thực sự đã nâng cao hiệu quả của việc áp dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lược của NKD lên một tầm cao mới.

3.2.2.3. Những phát hiện từ nghiên cứu tình huống tại NKD

- Quá trình triển khai áp dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lược được triển khai thành 3 giai đoạn khá rõ nét: (1) giai đoạn áp dụng ý tưởng, (2) giai đoạn áp dụng rộng rãi đến các phòng ban trong công ty và (3) giai đoạn ứng dụng phần mềm hỗ trợ.

- Lãnh đạo công ty là người khởi xướng và cũng là người thúc đẩy quá trình triển khai ứng dụng mô hình BSC. Hơn nữa, cơ chế phân quyền một cách rộng rãi đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thành công mô hình BSC.

- Tại NKD bộ phận tài chính kế toán có vai trò khá quan trọng và được đề cao, chính vì vậy mà những yêu cầu đặt ra từ bộ phận tài chính thường được thực hiện một cách nghiêm túc và được sự kiểm soát, quản lý chặt chẽ. Tuy nhiên, hệ thống quy trình quy định đôi khi cũng được cho là quá chặt chẽ, cứng nhắc phần nào đã ảnh hưởng đến quá trình thúc đẩy ứng dụng mô hình quản trị mới như BSC

- Việc xây dựng kế hoạch chiến lược tại NKD được thảo luận công khai và truyền thông rộng rãi cho các cấp quản lý. Trao đổi thông tin và phối hợp giữa các phòng ban là khá tốt dựa trên mục tiêu của công ty đã đặt ra. Nhờ vậy, khi triển khai mô hình BSC đã nhận được sự hỗ trợ của hầu hết các phòng ban đơn vị trong công ty. Họ đã cùng thảo luận để đưa ra các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

- Thị trường bánh kẹo nói riêng và thực phẩm nói chung tại Việt Nam hiện nay được xem là thị trường mức độ độ cạnh tranh khá cao. Tốc độ tăng trưởng nhu cầu khá lớn và ngày càng có nhiều công ty trong và ngoài nước tham gia vào ngành này. NKD nói riêng và Kinh đô nói chung được xem là công ty khá năng động trên thị trường. Các hoạt động marketing, tung sản phẩm mới được thực hiện khá thường xuyên và nổi trội so với đối thủ cạnh tranh.

3.2.3. Kết quả nghiên cứu định tính

Từ nghiên cứu 2 tình huống thực tế tại các DNVN với mục đích xem xét, kiểm tra mô hình và các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược, có thể rút ra những điểm sau:

(1) Nhóm yếu tố thuộc về đặc điểm của lãnh đạo: Trong cả hai tình huống đều cho thấy, vai trò của lãnh đạo công ty có tác động tích cực và rất quan trọng đến mức độ chấp nhận cũng như triển khai mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mức độ phân quyền cao đã tạo điều kiện cho việc hưởng ứng của các cấp quản lý, cán bộ nhân viên trong công ty hưởng ứng những quyết định ứng dụng một mô hình quản trị mới.

(2) Nhóm yếu tố thuộc về đặc điểm nội bộ của tổ chức: Ở cả hai tình huống, vai trò của bộ phận tài chính đều được xem trọng. Chính nhờ quyền lực cao của bộ

phận này trong công ty đã có tác động đến việc xây dựng hệ thống đánh giá và những chuẩn mực bắt buộc phải thực hiện và điều đó đã ảnh hưởng tích cực đến sự chấp nhận mô hình BSC. Bên cạnh đó, quá trình tìm hiểu, đánh giá mức độ tác động của việc truyền thông rộng rãi và thông suốt giữa các phòng ban cũng tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho việc chấp nhận mô hình. Ngược lại, trường hợp điển hình tại NKD cho thấy việc áp dụng một hệ thống quy trình quy định quá chặt chẽ, mức độ chuẩn hóa cao đã gây ra những khó khăn nhất định trong việc đưa vào áp dụng một mô hình mới như BSC.

(3) Nhóm yếu tố thuộc về đặc điểm bên ngoài: Trong cả hai trường hợp được nghiên cứu đều cho thấy những yếu tố thuộc về đặc điểm bên ngoài như mức độ cạnh tranh, tính năng động của thị trường, mức độ thay đổi của sản phẩm có những ảnh hưởng nhất định thúc đẩy công ty ứng dụng những mô hình quản trị mới nhằm giúp biến những chiến lược thành các mục tiêu và hành động cụ thể một cách nhanh chóng để có thể đối phó với những thử thách, khai thác tốt các cơ hội.

