Hoàn thiện quản trị marketing của Công ty CP Kinh doanh gạch ốp lát Viglacera

doanh nghiệp đang theo đuổi mục tiêu nào, sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống.

Hiện nay, sản phẩm của công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các đối thủ này có những sản phẩm có chẩt lượng cao, ngang với sản phẩm của công ty, mặt khác giá của những sản phẩm này cũng không chênh lệch mấy với sản phẩm của công ty. Không những vậy, với một thị trường có thu nhập thấp như Việt Nam, đại bộ phận dân chúng còn nghèo, trong quá trình mua sản phẩm, vẫn coi yếu tố giá cả là trên hết. Công ty phải xây dựng lại hệ thống giá cả sao cho phù hợp với mức sống hiện nay của người dân, biến giá cả thành vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất. Có vậy, mới thu hút được khách hàng, tăng lợi nhuận, doanh thu và tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty

Giá cả thay đổi theo từng ngày, đòi hỏi công ty phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình biến động giá cả trên thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh phá giá.

Với hệ thống kênh phân phối rộng rãi trong cả nước, công ty có điều kiện đưa ra sản phẩm của mìnhvới mọi tầng lớp, từ những người nghèo, đến những người có thu nhập cao, đời sống sung túc. Do đó công ty cũng không nên xây dựng một mức giá đồng nhất với tất cả mọi người mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau.

Hiện tại, công ty đang áp dụng khá thành công phương pháp định giá cộng thêm một phần lợi nhuận mục tiêu vào chi phí và có sự điều chỉnh giá phù hợp theo sự biến động của thị trường cũng như theo khu vực. Công ty nên tiếp tục duy trì chính sách giá này và có sự áp dựng linh hoạt tùy theo mỗi khu vực và đối tượng khách hàng.

Để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược mở rộng thị trường của mình, công ty có thể định giá tùy theo khu vực thị trường như sau:

- Định giá thấp hơn thị trường: công ty áp dụng định giá này khi mở rộng thị trường vào khu vực Tây Nguyên với các sản phẩm gạch có mức giá thấp và trung bình. Công ty có thể áp dụng cách định giá này nhờ khả năng giảm chi phí và hiệu

quả nhờ tăng quy mô. Do khu vực này người dân có thu nhập thấp nên cách định giá này sẽ giúp công ty dần chiếm lĩnh được thị trường khu vực này, thu được doanh số và lợi nhuận lâu dài.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 145 trang tài liệu này.

- Định giá bám đuổi giá thị trường: Do đây là khu vực thị trường mới nên tại khu vực thành thị công ty có thể định giá bám đuổi với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực đối với các sản phẩm có sự cạnh tranh ngang bằng với các sản phẩm của đối thủ. Riêng đối với các sản phẩm mới mà trên khu vực thị trường này chưa có, lại có những ưu điểm nổi trội về chất lượng như sản phẩm xương bán gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh thì công ty có thể định giá cao hơn hẳn để tranh thủ thu được lợi nhuận bù đắp các chi phí nghiên cứu đã bỏ ra.

Để kích thích lượng tiêu thụ sản phẩm thì công ty đã tiến hành các hình thức điều chỉnh giá như chiết khấu, định giá phân biệt… Đối với thị trường mới này, công ty có thể sử dụng thêm một số hình thức điều chỉnh giá như sau:

+ Định giá phân biệt: Đối với các khách hàng quen thuộc thì công ty có thể áp dụng các mức giá cố định và thấp hơn mức giá áp dụng với các khách hàng mua không thường xuyên. Với các mùa trong năm thì giá sản phẩm cũng có sự khác biệt do đặc điểm khí hậu miền Nam có sự phân biệt hai mùa rõ rệt, vào mùa mưa thì việc xây dựng sẽ rất khó khăn và hàng hóa sẽ bán rất chậm và tồn nhiều. Mức giá vào mùa mưa sẽ thấp hơn nhiều do nhu cầu xây dựng giảm, giảm giá để kích thích lượng hàng bán.

