Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

hiệu quả. Tiếp tục sử dụng chính sách giá linh hoạt, giá sản phẩm của công ty có thể được phân ra nhiều mức và có nhiều tuyến sản phẩm chất lượng khác nhau áp dụng cho các phân đoạn thị trường khác nhau.

Chính sách giá hiện tại là tương đối hợp lý, tuy nhiên giá giao đại lý không bao gồm cả chi phí vận chuyển, chi phí vận chuyển do bên mua hay bên bán chịu là do thoả thuận trong hợp đồng mua bán, còn đối với các khách hàng quan trọng Công ty chỉ hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển thường là dưới 30%. Điều này có thể gây ra tâm lý khó chịu cho khách hàng khi phải tự tìm phương tiện vận chuyển và chịu phí vận chuyển. Công ty có lợi thế là năm ngay vị trí trung tâm của khu vực miền Trung nên chi phí vận chuyển bằng đường bộ đến các khu vực lân cận là không lớn (khoảng dưới 1 % giá bán trên 1 tấn sản phẩm), và khi vận chuyển khối lượng lớn có thể thương lượng để giảm chi phí vận chuyển với chủ phương tiện. Vì thế, Công ty nên hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các đại lý bán sĩ và nêu rõ điều này trong các hợp đồng mua bán, việc làm này tạo cho khách hàng tâm lý hài lòng và tạo cho khách hàng cảm giác có lợi nhiều hơn.

Mục tiêu định giá của Công ty là tăng khả năng tiêu thụ, kích thích tăng trưởng tăng doanh thu, tăng thị phần, thâm nhập và mở rộng thị trường. Giá bán cho các đại lý bằng giá gốc tại Công ty trừ chi phí vận chuyển theo từng vùng.

Giá bán lẻ bằng giá gốc tại Công ty cộng 3% giá gốc.

Mức hoa hồng hiện nay của Công ty là từ 0,5% đến 2%.

3/ Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên

Ghi nhận sự cố gắng đối với những thành viên có sản lượng bán gia tăng so với năm trước bằng cách tặng quà và gửi thư cảm ơn, tổ chức hội nghị khách hàng để gặp mặt biểu dương thành tích bán hàng và sự cố gắng của họ.

Đối với những nhà phân phối có sản lượng bán cao trên 100 chiếc/ năm và những nhà phân phối đã hợp tác với Công ty trên 5 năm và tiếp tục duy trì sự hợp tác đó, các đại lý được đánh giá là xuất sắc nên mời họ đi thăm quan du lịch trong nước hay nước ngoài như Trung Quốc, Thái Lan; dành cho họ những ưu đãi đặc biệt hỗ trợ bán hàng như hỗ trợ lực lượng bán, cho chậm thời gian thanh toán ưu tiên giao hàng khi cần

4/ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 83 trang tài liệu này.

Từ những giải pháp trên, chúng ta thấy định hướng của các giải pháp này chủ yếu là ưu tiên cho việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Cụ thể:

Thời gian xử lý đơn hàng được rút ngắn:

Với hệ thống thông tin mạng nội bộ, người tiếp nhận đơn hàng ngay khi đang trao đổi với khách hàng trên điện thoại đã có thể truy cập vào máy để nắm thông tin về số dư nợ của khách hàng, về tình hình tồn kho để trả lời ngay cho khách về việc đồng ý hay không đồng ý giao hàng cho khách.

Thời gian giao hàng cho khách được rút ngắn:

Với hai kho hàng ở các tỉnh phía Bắc và phái Nam, thời gian vận chuyển hàng cho khách được rút ngắn . Công ty ít bị lệ thuộc vào tình trạng có sẵn của phương tiện vận chuyển.

Do đó, thời gian từ khi đồng ý giao hàng đến ngày hẹn giao hàng sẽ rút ngắn. Đối với các đại lý ở xa, thời gian này rút ngắn ít nhất là 2 ngày trong điều kiện bình thường. Nếu vào những mùa tìm xe vận chuyển khó, thời gian này còn rút ngắn xuống nhiều hơn nữa.

Khả năng đáp ứng hàng kể cả khi khách hàng có yêu cầu lượng lớn đột xuất với cách tính toán dự trữ như trên, chúng ta thấy doanh nghiệp luôn chủ động về lượng hàng dự trữ. Tính toán sát hợp với nhu cầu mua hàng của khách hàng vào từng thời điểm theo các tháng trong năm.

