Các Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Đà

Mâu thuẫn về quyền lợi: Phát sinh khi đối với từng thành viên Công ty có sự thỏa thuận khác nhau về chế độ ưu đãi như chiết khấu, giá giao đại lý, thời gian thanh toán, vận chuyển,… trên cơ sở quen biết, doanh số, muc tiêu, uy tín của công ty.

b/ Mâu thuẫn theo chiều dọc:

Tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cáp khác nhau trong kênh phân phối, xẩy ra

giữa công ty với các trung gian, giữa các nhà bán sĩ với nhà bán lẽ.

Mâu thuẫn khi các thành viên không thực hiện đúng cam kết: Nhà bán buôn, các đại lý bán sĩ không thực hiện đúng tỉ lệ chiết khấu với các trung gian bán lẻ của họ, người bán lẽ không thực hiện đúng cam kết về thanh toán, bán hàng từ nhiều nguồn.

Mâu thuẫn do xung khắc về quyền lợi: Các yêu cầu về phương thức vận chuyển, thanh toán, số lượng hàng cần cung cấp,… không điều hòa được. ác nhà bán buôn có uy tín luôn được hỗ trợ một phần về công nợ, chi phí vận chuyển nhưng thấp hơn nhiều so với các đại lý bán sĩ, thậm chí không có sự hỗ trợ nào. Các đại lý bán lẻ do sản lượng tiêu thụ thấp nên hầu như các đại lý bán lẽ không nhận được sự hỗ trợ của công ty.

Công tu giải quyết những xung đột trong kênh phân phối bằng cách đưa ra những điều khoản cam kết về thị trường, giá bán, nguồn hàng để tanh những xung đôt từ trung guan phân phối của Công ty. Tuy nhiên, Công ty lại chưa kiểm soát tốt viêc thực hiện các cam kết này, hơn nữa Công ty chỉ có thể kiểm soát các đại lý bán sĩ, các điều khoản này không áp dụng bắt buộc với các nhà bán buôn, bén lẽ nên không kiểm soát được việc thực hiên các cam kết nen mâu thuẫn vẫn tồn tại.

4. Đánh giá những thành công và tồn tại

a. Những thành công đã đạt được

Trong thời gian vừa qua công ty đã chú trọng đến việc hoàn thiện kênh phân phối của mình, sản lượng sản xuất được tiêu thụ qua nhiều trung gian phân phối. Ngoài việc duy trì ổn định kênh phân phối đã có, công ty đã chọn cho mình một số nhà phân phối mới rất có tiềm năng tạo nên hệ thống kênh phân phối của sản phẩm DRC vững mạnh. Với 75 đại lý được phân phối hợp lý và rộng khắp cả trong và

ngoài nước. Đây được xem là lợi thế rất riêng của DRC so với các đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý DRC trong nhiều năm qua luôn trung thuỷ, gắn bó hết mình với công ty. Trong kết quả

1180 tỷ đồng doanh thu đạt được của năm 2007 đã chiếm trên 750/O (tương đương 900 tỷ đồng) là doanh thu từ các đại lý. Qua đó chứng minh sự đóng góp vô cùng to lớn, đồng thời tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng và quyết định của hệ thống đại lý với công tác bán hàng và sự nghiệp phát triển của DRC.

Sự có mặt của các đại lý trên khắp vùng miền trong cả nước đã giúp công ty phục vụ, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là tăng tính sẵn sàng cho sản phẩm.

Với số lượng đại lý lớn và phân bổ rộng khắp đã đưa lại cho công ty một thuận lợi rất lớn đó là khả năng tiếp cận khách hàng cao, qua các trung gian phân phối mới cho phép công ty tiết kiệm chi phí kéo theo làm giảm giá thành sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất

b. Những tồn tại

Bên cạnh những thành tích đạt được kênh phân phối hiện tại của công ty

cũng còn một số hạn chế sau:

- Số lượng đại lý rộng khắp song hoạt động chưa hiệu quả, chưa thật sự sử

dụng hết tiềm năng của hệ thống kênh phân phối.

- Số lượng cán bộ thị trường so với đại lý là quá ít, do đó việc kiểm soát các đại lý là chưa hiệu quả.

- Vẫn còn tình trạng các đại lý lấn chiếm thị trường lẩn nhau làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của một vài đại lý còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty.

- Có những vùng thị trường nhu cầu tiêu thụ rất lớn song số lượng đại lý qua ít chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ. Cụ thể như tại khu vực Tây Nguyên lượng tiêu thụ (35.812 chiếc/năm) rất lớn xong số đại lý lại chỉ dừng lại ở con số 3, còn khu vực như T.Hoá- Ninh Bình lượng tiêu thụ chỉ đạt 21.389 chiếc/năm số đại lý lại tới 7.