+ Ngoài ra, công ty có thể áp dụng thêm định giá theo chiết khấu tiền mặt, chiết giá theo lượng hàng mua, chiết giá cho các trung gian phân phối…

Việc điều chỉnh giá cho các khu vực và các đối tượng khách hàng phải linh hoạt và phù hợp để kích thích khách hàng mua và sử dụng các sản phẩm của công ty.

Hiện tại có 2 yếu tố chi phí ảnh hưởng lớn tới giá bán của sản phẩm gạch là chi phí giá vốn và chi phí vận chuyển. Hiện nay, giá bán các sản phẩm gạch của công ty có ưu thế cạnh tranh với các công ty khác khi thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từ 3.000 – 10.000đ/m2. Tuy nhiên, do hiện nay giá cả xăng dầu tăng nhiều, chi phí vận chuyển tăng làm công ty phải có các điều chỉnh lại giá tăng từ 2.000 –

3.500đ/ m2 gạch. Điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đặc biệt là các khu vực có khoảng cách địa lý xa so với nơi sản xuất của công ty. Để giảm giá thành sản phẩm thì công ty có thể áp dụng một số biện pháp cụ thể như sau:

- Chủ động nguồn nguyên vật liệu và giảm chi phí nguyên vật liệu: Hiện tại do nằm gần trong những vùng nguyên liệu của khu vực (Vĩnh Phúc) nên công ty đã lựa chọn và có mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng giá thấp và chất lượng đảm bảo nên công ty đã giảm được chi phí về giá nguyên vật liệu cũng như chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, một số nguyên vật liệu làm men, engope không có trong nước thì công ty vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài. Do vậy, để có thể chủ động về nguyên vật liệu thì trong thời gian tới, công ty có thể phối hợp với tập đoàn trong việc đầu tư lâu dài xây dựng các cơ sở sản xuất cao lanh, bột bả ép… để có thể chủ động về nguyên liệu và tối ưu hóa về chi phí nguyên vật liệu và nguyên vật liệu được tiêu chuẩn hóa cao cho cả các công ty thành viên trong tập đoàn.

Bên cạnh đó, công ty cũng phải chú trọng đến công tác bảo quản và dự trữ nguyên vật liệu, nâng cấp hệ thống kho và giảm tình trạng thất thoát hao hụt kho hàng.

- Đối với chi phí vận chuyển: yếu tố xăng dầu tăng do biến động của thị trường thế giới làm tăng chi phí vận chuyển lên rất nhiều. Do đó, công ty phải có những phương án vận chuyển linh hoạt, áp dụng với các khu vực thị trường khác nhau sao cho hợp lý. Đối với các nhà phân phối, khách hàng có phương tiện vận chuyển thì công ty sẽ không tính cước vận chuyển vào giá bán sản phẩm và sẽ đảm bảo khâu bốc xếp từ kho hàng công ty lên xe cho khách hàng. Đối với khách hàng có khoảng cách địa lý xa như khu vực miền Nam thì công ty sẽ dồn đơn đặt hàng thành khối lượng lớn, đóng container và vận chuyển bằng tàu thủy để giảm chi phí vận chuyển.

Nhờ chính sách giá cả hợp lý công ty giữ được thị phần cũ đồng thời mở rộng ra các thị trường mới có hiệu quả hơn, tăng thị phần của công ty. Tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi mua hàng, nâng cao được uy tín của công ty trong con

mắt của khách hàng. Xây dựng được một cơ cấu giá hợp lý, phù hợp với từng thị trường, với khả năng thu nhập của nhiều người. Nhờ đó nâng cao khả năng tiêu thụ của công ty.

c. Phát triển hệ thống kênh và mạng phân phối

Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dung. Các quyết định phân phối thường phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Hiện nay công ty đang sủ dụng ba loại kênh: Kênh trực tiếp, kênh qua các chi nhánh, đại lý, và kênh qua người buôn bán, bán lẻ, chung lại là kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp, trong đó chủ yếu là kênh phân phối gián tiếp.

