Mô Hình Nghiên Cứu Đề Xuất Cho Ngân Hàng Bidv Khu Vực Đông Nam Bộ

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT

2.1. Sự gắn kết đối với tổ chức

2.1.1. Khái niệm

Trong những năm gần đây, chủ đề sự gắn kết của nhân viên được đặc biệt quan tâm, nhất là trong thời kì cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp, nhân lực là nguồn tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp đều phải cố giữ gìn. Sự gắn kết của nhân viên không còn quá mới mẻ và đã được đề cập khá nhiều trong các mối quan hệ và động lực của nhân viên. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng bảo đảm động lực và năng suất của nhân viên, quản lý nhân viên là một trong những khái niệm cơ bản nhất trong quản trị nhân lực.

Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác các thành viên của tổ chức, vai trò làm việc của họ; trong sự tham gia của người lao động, người sử dụng lao động và sự thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong khi thể hiện vai trò của mình.

Theo Kahn (1990), gắn kết có nghĩa là thể hiện tâm lý cũng như thể chất khi nắm giữ và thực hiện vai trò của tổ chức. Khía cạnh nhận thức của sự gắn kết của nhân viên liên quan đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, các nhà lãnh đạo và điều kiện làm việc. Khía cạnh cảm xúc liên quan đến cách các nhân viên cảm nhận về ba yếu tố đó và liệu họ có thái độ tích cực hay tiêu cực đối với tổ chức và các nhà lãnh đạo. Khía cạnh thể chất của sự gắn kết của nhân viên liên quan đến năng lượng thể chất được các cá nhân sử dụng để hoàn thành vai trò của họ.

Thông thường, sự gắn kết của nhân viên được xác định là cam kết về mặt cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức (Baumruk 2004, Richman 2006 và Shaw 2005) hoặc sự nỗ lực được thể hiện bởi các nhân viên trong công việc của họ (Frank et al., 2004).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 162 trang tài liệu này.

Sự gắn kết được coi là một trạng thái tâm lý hoặc tình cảm (ví dụ như cam kết, tham gia, gắn bó,…), một cấu trúc hiệu suất (ví dụ như hiệu suất vai trò, nỗ lực, hành vi có thể quan sát, hành vi công dân tổ chức,….) hoặc thái độ (Macey và Schneider, 2008a).

Theo Catteeuw et al. (2007), mức độ mà nhân viên hài lòng với công việc của họ, cảm thấy có giá trị và tin tưởng. Những nhân viên gắn bó sẽ ở lại với công ty lâu hơn và liên tục tìm ra những cách thông minh hơn, hiệu quả hơn để tăng thêm giá trị cho tổ chức. Kết quả

cuối cùng là một công ty hoạt động tốt, nơi mọi người đang phát triển mạnh mẽ và năng suất được tăng lên.

Barclays (2008) cho thấy một định nghĩa chính thức về sự gắn kết của nhân viên có thể là: mức độ mà một nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức mà họ làm việc, tin tưởng vào các mục tiêu của mình và ủng hộ các giá trị của nó.

Gắn kết là sự gắn bó tình cảm với tổ chức, niềm tự hào và sẵn sàng trở thành người ủng hộ tổ chức, hiểu biết hợp lý về các mục tiêu, giá trị chiến lược của tổ chức, và cách nhân viên phù hợp và động lực và sẵn sàng đầu tư nỗ lực tùy ý để vượt lên và vượt ra ngoài (Dell, 2008)

Truss et al. (2006) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên chỉ đơn giản là “đam mê công việc”, một trạng thái tâm lý được xem là bao hàm ba khía cạnh của sự gắn kết. Các khía cạnh khác nhau của sự gắn kết của nhân viên đã được kết hợp đưa ra một định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên như: Các mức độ mà người lao động phát triển vượt bậc tại nơi làm việc, sự cam kết của người sử dụng lao động và là động lực để làm hết sức mình, vì lợi ích của bản thân và của tổ chức (Bulkapuram, Wundavalli, Avula, & K, 2015).

Sự gắn kết của nhân viên, theo Vijay Anand et al. (2016) là mức độ mà một nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu do cam kết của họ.

Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là một quá trình một tổ chức làm tăng sự cam kết và duy trì của nhân viên của mình để đạt được kết quả vượt trội.

Như vậy, nghiên cứu chọn khái niệm gắn kết của Vijay Anand et al. (2016) với nội dung: gắn kết là mức độ mà một nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu. Sự gắn kết này thể hiện cả ở mặt thể chất lẫn tinh thần.