- Hiện tại các đại lý của công ty đa phần tập trung ở những nơi trung tâm còn tại những nơi như vùng núi, các huyện thị chưa được quan tâm chú trọng và dường

như số lượng đại lý ở các khu vục này là rất hiếm. Điển hình như khu vực tại Q.Nam chưa có đại lý nào tại khu vực miền núi như : Đại Lộc, Trà Mi,.. hay ở các khu vực khác cũng xẩy ra tình trạng tương tự.

- Cơ chế quản lý lỏng lẻo đã tạo nhiều kẻ hở cho các trung gian trục lợi ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Tình trạng tự tăng giá vẫn xẩy ra ở các khu vực ít trung gian phân phối. Điển hình như tại khu vực Phú Yên năm 2004 đã xảy ra tình trạng này làm ảnh hưởng lớn đến uy tín của công ty.

- Do sự phối hợp hoạt động chưa chặt chẻ giữa công ty và các đại lý nên không thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi từ khách hàng.

- Một số các cửa hàng, điểm bán tồn tại từ rất lâu bây giờ hoạt động không hiệu quả, những tiện nghi kinh doanh phải trang bị lại như tại Cửa hàng Hà Đức Vinh, DNTN Hà Lốp trên địa bàn T.P Đà Nẵng. Vì vậy cần thiết phải củng cố và tổ chức lại cho phù hợp.

- Khả năng thu hút và sẵn sàng hợp tác của các trung gian có năng lực vẫn

còn kém.

c. Nguyên nhân

- Có thể nói nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng hoạt động không thực sự hiệu quả của kênh phân phối đó là cơ chế quản lý lỏng lẻo chưa có các biện pháp mạnh cũng như những ràng buộc nhất định từ phía công ty.

- Lực lượng cán bộ làm công tác phân phối chưa thực sự có năng lực trong công tác điều hành.

- Chưa xây dựng được một kênh phân phối hoạt động thực sự có hiệu quả cũng như thiếu một đội ngũ cán bộ thị trường có năng lực, trách nhiệm với công việc

- Một số các đại lý bán sản phẩm của nhiều nhà sản xuất và chưa chú trọng đến sản phẩm của công ty.

- Biện pháp cổ động chưa tốt, hình thức bán hàng không linh hoạt, chưa đa dạng cũng như chất lượng sản phẩm chưa thoả mãn nhu cầu một cách tốt nhất, làm cho công tác tiêu thụ gặp nhiều khó khăn. Những hạn chế này sẽ được khắc phục bằng cách hoàn thiện kênh phân phối lốp Ô tô ở phần III.

PHẦN III

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô

TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG.

I/ Các cơ sở đề xuất giải pháp.

1/ Mục tiêu .

Công ty Cổ Phần Cao Su Đà Nẵng là công ty đã trải qua hơn 30 năm hoạt động kinh doanh trong nghành cao su, đã dần thích ứng với cơ chế mới, từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, gây khó khăn cho công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, song công ty đã khắc phục và hoàn thiện dần. Đến nay công ty đã đi vào ổn định. Dựa trên cơ sở tình hình kinh doanh hiện nay, công ty đã xác định một số mục tiêu cơ bản mang tính chiến lược trong những năm tới.

 Giữ vững và tăng cường chiến lĩnh thị trường.

 Tăng doanh số bán hàng năm 15-17%, đảm bảo lợi nhuận tăng từ 10- 12% duy trì, ổn định công việc, nâng cao mức sống cho người lao động.

 Đổi mới về tổ chức và phương thức kinh doanh cho phù hợp với thị trường.

 Đầu tư nâng cấp mở rộng mạng lưới bán ra (Các đại lý, cửa hàng, điểm bán,

...)

 Tăng cường đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết bị để ngày càng đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như tăng cường cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước, đặc biệt là đối thủ ngoại nhập.

 Chú trọng đầu tư cho hoạt động quảng cáo, công tác hổ trợ bán hàng để nâng

cao doanh số cũng như sự hiểu biết của người tiêu dùng với thương hiệu DRC.

Với mục tiêu trên công ty đã lập kế hoạch cho các chỉ tiêu về sản lượng sản xuất và tiêu thụ, nhiệm vụ hàng đầu của công ty trong những năm tới là phải phấn đấu giảm tiêu hao nguyên vật liệu, giảm chi phí, chống lãng phí để giảm giá thành đến mức có thể, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây chính là điều mà toàn thể cán bộ công nhân viên công ty nỗ lực thực hiện.

2/ Phương hướng hoạt động.

 Củng cố vững chắc trên thị trường truyền thống, đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng hệ thống phân phối, ngăn chặn đến mức thấp nhất khả năng thâm nhập của đối thủ cạnh tranh.

 Khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường các tỉnh phía Nam, nghiên cứu khả năng thâm nhập thị trường Miền Bắc.

 Đầu tư nâng cấp đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường.

 Không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý, đào tạo đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ nghiệp vụ để tổ chức hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn.

 Riêng mặt hàng lốp Ô tô, đây là mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong kinh doanh nghành hàng cao su của công ty. Hiện tại thị trường Miền Trung - Tây Nguyên cũng như thị trường cả nước chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, đo đó trong vài năm gần đây tỷ trọng doanh số giảm dần. Vì vậy, định hướng của công ty là cũng cố mạng lưới bán hàng, tăng doanh số bán, tăng khả năng bao phủ thị trường, đẩy mạnh dịch vụ kèm theo, nâng cao hiệu quả kinh doanh trên thị trường ba miền đặc biệt là khu vực thị trường Miền Trung -Tây Nguyên.

3/ Định vị sản phẩm

Mỗi công ty điều có những điểm mạnh, điểm yếu nhất định. Song điểm mạnh rõ nhất của lốp Ô tô của DRC so với đối thủ cạnh tranh là thị phần, cơ chế bảo hành hợp lý, dịch vụ sau bán tốt và luôn bảo đảm. Lốp Ô tô của công ty, đặc biệt là lốp Ô tô tải nặng đang dẫn đạo thị trường, không những Ở thị trường Miền Trung -Tây Nguyên mà còn Ở miền Nam, miền Bắc. Điều này là do Công ty Cổ Phần Cao Su Đà Nàng là đơn vị duy nhất đang sở hữu dây chuyền: sản xuất lốp Ô tô với công nghệ hiện đại của Nhật. Tạo nên lợi thế rất lớn cho công ty, xuất hiện những điểm trống thị trường để phục vụ. Sau đây là bảng định vị sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh.

Bảng định vị sản phẩm săm lốp Ô tô của công ty DRC so với các đối thủ cạnh tranh

chính.

Điểm mạnh

Điểu yếu

Công Ty Cao Su Sao Vàng (SRC)

- Chất lượng sản phẩm cao

- Hình thức sản phẩm đa dạng

- Sự quen thuộc của khách hàng

- Giá tương đối cao

- Dịch vụ sau bán .ít

Công Ty Cao Su Đà

Nẵng (DRC)

- Giá cả phù hợp

- Sự sẵn sàng khi giao hàng

- Sự phù hợp của thị trường

- Chất lượng không ổn định

- Chủng loại ít

Công Ty Cao Su Miền Nam (CasuMina)

- Sản phẩm đa dạng

- Sự linh hoạt trong giá bán

- Sự phù hợp của thị trường

- Hạn chế trong kênh phân phối

- Dịch vụ sau bán còn ít

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 83 trang tài liệu này.

Qua hoạt động định vụ sẽ giúp công ty có một cái nhìn khái quát hơn, toàn diện hơn để xacvs định mức phục vụ nhu cầu hiện tại, tương lai và có những giải pháp phù hợp nhằm khai thác tối đa tiềm năng thị trường.

4/ Các chính sách Marketing hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ

phần cao su Đà Nẵng.

a/ Chính sách sản phẩm.

Công ty đặt chất lượng sản phẩm lên hang đầu :

- Nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm theo hướng phù hợp với thị hiếu và điều kiện sử dụng của từng đối tượng khách hang, từng vùng thị trường với giá cạnh tranh mẫu mã đẹp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm DRC.

- Cải tạo và nhập mới toàn bộ khuôn mẫu nhằm tăng vẻ đẹp ngoại quan của

sản phẩm.

b/ Chính sách giá.

Công ty sử dụng mặt bằng giá chung đối với tất cả các đại lý. Công ty xây dựng chính sách giá theo phương pháp cố định dựa trên chi phí sản xuất và mục tiêu lợi nhuận. Mặt khác, dựa vào sự dao động giá cả trên thị trường của sản phẩm cùng loại trên thị trường để điều chỉnh mức giá bán cho phù hợp.

Nhìn chung, giá bán của công ty cao so với các đối thủ cạnh tranh trong nước nhưng lại thấp hơn so với các sản phẩm nhập ngoại. Đối với các đại lý ở xa khu vực công ty sẻ bù vào chi phí vận chuyển theo từng vùng địa lý.

Tùy theo từng thời điểm, chính sách giá cả được xây dựng, điều chỉnh một cách linh hoạt và hợp lý trên cơ sở gắn liền quyền lợi của công ty với lợi ích của người bán hang và người sử dụng, giúp công tác tiêu thụ luôn được ổn định và nhờ đó vị thế cạnh tranh của DRC không ngừng được nâng cao.

c/ Chính sách quảng cáo và khuyến mãi, công tác PR.