(4) Phát hiện mới: Trong khi nghiên cứu, tìm hiểu về các mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại hai doanh nghiệp, tác giả đã nhận thấy rằng có sự khác biệt nhất định giữa giữa mô hình được đề xuất từ lý thuyết và thực tế nghiên cứu tình huống (tuy không quá lớn). Theo đó, trong cả 2 trường hợp mà rõ nét nhất là trường hợp của NKD cho thấy mức độ chấp nhận thể hiện ở 3 cấp độ đó là (1) sự nhận thức của quản trị cấp cao và áp dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị chiến lược, (2) việc đưa và áp dụng một cách rộng rãi ở tất cả các phòng ban, đơn vị, cá nhân và (3) đã ứng dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC.

Tóm lại, việc nghiên cứu tình huống thực tế tại 2 DNVN đã phát hiện nhiều điểm quan trọng, một phần khẳng định thêm những cơ sở lý luận, một phần đã bổ sung thêm những điểm mới cho những nghiên cứu tiếp theo. Trong đó, phát hiện về thang đo cho biến phụ “mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược” gồm 3 mục mới, đó là:

- Sự nhận thức của quản trị cấp cao và áp dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị chiến lược

- Việc đưa vào áp dụng một cách rộng rãi ở tất cả các phòng ban, đơn vị,

cá nhân

- Đã ứng dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng

dụng mô hình BSC.

Thang đo này sẽ được tiếp tục xem xét và kiểm định cụ thể trong những bước nghiên cứu tiếp theo.

3.3. Các khái niệm nghiên cứu và thang đo

Phần này tác giả sẽ trình bày khái niệm nghiên cứu và thang đo của các biến độc lập và biến phụ thuộc có trong mô hình nghiên cứu đã xây dựng. Đó là: (1) Sự tham gia của quản lý cấp cao – ký hiệu QLC; (2) Sự tập trung hóa – ký hiệu là TTH; (3) Quyền lực của bộ phận tài chính – ký hiệu là QTC; (4) Sự chuẩn hóa – ký hiệu là SCH; (5) Truyền thông nội bộ - ký hiệu là TTN; (6) Sự năng động của sản phẩm và thị trường – ký hiệu là NST và (7) Mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược – ký hiệu là MCN. Các biến được trình bày dưới đây dựa trên mô hình và thang đo được xây dựng từ cơ sở lý luận, các nghiên cứu trước đây và được chỉnh sửa từng biến qua bước nghiên cứu định tính.

Thang đo sử dụng là các thang đo đa biến (multi-item scale) để đo các khái niệm chính. Các thang đo đa biến được áp dụng trong nghiên cứu này đã được chứng minh là phù hợp với tiêu chuẩn về độ giá trị và độ tin cậy bởi những nghiên cứu trước đó.

Các biến quan sát sử dụng cho các khái niệm trong mô hình được đo bằng thang đo Likert 5 điểm

1 - Hoàn toàn không đồng ý 2 – Không đồng ý

3 – Bình thường, trung lập 4 – Đồng ý

5 – Hoàn toàn đồng ý

3.3.1. Mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược

Biến phụ thuộc hay biến chính “mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược” được đo lường bởi 3 biến quan sát ký hiệu MCN01, MCN02 và MCN03. Việc xây dựng thang đo cho các biến này trước hết dựa trên mô hình Baraam và NIJ ssen, 2004 [16] và sau đó chính hai tác giả này đã tiếp tục phát triển mô hình này trong nghiên cứu của mình về khám phá những tiền đề ảnh hưởng đến việc chấp nhận mô hình BSC như là một hệ thống đo lường và quản trị chiến lược năm 2008 [29]. Tuy nhiên, trong mô hình này có 2 biến chính tương ứng với 2 chức năng chính của BSC đó là hệ thống đo lường và quản trị chiến lược. Trong đề tài nghiên cứu của mình, tác giả tập trung vào một biến chính đó là quản trị chiến lược. Vì vậy, các nội dung thang đo liên quan đến hệ thống đo lường sẽ được loại bỏ. Trong quá trình hình thành thang đo tác giả đã tìm hiểu và tham khảo những khía cạnh cốt lõi trong nghiên cứu của Miles và Snow, 1978 [52] về chiến lược công ty được đo tập trung vào mức độ của chủ động của công ty trên thị trường. Chiến lược của tổ chức của Christensen, 1997 [19] và Danneels, 2002 [22]; Hambrick, 1983 [30]; Hart,

1996 [32]; Segev,1989 [62]). Kết quả thể hiện ở bảng 3.2.

Bảng 3.2: Mức độ chập nhận của BSC trong quản trị chiến lược (1)

Biến quan sát

Nội dung
MCN01	Quản trị cấp cao tại công ty có nhận thức về BSC
MCN02	Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mô hình BSC vào quản trị chiến lược trong những năm gần đây
MCN03	Công ty đang sử dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lược