Tại khu vực Miền Bắc và Miền Trung, công ty đã có thị phần vững vàng trên các khu vực này nên công ty cần tiếp tục giữ vững và phát triển sang các thị trường địa phương, tăng cường hiệu quả kênh phân phối để gia tăng sản lượng tiêu thụ. Ở khu vực này, công ty vẫn có thể tiếp tục sử dụng mô hình hệ thống kênh phân phối gồm 3 kênh của mình nhưng có những sự điều chỉnh:

Với kênh 1 (kênh trực tiếp): hiện tại kênh này chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh số của công ty. Trong thời gian tới, công ty vẫn nên tiếp tục duy trì kênh trực tiếp từ công ty tới người tiêu dùng thông qua việc mở thêm các showroom, cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty ở một số khu vực trung tâm thành thị miền Bắc. Các cửa hàng này ngoài việc trưng bày các mẫu sản phẩm hiện tại sẽ rất hữu ích khi công ty muốn trưng bày dòng sản phẩm cao cấp với chất lượng cao của mình.

Với kênh gián tiếp (kênh 2 và 3): vẫn là các kênh quan trọng trong việc đưa sản phẩm của công ty tới các thị trường địa phương, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số của công ty. Để có thể gia tăng thị phần, thúc đẩy lượng hàng bán, đặc biệt ở các khu vực 2, 3, 5 thì công ty phải chú trọng phát triển thêm các nhà phân phối, đại lý cấp 2, các nhà bán lẻ cho công ty. Tuy nhiên, điều này cũng sẽ ảnh hưởng tới mật độ phân phối trong kênh, có thể dẫn tới sự chồng chéo, khó quản lý với các nhà phân phối cấp thấp và gây xung đột mâu thuẫn trong kênh.

Do đó, công ty có thể áp dụng một số đề xuất trong việc phát triển và quản lý mạng lưới kênh phân phối của công ty ở hai thị trường này như sau:

- Đánh giá và điều chỉnh lại mật độ kênh phân phối: Với những khu vực rộng, mạng lưới cửa hàng quá mỏng thì có thể tìm kiếm các thành phần trung gian khác làm đại lý. Những khu vực có mật độ phân phối quá dày đặc thì có thể tước bớt các trung gian phân phối hoạt động kém hiệu quả và quy định dòng, nhãn sản phẩm riêng cho từng nhà phân phối, đại lý được phép bán tại các khu vực đó để tránh sự chồng chéo, cạnh tranh lẫn nhau giữa các đại lý.

- Đánh giá hiệu quả hoạt động và giải quyết các xung đột trong kênh: Đội ngũ nhân viên thị trường phải thường xuyên kiểm tra việc các nhà phân phối có bán đúng dòng sản phẩm được quy định không, có bán giảm giá để tranh giành khách hàng không, việc thực hiện các cam kết như thế nào. Đối với những xung đột giữa công ty và các nhà phân phối hay giữa các nhà phân phối với nhau phải được giải quyết nhanh chóng và thỏa đáng giữa các bên.

- Thực hiện tốt các chính sách hỗ trợ, khuyến khích các nhà phân phối: Hiện tại, đối với các nhà phân phối thì công ty áp dụng các biện pháp chiết khấu giá, tặng thêm sản phẩm khi mua hàng, chiết giá khi thanh toán luôn bằng tiền mặt, hưởng các ưu đãi về cước vận chuyển… Công ty có thể tiến hành thêm các biện pháp nhằm kích thích các thành viên trong kênh như:

+ Đối với các đại lý cấp 2, người bán lẻ: Công ty có thể hỗ trợ họ về biển hiệu quảng cáo, kệ giá trưng bày sản phẩm trên đó có in nhãn hiệu, biểu tượng của công ty, thường xuyên gửi tới các đại lý các mẫu mới chuẩn bị bán ra thị trường. Công ty cũng nên có các mức thưởng cụ thể khi bán được 1 mức sản lượng nhất định và có sự đền bù sản phẩm nếu sản phẩm trong khi vận chuyển bị vỡ, cong vênh quá tỷ lệ cho phép.

