Đánh Giá Chung Về Hoạt Động Nâng Cao Chất Lượng Nnl Ở Công Ty Tnhh Mtv Quản

xảy ra ở Công ty, quan hệ lao động trong Công ty luôn hài hòa, lành mạnh. Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau, nhân viên - lãnh đạo, nhân viên - Công ty luôn cởi mở, thân thiện, mọi người cùng hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển, hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Các ngày lễ kỉ niệm lớn như: ngày thành lập Công ty (03/10), ngày truyền thống ngành xây dựng (29/4), ngày thành lập Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh (26/3), ngày phụ nữ Việt Nam (20/10),… đã trở thành truyền thống, là ngày hội thể thao, giao lưu của toàn thẻ CBCNV Công ty, là cơ hội để người lao động rèn luyện thể lực và tăng cường gắn bó trong Công ty.

2.4. Đánh giá chung về hoạt động nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội

2.4.1. Những kết quả đạt được

Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội có một cơ chế hoạt động và phối hợp chặt chẽ, theo mô hình tổ chức trực tuyến đảm bảo quyền lực lãnh đạo, hiệu quả trong quản lý. Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đạt được nhiều hiệu quả:

Về thể lực: phần lớn người lao động có thể lực tốt, tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp, suy giảm sức khỏe ổn định qua các năm, không có sự gia tăng đột biến về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động tại Công ty có đủ sức khỏe và cơ cấu giới tính hợp lý để thực hiện công việc hiệu quả.

Về chất lượng nguồn nhân lực: Hiện trạng nguồn nhân lực với trình độ, năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản đáp ứng thực hiện yêu cầu của công việc hiện nay. Năng lực, trình độ của người lao động ngày càng có xu hướng gia tăng

Bộ máy quản lý lãnh đạo đang từng bước được chấn chỉnh, kiện toàn đảm bảo nguồn nhân lực kế cận sẵn sàng thực hiện theo kế hoạch công tác quy hoạch nhân lực.

Về thái độ làm việc: Công ty đã hội tụ được nhiều người lao động có tâm huyết, gắn bó với Công ty, có thái độ làm việc tốt đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp mặc dù môi trường làm việc vất vả (vì khí hậu, độc hại) nhưng

vẫn nhiệt tình trong công việc.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.

Về các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Do lãnh đạo công ty luôn coi trọng nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng của sự phát triển nên các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty đã được thực hiện khá hiệu quả. Cụ thể:

Các chính sách an toàn vệ sinh lao động được thực hiện chặt chẽ, thường xuyên đảm bảo an toàn lao động, tạo cho người lao động tâm lý an toàn, được bảo vệ chính đáng.

Công tác đào tạo phát triển: hiện nay Công ty rất chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chương trình đào tạo phong phú hơn cả về nội dung và hình thức đào tạo.,Công ty chủ động đề xuất, tổ chức đào tạo liên kết học hỏi kinh nghiệm với các tổ chức chuyên đào tạo và các công ty con khác của Tập đoàn đem lại nhiều hiệu quả tốt trở thành tấm gương sáng tạo trong tập đoàn.

Quan hệ lao động trong Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội hài hòa, ổn định, tương trợ lẫn nhau. Văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa giữa các thế hệ già - trẻ tạo ra động lực gắn bó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

2.4.2. Hạn chế

Vẫn còn tình trạng người lao động tại Công ty không được đào tạo bài bản về chuyên môn. Khả năng về ngoại ngữ, tin học, khả năng thích ứng với môi trường làm việc, kỹ năng mềm (thương thuyết, xây dựng niềm tin, xây dựng quan hệ phối hợp,...) còn hạn chế.

Một số cán bộ, chuyên viên năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. Việc tăng cường nhân lực để thay thế lớp cán bộ nghỉ chế độ còn chưa chủ động và gây nên tình trạng khủng hoảng thế hệ. Đó đang là một vấn đề khó khăn trong giai đoạn này của Công ty khi một số lớn CBCNV nghỉ chế độ hưu trí.

Trả lương chưa căn cứ vào chất lượng thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu được dùng để đánh giá thi đua, khen thưởng, sử

dụng khi thực hiện đề bạt – thăng tiến mà chưa gắn với việc trả lương, do đó chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động. Cách trả lương như hiện tại chủ yếu dựa vào quy định đã có sẵn, không có sự sáng tạo, đổi mới. Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc.

Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của Công ty không có gì khác biệt, nổi trội so với các công ty khác cùng ngành nên tiền lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở thành nhân tố góp phần nâng cao chất lượng NNL trong Công ty.

Những năm trước đây, số lượng người lao động, người công nhân lao động trực tiếp được khen thưởng còn ít, đa phần là khen thưởng cán bộ có chức vụ nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sự khích lệ đối với người lao động.

Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao. Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động do đó “thưởng” chưa tạo được những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động. Việc sử dụng các chính sách lương, thưởng nhằm nâng cao chất lượng NNL chưa thực sự đạt được hiệu quả cao.

2.4.3. Nguyên nhân

Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên có thể do yếu tố khách quan hoặc do chính yếu tố chủ quan là bản thân người lao động, xuất phát từ một số lý do chính sau:

- Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao.

- Công ty chưa chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn khá nhiều nguồn tuyển chất lượng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ

việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… đây là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng.

Chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty chưa hợp lý mới chỉ đạt mức trung bình khá so với thị trường lao động, chưa thực sự tạo được động lực khuyến khích NLĐ hăng say và tâm huyết với công việc. Chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo NNL trong Công ty chậm được xây dựng, ban hành và hoàn thiện. Đồng thời, chính sách thu nhập, đánh giá kết quả thực hiện công việc cùng các quy chế khen thưởng kỷ luật chưa hoàn thiện nên chưa thực sự phát huy được hết vai trò tạo động lực của nó trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Hơn nữa, môi trường văn hóa Công ty, các chính sách đãi ngộ chưa được chú trọng nên chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của doanh nghiệp.

- Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL của Công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.

- Bản thân nhiều lao động chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao chất lượng NNL, nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả công việc mà chỉ để có được những cơ hội thăng tiến.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Qua phân tích thực trạng chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, tác giả khái quát một số vấn đề tồn tại chính như sau:

- Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội được thay đổi qua mỗi nhiệm kỳ, mỗi người lại có quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Ở nhiệm kỳ trước, lãnh đạo coi nguồn nhân lực là động lực để phát triển nên đầu tư rất nhiều vào công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân tài và chính sách đãi ngộ ưu đãi riêng biệt: thu nhập cạnh tranh cao, phụ cấp nhà ở, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến.... Những chính sách này đã giúp Công ty thu hút, giữ chân được một số kỹ sư, cán bộ giàu năng lực để truyền cảm hứng lao động trong công ty, bất

cứ người lao động nào có cống hiến, sáng kiến kinh nghiệm làm lợi cho công ty từ 500 triệu đồng trở lên đều được xem xét hưởng chế độ nhân tài.

Cuối năm 2015, Lãnh đạo công ty có sự thay đổi về nhân sự. Quan điểm của lãnh đạo coi nguồn nhân lực là chi phí. Ngân sách cho nguồn nhân lực dự kiến năm 2017 bị cắt giảm 30 % so với năm 2016: giảm lương, phụ cấp. Những chính sách ưu đãi nhân tài riêng biệt đều bị cắt bỏ. Với quan điểm lãnh đạo này đã tiết kiệm được chi phí cho công ty, tạo sự bình đẳng trong quản trị nhưng sự thay đổi đột ngột cắt giảm toàn bộ không có lộ trình khiến nguồn nhân lực khó để thích ứng. Trong 6 tháng cuối năm 2016, số người lao động bỏ việc, xin nghỉ việc từ khi thay đổi chính sách đến thời điểm hiện tại là: 29 người tăng 13,8% so với năm 2015.

Quan điểm lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao chất lượng NNL vì mang tính định hướng cho hệ thống các chính sách NNL. Quan điểm hiện nay của lãnh đạo công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội chưa thực sự quan tâm sâu sắc đến nâng cao chất lượng NNL mà coi trọng hơn các kế hoạch kinh doanh làm giảm hiệu quả một số chính sách nâng cao chất lượng NNL: chính sách đãi ngộ, tuyển dụng...

- Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng đem lại cả những cơ hội và thách thức về nguồn nhân lực trong ngành bất động sản nói chung và công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội nói riêng. Việc hợp tác kinh tế thương mại đa quốc gia giúp cho nguồn nhân lực có cơ hội để học tập kinh nghiệm nước ngoài và nâng cao chất lượng.

- Bất động sản đang trở thành một trong những kênh đầu tư được nhiều nhà đầu tư ưa chuộng hiện nay. Nguồn kiều hối đổ vào địa ốc đang có dấu hiệu ngày càng gia tăng, khách hàng tìm đến tư vấn tại những đại lý bất động sản Hà Nội ngày càng nhiều cho thấy địa ốc đang có sức hút rất lớn.

Bên cạnh đó, Việt Nam gia nhập AEC và ký kết hiệp định thương mại tự do với Liên minh Châu Âu thì nguồn vốn FDI đầu tư vào bất động sản không ngừng tăng. Việc hội nhập, mở rộng giao thương này mang đến nhiều lợi ích

kinh tế cho nước ta nhất là tại các thành phố lớn. Đây cũng là một trong những yếu tố tác động mạnh đến thị trường bất động sản trong cả nước.

Thách thức về sự cạnh tranh tham gia thị trường của các công ty nước ngoài về kinh doanh bất động sản trong nước gia tăng. Đòi công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội cần nỗ lực cải tổ bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để gia tăng lợi thế cạnh tranh đặc biệt.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

3.1. Quan điểm định hướng về kinh doanh của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội đến năm 2020.

Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty.Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là đầu tư và Phát triển quỹ nhà, xây lắp các công trình thuỷ điện, giao thông, dân dụng, công nghiệp. Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa và nhỏ, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội.

Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:

Công tác đổi mới doanh nghiệp:

- Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao.

- Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh vực: Kinh doanh nhà ở, xây dựng dân dụng và công trình giao thông…

Công tác đầu tư:

- Đầu tư xây dựng các Tiểu khu đô thị, kinh doanh nhà ở, các văn phòng cho thuê.

-Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công hiện đại, công nghệ tiên tiến nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD phát triển với tốc độ cao, thi công các công trình có yêu cầu kỹ thuật cao.

Công tác quản lý

- Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trực thuộc Tổng công ty, các Xí nghiệp, công ty liên kết.

- Tăng cường công tác hạch toán SXKD quản lý chặt chẽ các chi phí quản lý sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo SXKD có hiệu quả và tích luỹ vốn cho đầu tư phát triển.

- Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá trình SXKD, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý.

Công tác phát triển nguồn lực:

- Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động SXKD của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt đủ về số lượng và chất lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới.

- Tìm các biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư và SXKD.

Các công tác khác:

- Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển năng lực Công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế.

Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của Công ty trên thị trường. Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa Công ty với Xí nghiệp và công ty liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV. Không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho

CBCNV; Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của Công ty.

3.2. Định hướng nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản Lý và Phát triển nhà Hà Nội

Trên cơ sở phương hướng phát triển, thực tiễn về nhân lực của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội , nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế trong những năm tới cần xác