2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết

Theo Saks (2006), một lý do mạnh mẽ hơn để giải thích sự gắn kết của nhân viên có thể được tìm thấy trong lý thuyết trao đổi xã hội (SET). SET lập luận rằng các nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở trong tình trạng phụ thuộc lẫn nhau. Một nguyên tắc cơ bản của SET là các mối quan hệ phát triển theo thời gian thành

sự tin tưởng, trung thành và cam kết lẫn nhau miễn là các bên tuân thủ một số quy tắc trao đổi nhất định.

Từ quan điểm nhân sự ngày nay, sự gắn kết của nhân viên là yếu tố sống còn của tổ chức. Do môi trường kinh tế đầy thách thức, các tổ chức hơn bao giờ hết quyết định tái cấu trúc và thay đổi kích thước, điều này dẫn đến việc các tổ chức cần các phương pháp mới để duy trì và tăng cường sự gắn kết (Knight & A, 2011). Các tổ chức phấn đấu để tuyển dụng và đào tạo tài năng của họ, vì vậy họ cần cố gắng hết sức để giữ lấy nó.

Mối liên hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên có liên kết đến điểm mấu chốt của tổ chức lần đầu tiên được nghiên cứu thành công cách đây 19 năm bởi công ty bán lẻ Sears của Mỹ. Sears ủng hộ sự tham gia của nhân viên dưới hình thức chuỗi lợi nhuận của nhân viên-khách hàng. Kết quả mà Sears đạt được từ sáng kiến này thật đáng kinh ngạc. Trong một năm, Sears đã chuyển bộ phận làm ăn thua lỗ lớn nhất của mình (bán hàng) từ khoản lỗ 3 tỷ đô la cho công ty thành bộ phận tạo doanh thu 752 triệu đô la (De Vita, 2007).

Vào tháng 12 năm 2004, Tạp chí Harvard Business Review đã công bố kết quả của một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (CLC), liên quan đến việc tổng hợp 50.000 khảo sát về sự tham gia của nhân viên tại hơn 59 quốc gia trên toàn thế giới. Một trong những phát hiện chính từ nghiên cứu là sự cam kết gia tăng có thể giúp cải thiện 57% nỗ lực được hiển thị bởi các nhân viên.

Hầu hết các nghiên cứu đều có chung kết quả là có một mối liên hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và kết quả kinh doanh; một phân tích tổng hợp được thực hiện bởi Harter et al. (2002) xác nhận kết quả này. Các tác giả kết luận rằng, sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến kết quả kinh doanh có ý nghĩa ở mức độ quan trọng đối với nhiều tổ chức. Tuy nhiên, gắn kết là một cấu trúc cấp độ cá nhân và nếu nó dẫn đến kết quả kinh doanh, trước tiên nó phải tác động đến kết quả cấp độ cá nhân. Do đó, có lý do để mong đợi sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến thái độ, ý định và hành vi của cá nhân.

Kahn (1990) cho rằng mức độ tham gia cao dẫn đến cả kết quả tích cực cho cá nhân, (ví dụ như chất lượng công việc của mọi người và kinh nghiệm của chính họ khi làm điều đó công việc), cũng như kết quả cấp độ tổ chức tích cực (ví dụ như sự tăng trưởng và năng suất của các tổ chức).

Tổ chức Gallup (2004) đã tìm thấy các liên kết quan trọng giữa sự gắn kết của nhân viên, lòng trung thành của khách hàng, tăng trưởng kinh doanh và lợi nhuận. Họ đã so sánh điểm số của các biến số này trong số các mẫu cửa hàng ghi điểm trong 25% hàng đầu về mức độ gắn kết của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng với những người ở dưới 25%. Các cửa hàng ở dưới 25% được đề xuất tăng cường đáng kể qua ba giải pháp tăng năng suất: bán hàng, khiếu nại của khách hàng và doanh thu.

Sự gắn kết của nhân viên là thuật ngữ liên quan đến mối quan tâm của người sử dụng lao động đối với nhân viên trong tổ chức. Nếu họ thấy rằng nhân viên hài lòng trong môi trường làm việc thì chỉ họ mới có thể đưa ra cam kết đầy đủ của họ đối với tổ chức. Để giữ chân một nhân viên trong tổ chức, có nhiều hoạt động tham gia của nhân viên có thể được tổ chức. Tổ chức có thể cung cấp cho nhân viên một nền tảng thông qua đó họ có thể cung cấp đầu vào có giá trị của họ vì lợi ích của tổ chức. Nền tảng đó có thể là một trang web trực tuyến hoặc mạng nội bộ nơi họ có thể phát triển giao tiếp rò ràng và minh bạch với ban quản lý (Gaur, Mehta, & Mehta, 2017).

2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết

Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía cạnh, đó là các gắn kết tình cảm, duy trì và đạo đức. Các thành phần này mô tả các cách khác nhau để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên.

