Mô Hình Nghiên Cứu Của Tác Giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

1.4.5. Phúc lợi:

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.

1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm

vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

1.5. Mô hình nghiên cứu:

Bản chất công

việc

Đặc điểm cá nhân:

- Giới tính

- Tuổi

- Học vấn

- Chức vụ

- Đi làm thêm

Đào tạo – phát triển

Đánh giá

Lòng trung thành của nhân viên

Đãi ngộ

(Lương + Phúc lợi)

Môi trường tác

nghiệp

Lãnh đạo

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Lòng trung thành của nhân viên

H4(+)

H6(+)

Lương

Môi trường làm việc

Đồng nghiệp

Khen thưởng

Phúc lợi

Cơ hội đào tạo thăng tiến

H1(+)

H2(+)

H3(+)

H5(+)

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình:

 H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn.

 H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

 H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

 H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty

hơn.

Tóm tắt:

Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò trong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên.

Các giả thuyết được đưa ra là: lương cao, môi trường làm việc thuận lợi, đồng nghiệp ủng hộ, khen thưởng tốt, phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: lòng trung thành của nhân viên và sáu biến độc lập là: lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến.

Chương 2:

TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6

2.1. Giới thiệu chung:

Tên công ty: Công ty cổ phần Beton 6

Tên giao dịch: Beton 6 Corporation Company

Trụ sở chính: Km 1877, Quốc lộ 1K, Khu phố Châu Thới, Phường Bình An, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.

Văn phòng đại diện: 35 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí

Minh

Mã chứng khoán: BT6

2.2. Lịch sử hình thành và phát triển:

Năm 1958 công ty được thành lập bởi tập đoàn xây dựng RMK của Mỹ với tên gọi “Công trường đúc đà Châu Thới”, sản phẩm chủ yếu là các loại dầm bê tông tiền áp nhằm cung cấp cho các công trình thi công cầu đường tại các tỉnh phía Nam.

Sau 30/04/1975 Công trường đúc đà Châu Thới được Nhà nước tiếp quản và có tên gọi là Xưởng Bê Tông Châu Thới trực thuộc cục quản lý đường bộ - Bộ Giao Thông Vận Tải (GTVT), kế hoạch sản xuất hàng năm do Nhà nước giao sản lượng trung bình 800 m3 bê tông/năm.

Năm 1977 Bộ GTVT ra quyết định số 755/QĐ-TCCB-LĐ đổi tên Xưởng Bê Tông Châu Thới thành Nhà Máy Bê Tông, sản lượng trung bình hàng năm 1000 – 1200 m3 bê tông và lao động bình quân 70 – 80 người.

Năm 1982 Bộ GTVT ra quyết định số 942/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp Nhà nước, Nhà Máy Bê Tông được đổi tên thành công ty Bê Tông 620 Châu Thới. Tuy chỉ đổi tên một nhà máy thành một công ty nhưng từ cột mốc này Bê Tông 620 Châu Thới bắt đầu chuyển mình.

Năm 2000 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 41/2000/QĐ-TTG chuyển công ty Bê Tông 620 Châu Thới thành công ty cổ phần với tên gọi công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới.

Căn cứ Nghị quyết đại hội cổ đông số 83/NQ-ĐHĐCĐ-BT6, tháng 09/2010 công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới đổi tên thành công ty cổ phần Beton 6.

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và lắp ghép cấu kiện bê tông đúc sẵn (dầm, cọc), sản xuất các loại vật liệu xây dựng; gia công và sửa chữa các dụng cụ, máy móc thiết bị cơ khí. Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng các công trình giao thông, cầu cống, đường bộ, bến cảng, nạo vét, bồi đắp mặt bằng, đào đắp, thi công nền móng công trình.

Tổng số lao động toàn công ty khoảng 1014 người. Trong đó số lao động gián tiếp là 145 người, lao động phục vụ là 157 người và lao động trực tiếp sản xuất là 172 người. Vì công ty thuộc ngành xây dựng nên số lao động làm việc chủ yếu là nam giới 909 người và nữ 105 người. Đa số là nhân viên chính thức 779 người, còn lại là thời vụ 235 người.

Số lao động có trình độ từ đại học trở lên là 190 người, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 87 người và công nhân kỹ thuật là 537 người.