Nhờ vậy, việc khách hàng khó đặt hàng vào các tháng bán chạy trong năm được chấm dứt. Thậm chí, nếu khách hàng có yêu cầu đột xuất về số lượng hàng, Công ty vẫn có thể đáp ứng được.

Ngoài ra, để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, Công ty cần phải xây dựng quy chế làm việc cho nhân viên thị trường tại chỗ tại các địa phương. Theo em, trong quy chế này cần quy định:

* Những hoạt động hỗ trợ cần thiết cho khách hàng trong đơn đặt hàng. Cụ thể, đó là những hoạt động như phản ảnh với Công ty các phàn nàn, khó khăn của khách về thủ tục đặt hàng, phản ảnh giúp Công ty xác định các khách hàng cần ưu tiên trong cưng cấp hàng.

* Thay mặt Công ty giúp khách hàng giải tỏa những phiền hà mà tài xế, phụ xe gây ra cho khách hàng, giúp khách hàng trong các tranh chấp về xâm lấn thị trường giữa các đại lý.

* Cung cấp kịp thời cho khách hàng về những quy định mới về giá, về điều kiện giao nhận, thanh toán và tỷ lệ chiết khấu, giới thiệu cho khách hàng về các loại sản phẩm mới, giải thích công dụng của các kiểu gai lốp mới.

* Tư vấn cho khách hàng trong trưng bày hàng, tìm kiếm khách hàng

5/ Kiểm tra các trung gian phân phối

Kiểm tra là để bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của Công ty. Trong quá trình kiểm tra, Công ty cũng nên tìm hiểu nhu cầu, vướng mắc của các thành viên để có biện pháp giúp đỡ các thành viên, đưa ra các chính sách đúng nhằm nâng cao hiệu quả của các thành viên.

Để làm được điều đó Công ty nên thường xuyên kiểm tra đột xuất hay định kỳ các thành viên. Cần tăng số lượng nhân viên phòng thị trường để có đủ lực lượng quản lý và kiểm soát các thành viên.

Kiểm tra việc thực hiện các ràng buộc trong hợp đồng: Sau khi đưa ra các điều kiện thoả thuận, hai bên thảo luận và đi đến thống nhất các điều khoản và ghi rõ trong hợp đồng. Hợp đồng phải nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bên, biện pháp xử lý khi các bên vi phạm hợp đồng.

Công ty lập hồ sơ theo dõi thường xuyên và đánh giá hoạt động của các

trung gian phân phối.

Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình hình thanh toán công nợ, tổ chức phân phối hàng hóa, sự hợp tác hoạt động giữa các trung gian phân phối.

Kiểm tra đột xuất nhằm đánh giá mức độ trung thành của các trung gian, mức độ hợp tác của đại lý trong các đợt khuyến mãi, công tác đảm bảo chất lượng, dự trữ, bảo quản sản phẩm, tổ chức trưng bày hàng hoá của các đại lý.

6/ Giải quyết xung đột kênh

Trong quá trình thực hiện vai trò trung gian phân phối sản phẩm, mâu thuẫn phát sinh là không tránh khỏi, có những mâu thuẫn mang tính cực, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các trung gian, nhưng cũng có nhiều mâu thuẫn ảnh không tốt đến hoạt động kinh doanh của các đại lý và Công ty. Do đó, Công ty cần khéo léo sử dụng sức mạnh của mình để hạn chế những xung đột tiêu cực quản lý nó.

Sử dụng sức mạnh cưỡng chế: Trước khi ký hợp đồng đại lý, Công ty cần xem xét kỹ khu vực đó đã có bao nhiêu đại lý của Công ty, nhu cầu và mức độ cạnh tranh trong khu vực, để quyết định có ký hợp đồng đại lý không. Trong hợp đồng ghi rõ các điều khoản về quyền hạn và trách nhiệm của từng đại lý, về giá bán, thị trường, tỷ lệ hoa hồng, tỷ lệ chiết khấu bán buôn, bán lẻ, và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các cam kết đó...Nếu thành viên không tuân theo các qui định Công ty xử lý bằng cách cắt giảm mức chiết khấu, đe doạ cắt nguồn hàng, phạt tiền hay chấm dứt hợp đồng.

Sử dụng sức mạnh khen thưởng: Công ty đưa ra các phần thưởng cho các thành viên thực hiện tốt các cam kết để kích thích các thành viên hoạt động tốt hơn như thư cảm ơn, tặng quà vào dịp lễ tết, tăng tỷ lệ hoa hồng, giảm giá giao đại lý,...

