Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty du lịch Eden Travel đến năm 2015

Nam; Nghiên cứu thông tin họat động kinh doanh của một số công ty cùng ngành và

đối thủ cạnh tranh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Eden Travel.

Đối tượng nghiên cứu gồm: (1) Những người Việt Nam và nước ngòai tại Việt Nam đã từng đi du lịch trong nước hoặc nước ngoài hay mua tour cho người khác đi du lịch trong vòng 12 tháng gần đây; (2) Các công ty đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh; (3) Các nguồn thông tin từ: Các tài liệu, báo cáo của công ty, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu của các Bộ, Tổng cục và Sở ngành, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu của các tổ chức du lịch thế giới, các bài viết, phỏng vấn trên các phương tiện truyền thông, các trang thông tin điện tử (website) và kết quả phỏng vấn trực tiếp từ khách hàng.

Về phương pháp nghiên cứu, luận văn sử dụng: Phương pháp tổng hợp và thống kê các dữ liệu thứ cấp; Phỏng vấn trực tiếp đối tượng nghiên cứu thông qua bản câu hỏi định lượng và sử dụng phần mềm SPSS để xử lý bản câu hỏi đã thu thập; Phương pháp phân tích định tính và định lượng.

Đề tài bao gồm: 1 phần giới thiệu đề tài và 3 chương, 11 hình- biểu, 10 bảng số liệu, 04 phục lục, được kết cấu như sau:

Phần Mở đầu.

Chương 1: Cơ sở lý luận.

Chương 2: Thực trạng họat động của công ty du lịch Eden Travel.

Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty Eden Travel đến năm 2015.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 118 trang tài liệu này.

Vì khả năng còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sơ sót. Rất mong được sự góp ý của quý thầy cô giảng viên, đồng nghiệp, bạn bè để đề tài được sáng tỏ hơn, hòan thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy PGS.TS Nguyễn Quốc Tế, sự hỗ trợ của sinh viên Nguyễn Minh Trung khoa Thương Mại và Du Lịch Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM, nhóm sinh viên thực tập và Ban giám đốc công ty du lịch Eden Travel để tác giả hoàn thành thành luận văn này.

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN‌

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược đã được đề cập trong rất nhiều tài liệu dựa trên những tiếp cận khác nhau của người nghiên cứu. Trong nội dung luận văn này tác giả xin được nêu ra một số khái niệm thường gặp sau:

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược

- Theo Johnson và Scholes:

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.

Với khái niệm này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).

+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).

+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).

+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).

+ Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường).

- Theo Michael Porter (1996):

Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm".

Với cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là

xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

- Theo Fred David: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.

1.1.2 Một số khái niệm về quản trị chiến lược

- Theo Fred David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo khái niệm này, Quản trị.chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

- Theo Alfred Chandler: Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đã định.

- Theo John Pearce và Richard B. Robinson: Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Từ các khái niệm trên cho thấy Quản trị chiến lược có mối liên hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt:

- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ?

- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu ?

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bổ như thế nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó ?

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược.

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình;

- Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị nắm bắt và tận dụng tốt những cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ liên quan trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn có nhiều thay đổi;

- Nhờ quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan.

1.2 Phân loại chiến lược.

1.2.1 Phân loại chiến lược theo mức độ quản trị.

Chiến lược quản trị có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản sau:

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.

1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.

- Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp hoàn thành mục tiêu cấp công ty.

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược, chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại:

1.2.2.1 Chiến lược chung.

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

1.2.2.2 Chiến lược bộ phận.

Là chiến lược cấp hai, thông thường chiến lược bộ phận này bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng các chỉ tiêu nhất định.

1.3 Quy trình quản trị chiến lược.

1.3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh.

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Điều đó được thể hiện một cách tốt nhất trong tầm nhìn (vision) và sứ mệnh (mission) của tổ chức. Một nghiên cứu của Fortune về gần 500 công ty làm ăn phát đạt cho thấy các công ty có kết quả kinh doanh tốt và thành đạt thường có tầm nhìn và bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện hơn các công ty khác.1 Xét về mặt nội dung:

- “Tầm nhìn của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Phát

1 Fred R. David – Khái luận về Quản Trị Chiến Lược – NXB Thống Kê – Năm 2006.

biểu này thường có thể hiện tính cạnh tranh cao. Tầm nhìn của doanh nghiệp đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và tư duy hướng về phía trước. Đó là hình ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng trước khi xác định cách thức và phương tiện đạt tới mục tiêu. Tầm nhìn miêu tả khát vọng cho tương lai và không nhất thiết phải chỉ ra phương tiện cụ thể để vươn tới kết cục ước muốn”.2

- “Sứ mạng hay tuyên bố nhiệm vụ doanh nghiệp là thể hiện tầm nhìn của doanh nghiệp dưới ở dạng viết. Nó thể hiện chi tiết quan điểm định hướng lãnh đạo và mục tiêu của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc”.3

- Xác định mục tiêu là xác định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn.4

1.3.2 Nghiên cứu môi trường - Thu thập và xử lý thông tin

1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường

Việc nghiên cứu môi trường để thu thập và xử lý thông tin được xem là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược. Các yếu tố môi trường của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

1.3.2.1.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:

- Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.

- Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường...

- Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về

2 Trần Trí Dũng - http://saga.vn/dictview.aspx?id=5030

3 Trần Trí Dũng - http://saga.vn/dictview.aspx?id=5034

4 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam; Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh; NXB Thống Kê, 2003.

nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.

- Yếu tố khoa học - công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh trên thị trường.

1.3.2.1.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp:

Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh. Áp dụng mô hình 5 lực của Michael E. Porter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.

Hình 1-1 : Mô hình 5 lực của Michael E. Porter

Các đối thủ mới tìm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người cung cấp

Người mua

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1-2 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Chiến lược hiện tại Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào

Nhận định

Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp

Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu

Những khách hàng (người mua): sự trung thành của khách hàng là lợi thế của công ty. Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

Những nhà cung cấp: có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động, v.v…

Đối thủ tìm ẩn mới: đối thủ tìm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.

1.3.2.2 Thu thập thông tin