Từ năm 2010 cơ cấu tổ chức của công ty đã có nhiều thay đổi. Đứng đầu là Tổng giám đốc là người đại diện công ty, có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các phó tổng giám đốc hỗ trợ cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý từng bộ phận khác nhau như: Sản xuất; Kỹ thuật; Dự án Hạ tầng cơ sở; Dự án sản phẩm cọc. Ngoài ra, còn có các bộ phận tham mưu cho Ban giám đốc như nhân sự, kinh doanh, cung ứng, tài chính kế toán, IT. Dưới các bộ phận là các phòng ban tương ứng, thực hiện các chức năng riêng của từng phòng ban.

Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng với sự nỗ lực của toàn thể CB - CNV trong những năm qua, công ty cổ phần Beton 6 đã đạt được những kết quả sản xuất kinh doanh như sau:

Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty

Nội dung

ĐVT	Năm 2006	Năm 2007	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010
Doanh Thu	triệu đồng	485.151	703.141	856.967	808.974	1.180.091
Giá Trị TSL	triệu đồng	489.104	710.030	721.529	705.716	882.342
Lợi nhuận	triệu đồng	36.042	48.860	47.253	97.882	135.719
Thu nhập bình quân	đồng /người/ tháng	2.429.000	3.085.400	3.625.227	4.764.411	6.672.950

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

(Nguồn số liệu: Công ty cổ phần Beton 6)

2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6:

Công ty cổ phần Beton 6 là công ty thuộc ngành xây dựng, trong đó tỷ lệ góp vốn của Nhà nước (Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 6) chiếm 5,93% (Theo báo cáo tài chính năm 2010). Lao động trực tiếp sản xuất chiếm khoảng 70% tổng số lao động toàn công ty. Tỷ lệ lao động thời vụ là 23%, số lao động này chủ yếu là lao động phổ thông, được thuê mướn tại các địa phương để phục vụ cho một số công trình đang thi công. Số lao động này biến động thường xuyên, tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo.

Từ cuối năm 2008 đến nay tình hình nhân sự tại công ty biến động nhiều do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008. Công ty đã tiến hành cắt giảm biên chế 233 người, trong đó cho nghỉ hưu trước tuổi 96 người. Việc giảm biên chế đã ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của người lao động, đặc biệt là công nhân trực tiếp sản xuất và tình hình này đã kéo dài đến cuối năm 2009. Đầu năm 2010, công ty bắt đầu chuyển mình và có sự thay đổi đáng kể về cơ cấu tổ chức, đặc biệt trong hàng

ngũ cán bộ lãnh đạo. Các vị trí chủ chốt đã được thay thế và tuyển mới như: giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự, thành lập các bộ phận mới như Dự án các sản phẩm cọc, phòng An toàn lao động, phòng Đảm Bảo Chất Lượng.

Mặc dù, công ty đã có nhiều thay đổi nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao đời sống cho người lao động nhưng việc quản lý vẫn còn ảnh hưởng bởi các quy chế của nhà nước nên vẫn chưa làm thoả mãn nhân viên trong công việc.

Xét nâng lương hàng năm: việc bình xét nâng lương hàng năm vẫn còn mang hình thức đến hẹn lại lên theo Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 32/12/2002 của Chính phủ về việc hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương và Thông tư số 13/2003/TT-TBXH ngày 30/05/2003 của Bộ Lao Động Thương Binh Xã Hội về tiền lương đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp, cứ 3 năm tăng lương một lần cho nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp 2 năm nâng lương một lần. Việc tăng lương này thực chất là tăng mức lương tham gia đóng Bảo hiểm xã hội, trên thực tế lương vẫn trả theo doanh thu của công ty đối với các lao động làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ; trả theo khối lượng nghiệm thu đối với lao động làm việc tại bộ phận sản xuất và trả theo đơn giá ngày công đối với lao động làm việc tại các công trình xây lắp. Mức lương trả cho nhân viên chưa linh hoạt với tình hình biến động giá cả trên thị trường.

Chế độ đào tạo: Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho công nhân viên nhưng chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đến việc liệu nhân viên đã áp dụng được những gì sau khoá học. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, hằng năm công ty kết hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức thi nâng bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động. Tuy nhiên, việc đào tạo này tốn nhiều chi phí nhưng hiệu quả đạt được không cao, người tham gia đào tạo vẫn còn mang tư tưởng nếu thi đỗ sẽ được tăng bậc lương nên việc học mang tính chất đối phó nhiều hơn là áp dụng nâng cao tay nghề.