Sử dụng sức mạnh thừa nhận: Mâu thuẫn về quyền lợi là mâu thuẫn thường xuyên và khó khắc phục nhất khi các thành viên trong kênh nhận được sự ưu đãi khác nhau từ Công ty. Quan hệ giữa các bên được xây dựng trên cơ sở lợi ích, chỉ khi cùng có lợi thì cả hai mới có thể chung sống hoà hợp được. Công ty cần phải để cho các thành viên nhận thức rằng mức ưu đãi cao hay thấp là do sự cống hiến của họ cho Công ty, so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích mà họ nhận được Cần có sự thông báo công khai đánh giá hoạt động của đại lý và mức độ hỗ trợ chỉ đưa ra sau khi đã công khai đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý ở kỳ trước đó

Hạn chế và quản lý mâu thuẫn:

Trước hết Công ty cần xây dựng và giữ mối quan hệ tốt đẹp với nhà tiêu thụ phải quan tâm đến lợi ích của họ và thông cảm cho những khó khăn của họ.

Thảo luận cùng đưa ra những mục tiêu chung và các bên cùng hợp tác để đạt được mục tiêu đó .

Cung cấp những sản phẩm đúng yêu cầu tiêu thụ, tư liệu hướng dẫn liên quan đến hoạt động tiêu thụ như mục lục sản phẩm, bản hưởng dẫn sử dụng sản phẩm, thông tin kỹ thuật và nhiều số liệu thống kê khác. Hỗ trợ trong việc trưng bày sản phẩm, tiến hành biểu diễn thao tác sản phẩm, đào tạo nhân viên bán hàng,.. thể hiện sự ủng hộ mạnh mẽ trong hoạt động thúc đẩy tiêu thụ đối với tất cả các trung gian.

Khi phát sinh mâu thuẫn ảnh hưởng đến lợi ích chung của Công ty và các trung gian phân phối, Công ty cần tìm hiểu rõ nguyên nhân, tiến hành trao đổi, hoà giải giữa các bên để họ hiểu và thông cảm cho nhau. Công ty cũng phải làm hết sức mình để tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa các bên liên quan để cùng nhau phát triển.

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, Công ty có thể sử dụng trung gian hoà giải hay trọng tài kinh tế phân xử và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.

PHẦN KẾT LUẬN

Thương hiệu "DRC" là một nhãn hiệu quen thuộc không chỉ đối với người tiêu dùng miền Trung - Tây Nguyên mà còn đối với người tiêu dùng cả nước. Để có được thương hiệu nổi tiếng, chiếm lĩnh được nhiều thị phần thì hoạt động phân phối hay nói cách khác hệ thống kênh phân phối đóng một vai trò đặc biệt vô cùng quan trọng đối với DRC.

Tuy nhiên phân phối chỉ là một công cụ trong bốn công cụ marketing - mix, cần có sự phối hợp các công cụ khác để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ.

- Tăng cường-tìm khách hàng mới.

- Tiến hành xây dựng và quảng bá thương hiệu.

- Tiếp tục đầu tư nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu phát

triển sản phẩm mới.

- Và tiếp tục ổn định sản xuất, nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, nâng cấp và đầu tư mới các dây chuyền sản xuất hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm.

Trong quá trình thực tập và tìm hiểu thực trạng của công ty, tôi đã hoàn thành đề tài "Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối lốp mô tại công ty cổ phần cao su Đà Năng". Chuyên đề đã phân tích một cách cụ thể tình hình hoạt động của công ty, thực trạng tình hình phân phối, thuận lợi và khó khăn về công tác phân phối của DRC. Và dựa vào tình hình thực tế đó đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối lốp mô tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng. Mong rằng bài viết này góp phần vào việc thực hiện chiến lược của công ty tốt hơn.

Mặc dù rất cố gắng nhưng do thời gian và nguồn lực có hạn nên không thể tránh khỏi sai lầm và thiếu sót. Mong nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô, các Anh Chị trong đơn vị thực tập và các bạn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Quản trị Marketing - Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân

Lãn

2. Quản trị Marketing - Philip Kotler-NXB Thống Kê 2002

3. Quản trị kênh - Trương Đình Chiến

4. Các nguyên tắc thực hành Tiếp thị và bán hàng - Gene Garofalo

5. Những nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler

6. Marketing căn bản - Nguyễn Thị Như Lê

7. Quản trị tài chính - Nguyễn Hải Sâm

8. Quản trị sản xuất - Nguyễn Thanh Liêm

4. Website:

- http:// www:drc.com.vn

- http:// www Youtemplates.com

- http:// www camnangdoanhnghiep.com

- http:// vietnamnet.vn

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………