+ Đối với các nhà phân phối lớn: ngoài những hỗ trợ giống như các đại lý cấp 2 thì họ còn được hưởng các mức chiết khấu giá, hỗ trợ về vận chuyển (xe của công ty có thể chở hàng từ các nhà phân phối này tới các công trình, các đại lý của họ trong vòng bán kính 5 km).

Đối với khu vực thị trường miền Nam, công ty phải tiến hành phát triển thêm số nhà phân phối của công ty tại thị trường này, ngoài việc phát triển thêm các nhà phân phối cấp I thì phải phát triển thêm hệ thống các nhà đại lý cấp II. Kênh phân phối mà công ty chủ yếu áp dụng tại khu vực thị trường này là kênh gián tiếp, thông qua nhà phân phối chính và các đại lý cấp II để giới thiệu, đẩy mạnh việc đưa sản phẩm đến với các khách hàng ở khu vực thị trường mới này. Để xây dựng và phát triển kênh phân phối tại thị trường này thì trong những năm tới công ty có thể thực hiện các biện pháp như sau:

- Thứ nhất: chú trọng đến việc lựa chọn các thành viên mới trong kênh phân phối. Điều này đặc biệt quan trọng vì hiệu quả của các thành viên tạo nên sức mạnh đẩy mạnh lượng tiêu thụ sản phẩm. Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phải chặt chẽ và phải thỏa mãn các yêu cầu đặt ra của công ty. Các nhà phân phối ở thị trường phải đảm bảo thêm các điều kiện:

+ Có năng lực bán lẻ tốt, sức bán ổn định để có thể đảm bảo doanh số yêu cầu.

+ Có vị trí thương mại tốt, thuận tiện giao thông và có diện tích trưng bày cũng như có diện tích kho hàng lớn.

+ Khả năng tài chính của các nhà phân phối phải đáp ứng yêu cầu, đảm bảo an toàn cho công ty.

Sau khi lựa chọn được thành viên trong kênh, công ty và các nhà phân phối có thể ký các hợp đồng phân phối trong đó ghi rõ những thỏa thuận để ràng buộc quyền lợi và nghĩa vụ của cả hai bên.

- Thứ hai: công ty phải chú ý đến việc xây dựng mối quan hệ giữa công ty và các nhà phân phối, có sự gắn chặt lợi ích và quyền lợi thông qua các chính sách khuyến khích hỗ trợ các thành viên trong kênh cũng như quy định rõ trách nhiệm của các thành viên trong kênh.

+ Đối với việc khuyến khích, hỗ trợ các thành viên trong kênh: công ty phải thuyết phục được cho các thành viên cảm thấy lợi ích xứng đáng khi tham gia vào kênh phân phối của công ty với việc đưa ra được mức thưởng thỏa đáng cho các nhà phân phối khi đạt được mức doanh số cam kết (hưởng 1% trên doanh số bán, hưởng

1,5% trên doanh số vượt). Bên cạnh đó, công ty cũng có chính sách hỗ trợ, động viên các nhà phân phối chỉ trưng bày và bán sản phẩm của công ty cũng như của thành viên trong tập đoàn thông qua việc hỗ trợ về cơ sở vật chất, tư vấn trưng bày, hưởng chính sách chiết khấu về giá sản phẩm. Hàng năm, công ty thường xuyên có hoạt động thăm hỏi, tặng quà nhân các dịp lễ tết, sinh nhật hay mời tham gia các hoạt động lớn của Công ty cũng như Tập đoàn.

Đối với các chi nhánh, đại lý ở xa của công ty, không có điều kiện quản lý trực tiếp, công ty cần tạo tính tự chủ ở một vài lĩnh vực đối với những đối tượng này như: cho phép quyết định về việc mở thêm các cửa hàng nhỏ hơn đến từng vùng, từng khu vực. Ví dụ: các đại lý lại được quyền mở rộng các cửa hàng, cung cấp hàng hóa cho người bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng, người bán buôn lại có thể bán cho người bán buôn khác, hình thành bán hàng kiểu mạng rộng khắp, đến từng ngõ ngách, sao cho sản phẩm luôn ở gần khách hàng, khách hàng mua được dản phẩm của công ty nhanh nhất.

Ngoài ra, công ty còn có thể hỗ trợ về phương tiện vận chuyển hay hỗ trợ cước vận chuyển cho những nhà phân phối ở xa. Với những nhà phân phối lấy hàng với khối lượng lớn và sử dụng phương tiện chuyên chở của họ, công ty có thể hỗ trợ 5

% cước vận chuyển.

+ Tăng cường sự quản lý các thành viên trong kênh: Công ty cần tăng cường kiểm tra tình hình hoạt động của các đơn vị này về: tài chính, uy tín, giá cả… việc kiểm tra thực hiện 2 tháng một lần, kết hợp với kiểm tra bất chợttránh tình trạng bán phá giá, lợi dụng uy tín của công ty làm ăn phi pháp, hoặc không thực hiện đúng cam kết đã kí kết trong hợp đồng đại lý. Các thành viên trong kênh phải cam kết độc quyền bán các sản phẩm của công ty, nhận chỉ tiêu sản lượng tối thiểu bình quân/ tháng đối với từng nhà phân phối và phải đảm bảo doanh số bán. Các nhà phân phối nếu không đạt doanh số bán tối thiểu trong vòng 3 tháng, dư nợ quá lớn hay bán các dòng sản phẩm sai khu vực thị trường quy định cũng sẽ bị cắt hợp đồng.

Công ty nên thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh dựa vào tiêu chí doanh số bán hàng và các yếu tố khác như hệ thống phân phối trực thuộc, mức tăng trưởng lượng bán, số đối thủ cạnh tranh trên thị trường khu vực; kịp thời thưởng cho các thành viên đạt và vượt doanh số cam kết. Việc đánh giá hiệu quả của các thành viên giúp công ty đánh giá được những gì đã đạt được và những nhược điểm cần khắc phục, điều chỉnh để đảm bảo mục tiêu của chiến lược.

+ Chú ý tăng cường thêm số nhân viên trong phòng Kinh doanh Tiếp thị do số lượng các nhà phân phối tại các khu vực thị trường quá rộng, khối lượng công việc lại nhiều. Công ty có thể tuyển chọn riêng một nhân viên phụ trách riêng mảng Phát triển thị trường mới này. Ngoài ra, thường xuyên nâng cao các dịch vụ chăm sóc khách hàng, việc giải đáp các vướng mắc cho khách hàng phải kịp thời và thường xuyên bởi đó cũng chính là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng tới tâm lý khách hàng, từ đó ảnh hưởng tới sản lượng tiêu thụ sản phẩm.

Một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ tiết kiệm được chi phí, giảm tối đa các khâu trung gian trong quá trình vận động của hàng hoá và tránh được tình trạng thừa và thiếu giả tạo ở các khu vực thị trường khác nhau. Trong chiến lược phân phối của công ty không những phải đảm bảo doanh số bán và thị phần trong thời gian trước mắt mà cũng cần đi trước và nắm bắt quy luật của thị trường trong tương lai để có hướng đầu tư phát triển đúng đắn.

d. Hoàn thiện quảng cáo và xúc tiến thương mại

Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là hoạt động mà Công ty cần chú ý nhất khi cải thiện những hoạt động Marketing hiện nay tại Công ty. Trong thời gian qua, hoạt động xúc tiến hỗn hợp thực sự chưa phát huy được hiệu quả của mình. Để có thể thực hiện hoạt động này hiệu quả và hợp lý, từ đó mang đến lợi ích cho Công ty, chúng ta có thể xem xét việc sử dụng những hoạt động sau:

- Quan hệ công chúng

Công ty cần phát triển và tham gia tài trợ các chương trình mà Công ty có cơ hội quảng bá sản phẩm của Công ty như chương trình Sao vàng đất việt, Tự hào