Theo Maslach et al. (2001), sáu yếu tố của đời sống công việc dẫn đến giảm sút sự gắn kết: khối lượng công việc, kiểm soát, phần thưởng và sự công nhận, hỗ trợ cộng đồng và xã hội, nhận thức được sự công bằng và giá trị. Họ cho rằng gắn kết công việc gắn liền với khối lượng công việc bền vững, cảm giác lựa chọn và kiểm soát, công nhận và khen thưởng phù hợp, hỗ trợ làm việc nhóm, công bằng và công việc có ý nghĩa và có giá trị.

May et al (2004) đã phát hiện ra rằng ý nghĩa, sự an toàn và tính sẵn có có liên quan đáng kể đến sự gắn kết. Họ cũng tìm thấy sự phong phú trong công việc và vai trò phù hợp để đạt kết quả mong đợi; khen thưởng quan hệ đồng nghiệp và giám sát viên hỗ trợ là những yếu tố dự báo tích cực về sự an toàn, trong khi việc tuân thủ các quy tắc đồng nghiệp và tự ý thức là những yếu tố dự báo tiêu cực.

Trong nghiên cứu của mình, các tác giả Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016) khi định nghĩa về sự gắn kết có tách gắn kết thành ba phần: gắn kết nhận thức, gắn kết tình

cảm và gắn kết hành vi. Nói cách khác, gắn kết gồm cả ba chiều là: suy nghĩ, cảm nhận và hành động.

Theo Abdullah & Ramay (2012): Gắn kết tình cảm liên quan đến sự gắn bó của một nhân viên với tổ chức của mình và các mục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì liên quan đến gắn kết theo đuổi làm việc trong một tổ chức vì các mối quan hệ giữa các nhân viên và các khoản đầu tư không thể chuyển nhượng khác như lương hưu (trợ cấp hưu trí,…); Gắn kết đạo đức đề cập đến một loại nghĩa vụ đối với một nhân viên, do đó anh ta sẵn sàng ở lại (hoặc tiếp tục làm việc) trong một tổ chức. Cũng đồng quan điểm với Abdullah & Ramay (2012), Visanh & Xu (2018) cho rằng, gắn kết gồm 3 thành phần: (1) Gắn kết tình cảm; (2) Gắn kết duy trì; (3) Gắn kết đạo đức.

Nghiên cứu sử dụng gắn kết gồm 3 thành phần: gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết đạo đức theo như nghiên cứu của Visanh & Xu (2018).

2.2. Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết

2.2.1. Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008)

Đây là một nghiên về sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Pakistan: Trường hợp nghiên cứu về ngân hàng AlFalah.

Nghiên cứu cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một động lực kinh doanh quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Mức độ gắn kết cao trong các công ty trong nước và toàn cầu thúc đẩy việc giữ chân nhân tài, thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng, cải thiện hiệu suất tổ chức và giá trị của các bên liên quan.

Sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố; từ văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ chức và phong cách quản lý đến sự tin tưởng và tôn trọng, lương thưởng và danh tiếng của công ty.

Do đó, để thúc đẩy văn hóa gắn kết, ngân hàng AlFalah dẫn đầu cách thiết kế, đo lường và đánh giá các chính sách và thực tiễn nơi làm việc chủ động giúp thu hút và giữ chân nhân tài với các kỹ năng và năng lực cần thiết cho sự phát triển và bền vững. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu gồm: (1) Các yếu tố truyền thông; (2) Các yếu tố quản lý; (3) Yếu tố lương và lợi ích; (4) Các yếu tố đào tạo và phát

triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố ảnh hưởng đều có tác động trực tiếp và tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

2.2.2. Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013)

Sự gắn kết của nhân viên được nghiên cứu rất nhiều trong các nghiên cứu nguồn nhân lực và các tổ chức thành công tự hào trong việc thực hiện được các chiến lược gắn kết của nhân viên. Nhân viên tham gia của một tổ chức đóng góp rất lớn vào hiệu suất của tổ chức và trở thành một tài sản cho tổ chức. Các tổ chức cố gắng để giữ cho nhân viên của mình và do đó tăng cam kết, đóng góp của họ cho tổ chức.

Các tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên giữa các ngân hàng ở quận Kutch của Gujarat. Nghiên cứu tiến hành khảo sát nhân viên của hai ngân hàng khu vực công và hai ngân hàng khu vực tư nhân. Kết quả nghiên cứu xác nhận có sự liên quan giữa các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên và cũng chỉ ra có sự mức độ tác động khác nhau giữa khu vực công và tư nhân. Nghiên cứu xác nhận có 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp;

(2) Giám sát tức thời; (3) Hiệu quả và sự phản hồi; (4) Giao tiếp; (5) Cơ hội được đối xử công bằng; (6) Chi trả và phúc lợi; (7) Sức khỏe & sự an toàn; (8) Sự hợp tác; (9) Gia đình thân thiện; (10) Sự hài lòng trong công việc.