Công tác khuyến mãi:

- Ngoài việc duy trì các chế độ bù giá chi phí vận chuyển, thưởng theo doanh thu, thưởng cho các đại lý bán trả tiền ngay. Trong năm qua công ty còn xây dựng mô hình câu lạc bộ theo doanh thu gắn liền với quyền lợi của các đại lý như được đi tham quan trong nước và ngoài nước.

- Đối với các đại lý, có hình thức chủ yếu là thưởng theo doanh thu tức là công ty lập mức doanh thu để xét thưởng nhằm khuyến khích các đại lý tiêu thu sản phẩm. Đồng thời còn áp dụng chính sách khuyến mãi bằng hiện vật mang nội dung quảng cáo nhãn hiệu như : áo, túi xách, lịch … cho tất cả đại lý bán sản phẩm của công ty và tổ chức thăm hỏi, tặng quà đến tận bạn hang cấp II.

- Đối với người tiêu dung trực tiếp, hoạt động khuyến mãi của công ty thường được kết hợp với các đợt quảng cáo hay tham dự hội chợ triển lãm.

d/ Công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại

Công ty luôn coi trọng và xác định nhu cầu này là rất cần thiết, do đó các chi phí bán hàng như chi phí quảng cáo, hỗ trợ bán hàng… cũng đã được Công ty quan tâm đầu tư nhiều hơn và đa dạng hơn những năm trước. Cụ thể là: cung cấp bảng hiệu cho các đại lý và hệ thống phân phối lại của nhà phân phối trên toàn quốc, duy trì các bảng quảng cáo lớn trên trục đường Quốc lộ 1A từ Thanh Hóa đến Tiền Giang, tiếp tục trang bị bạt quảng cáo cho các đoàn xe vận chuyển sản phẩm của Công ty và của các nhà phân phối với trên 120 xe.

Tham gia các Hội chợ lớn trong và ngoài nước như: Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Triển lãm quốc tế hành lang kinh tế Đông Tây, Triển lãm quốc tế chuyên ngành ô tô, Hội chợ Typexpo Châu Á 2007 tại Singapore.

Tổ chức nhiều đoàn công tác khảo sát thị trường tại các nước: Malaysia, Inđônêxia, Myanma, Singapore, Campuchia, Ấn Độ… nhằm đẩy mạnh công tác xuất khẩu. Công ty đã tổ chức cho hơn 30 Nhà phân phối tham quan kết hợp với khảo sát thị trường tại Bắc Kinh, Thượng Hải, hơn 40 nhà phân phối tham quan thị trường Malaysia, Singapore. Tham gia quảng cáo trên các đài truyền hình trung ương và địa phương nhân các sự kiện lớn.

II/ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG .

1/ Hoàn thiện các chính sách kích thích trung gian phân phối.

Một trong những phương thức để tồn tại trong cạnh tranh đó là "Tạo ra lượng khách hàng thân thiết hơn là xây dựng thị phần". Vì thế, cần phải có những chính sách hợp lý nhằm lôi kéo và biến các trung gian phân phối trở thành những khách hàng thân thiết của Công ty. Muốn vậy, trước hết Công ty phải xem các trung gian phân phối là người hợp tác kinh doanh chứ không đơn thuần chỉ là khách hàng, từ đó vị trí của họ được nâng cao và có như vậy họ mới gắn liền trách nhiệm của họ với Công ty, nỗ lực bán hàng hơn, tìm mọi cách nâng cao sản lượng tiêu thụ làm lợi cho Công ty vì làm lợi cho Công ty cũng chính là làm lợi cho bản thân họ. Các chính sách kích thích phải tập trung trước tiên vào yếu tố lợi ích, bởi lẽ vấn đề quan tâm hàng đầu của các thành viên khi tham gia kinh doanh là mức lợi nhuận đạt được từ việc bán sản phẩm, phải làm cho họ tin rằng họ phải bỏ ra ít chi phí nhất để thu về lợi ích cao nhất, phải làm sao giữ được họ, khuyến khích họ tuyên truyền cho sản phẩm của Công ty và lôi kéo các thành

viên mới đến với Công ty. Phải hiểu rõ về họ, họ là ai, họ là người như thế nào và mong muốn của họ là gì.

Để tạo thuận lợi cho việc hoàn thiện chính sách kích thích các trung gian phân phối có hiệu quả thiết thực, Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi thăm dò để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của các trung gian.

2/ Hoàn thiện chính sách giá.

Công ty định giá dựa vào thị trường trên cơ sở cân đối giữa chi phí, lợi nhuận và khối lượng bán ra, đảm bảo được khả nang cạnh tranh trên thị trường, Công ty có thể định giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo được có lãi,