2.2.3. Nghiên cứu của Bulkapuram et al. (2015)

Các tác giả nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại một bệnh viện trong trường đại học ở Ấn Độ. Nhân viên trong các tổ chức hiện đại được kỳ vọng sẽ chủ động, thể hiện sự chủ động và chịu trách nhiệm cho sự phát triển chuyên nghiệp của chính họ và được cam kết với các tiêu chuẩn hiệu suất chất lượng cao. Nguồn nhân lực trong chăm sóc sức khỏe là một trong những thành phần quan trọng hiếm khi có sẵn và cần được sử dụng một cách hiệu quả. Đánh giá sự tham gia của nhân viên và xác định các lĩnh vực chính để cải thiện nơi làm việc là rất quan trọng để có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc kịp thời và chất lượng.

Nghiên cứu được thực hiện tại Viện Khoa học Y khoa Nizam, Ấn Độ từ năm 2012 đến năm 2013 với kích thước mẫu khảo sát là 286 nhân viên thường trực của viện. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố thành phần đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên đối với bệnh viện, đó là: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Làm việc nhóm; (4) Giám sát tức thời; (5) Quản lý cấp trung; (7) Sự hỗ trợ từ tổ chức.

2.2.4. Nghiên cứu của Vijay Anand et al. (2016)

Nghiên cứu chỉ ra rằng: sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong tổ chức để đạt được thành công và tăng năng suất. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cùng với các yếu tố nhân khẩu học. Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu là 124 và các công cụ thống kê như kiểm định chi bình phương, ANOVA và hồi quy để phân tích. Kết quả: Có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên như: (1) Làm việc nhóm; (2) Giám sát tức thời; (3) Cơ hội; (4) Giao tiếp; (5) Công việc; (6) Phần thưởng và sự công nhận. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng: Những yếu tố này cần được quan tâm hơn để có hiệu suất tốt hơn.

2.2.5. Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018)

Nghiên cứu này được thực hiện tại Thủ đô Viêng Chăn, CHDCND Lào để điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào. Nghiên cứu đã lấy mẫu 196 nhân viên, dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp. Kết quả của nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào ở mức cao. Các khía cạnh được xem xét, từ mức cao nhất đến mức trung bình thấp nhất là: gắn kết duy trì, theo sau là gắn kết đạo đức và cuối cùng là gắn kết tình cảm.

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo

2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Căn cứ từ các kết quả nghiên cứu trước đây cũng như kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ của tác giả (Tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số chuyên gia là các lãnh đạo, quản lý của ngân hàng BIDV) tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ như sau: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển;

(3) Làm việc nhóm; (4) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (5) Chi trả và phúc lợi. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ cụ thể như sau:

Tính chất công việc

Đào tạo & phát triển

Làm việc nhóm

Sự hỗ trợ từ tổ chức

Sự gắn kết

Gắn kết tình cảm Gắn kết duy trì

Gắn kết đạo đức

Chi trả & phúc lợi

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

2.3.2. Thang đo cho các thành phần

Tính chất công việc

Các cá nhân tham gia các tổ chức vì nhu cầu và mong muốn của họ và họ mong đợi một công việc có thể phù hợp với tính cách hay năng lực bản thân (Mishra et al., 2013). Nhân viên có hiệu suất thấp được cam kết và thoải mái trong một công việc ít / không bị đe dọa, trong khi nhân viên có hiệu suất cao cần một công việc đầy thách thức. Người lao động khi có công việc phù hợp với mình (như là: mục tiêu công việc cụ thể, giờ giấc phù hợp, có thời gian chăm lo cho cuộc sống gia đình sau giờ làm việc, được hỗ trợ từ các bên,…) sẽ cảm thấy hài lòng và làm việc đạt hiệu suất cao hơn, đồng nghĩa với sự gắn kết cũng cao hơn (Sidiki et al., 2008).

Nhận định của Robertson-Smith & Markwick (2009) phù hợp với nhiều định nghĩa về sự gắn kết, tính chất công việc của nhân viên có ảnh hưởng rò ràng đến mức độ gắn kết của họ. Phần lớn các tài liệu đã nói về tầm quan trọng của việc có những công việc đầy thách thức và đa dạng, sử dụng các kỹ năng cũ và mới. Công việc cần được nhận thức là sáng tạo và thú vị cho nhân viên. Nhân viên cũng cần cảm thấy rằng công việc họ đang làm là quan trọng đối với bản thân và cho người khác.

Như vậy, nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Tính chất công việc” của Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả từ nghiên cứu định tính, thang đo “Tính chất công việc” được trình bày ở bảng 2.1: