đặc điểm công việc cũng thúc đẩy nhu cầu cá nhân tự thực hiện công việc và tự ý thực làm công việc của mình. Điều đó sẽ được tổ chức công nhận, ghi nhận, đánh giá đúng thực tế, đúng trách nhiệm của người làm công việc đó. Sự công nhận tốt về công việc không nhất thiết đến từ cấp trên mà có thể đến từ các đồng nghiệp và cấp dưới. Yếu tố thứ hai trong lý thuyết này là cấp trên có đủ năng lực hay không, phân công trách nhiệm và quan hệ có phù hợp hay không, điều này cũng dẫn đến sự không hài lòng công việc nếu thiếu những điều này.
Thuyết nhu cầu về thành tích của McClelland và cộng sự (1984) làm nền tảng cho học thuyết Maslow hiện thực hóa. Những điểm tương đồng trong thuyết của McClelland với Herzberg là người thành đạt cao thường có khuynh hướng xen vào động lực làm việc của nhân viên trong khi những người đạt thấp hơn được quan tâm nhiều hơn về các yếu tố cá nhân.
Lý thuyết quá trình
Vroom (1964) với lý thuyết kỳ vọng đã tiếp tục phát triển thuyết nhu cầu của Maslow và ông đã cho rằng con người được thúc đẩy để thực hiện những công việc nhằm đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó. Lý thuyết này đã cho thấy các cá nhân khác nhau thì mục tiêu làm việc khác nhau, vì vậy một tổ chức có thể kết hợp hài hòa các mục tiêu này và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức thì các cá nhân này sẽ cùng hướng tới mục tiêu chúng đó. Chính vì vậy để nhân viên hài lòng với công việc của mình đang làm thì nhà quản trị cần tạo ra mục tiêu chung và làm cho họ cảm thấy họ có giá trị đối với công việc đó. Trong nghiên cứu này cũng áp dụng lý thuyết nền nhu cầu của Maslow (1943) và lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) để làm sáng tỏ lý thuyết về duy trì nhân tài tại các NHTM
Lý thuyết tương đối được phát triển bởi Adams J.S (1976) dường như không chỉ phù hợp nhất với sự hiểu biết về động lực của nhân viên, mà còn là sự kết hợp hoàn hảo nhất. Nó đã là khởi nguồn của một nội dung khá lớn của nghiên cứu được thiết kế để kiểm tra các mệnh đề khác nhau của nó và đã được nhiều sự quan tâm của người quản lý tiền lương và vấn đề tiền lương.
Edwin Locke (1994) với lý thuyết thiết lập mục tiêu của động lực, Lý thuyết này nói rằng cài đặt mục tiêu về cơ bản được liên kết với hiệu suất làm việc. Nghiên cứu cho rằng các mục tiêu cụ thể và đầy thách thức cùng với phản hồi thích hợp đóng góp vào hiệu suất làm việc cao hơn và tốt hơn. Nói một cách đơn giản, các
mục tiêu chỉ ra và đưa ra định hướng cho một nhân viên về những gì cần phải được thực hiện và cần bao nhiêu nỗ lực để được đưa vào. Sự sẵn sàng để làm việc hướng tới đạt được mục tiêu là nguồn động lực chính của công việc. Các mục tiêu rõ ràng, cụ thể và khó khăn là yếu tố thúc đẩy lớn hơn các mục tiêu dễ dàng, chung chung và mơ hồ. Mục tiêu cụ thể và rõ ràng dẫn đến sản lượng lớn hơn và hiệu suất tốt hơn. Mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và rõ ràng kèm theo hạn chót để hoàn thành tránh sự hiểu lầm. Mục tiêu phải thực tế và đầy thử thách. Điều này mang lại cho một cá nhân một cảm giác tự hào và chiến thắng khi anh ta đạt được chúng, và đặt anh ta lên để đạt được mục tiêu tiếp theo. Mục tiêu càng khó khăn hơn, thì phần thưởng càng lớn và càng có nhiều niềm đam mê để đạt được nó. Sự tham gia của nhân viên vào mục tiêu không phải lúc nào cũng mong muốn. Tuy nhiên, việc tham gia đặt mục tiêu làm cho mục tiêu được chấp nhận nhiều hơn và dẫn đến sự tham gia nhiều hơn. Lý thuyết thiết lập mục tiêu giả định rằng cá nhân cam kết với mục tiêu và sẽ không rời khỏi mục tiêu. Cam kết mục tiêu phụ thuộc vào các yếu tố sau: Mục tiêu được mở, biết và phát sóng. Các mục tiêu phải được thiết lập bởi cá nhân thay vì được chỉ định. Mục tiêu đặt ra của cá nhân phải phù hợp với mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức.
Từ các lý thuyết nền của Maslow (1943), Herzberg (1959), McGregor (1960), Alderfer (1969), McClelland và cộng sự (1984), Vroom (1964), Locke Edwin (1994), nghiên cứu này cũng tìm hiểu các khái niệm có liên quan đến duy trì nhân tài và khái niệm về các nhân tố ảnh hưởng đến duy trì nhân tài tại các NHTM để làm rõ mục tiêu nghiên cứu. Trong thực tiễn, tỷ lệ nhân viên ngân hàng nghỉ việc cao chắc chắn gây ra nhiều tốn kém và thiệt hại cho ngân hàng. Bởi vì nó tác động tiêu cực đến tinh thần, tài năng, lòng trung thành của nhân viên và cuối cùng là quá trình hoạt động của tổ chức. Các ngân hàng luôn tự hỏi: Làm cách nào để có thể duy trì được nhân tài? Trong bối cảnh ngày nay thì câu hỏi càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi nhu cầu về nhân tài luôn quá cao so với số lượng hiện có. Do đó, sự cạnh tranh trong việc thu hút và duy trì nhân tài càng trở nên gay gắt hơn.
Có thể bạn quan tâm!
-
Thống Kê Mạng Lưới Chi Nhánh Của Một Số Nhtm Có Vốn Điều Lệ Lớn -
Quan Điểm Về Nhân Tài Vừa Do Bẩm Sinh Vừa Được Đào Tạo Rèn Luyện -
Mối Liên Hệ Giữa Yếu Tố Hình Thành Tài Năng Và Yếu Tố Xác Định Tài Năng -
Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Duy Trì Nhân Tài -
Tổng Quan Các Nghiên Cứu Có Liên Quan -
Tóm Tắt Các Giả Thuyết Nghiên Cứu
Xem toàn bộ 219 trang tài liệu này.
2.2.1.3 Duy trì nhân tài
Theo Singh và Dixit (2011), việc duy trì nhân tài quan trọng hơn nhiều so với việc thu hút bởi vì sự khan hiếm nhân tài trên thị trường nên các tổ chức cạnh tranh nhau cùng thu hút bằng nhiều chính sách khác nhau và tổ chức phải có chính sách
“khá tốn kém” mới có cơ hội thu hút được nhân tài. Ngày nay, nếu nhân tài cảm thấy không hài lòng với ngân hàng của mình hoặc công việc hiện tại của họ thì họ dễ dàng chuyển sang làm việc cho ngân hàng khác một cách dễ dàng vì họ luôn được mời gọi. Theo Hassan và cộng sự (2011), duy trì nhân tài hay “giữ chân” nhân tài có nghĩa là giữ những người đã và đang hoặc có tiềm năng đóng góp quan trọng cho hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có định nghĩa cụ thể về duy trì nhân tài nhưng có thể hiểu là “giữ chân” nhân tài là tất cả phương pháp để nhân tài chịu ở lại với tổ chức và phục vụ hết mình, tận tâm vì tổ chức. Mặc dù hiểu khá đơn giản như vậy, nhưng các ngân hàng hiện vẫn đang đối mặt với thách thức lớn trong việc duy trì nhân tài, cũng như thu hút nhân tài và người lao động có tay nghề và trình độ cao cho công việc.
Nghiên cứu của Davis và cộng sự (2016) cho rằng duy trì nhân tài là giữ người và giữ động lực làm việc tốt nhất của người đó. Động lực làm việc liên quan đến người chủ chốt trong tổ chức đảm bảo được mục tiêu của người đứng đầu tổ chức đó. Nhân tài sẽ nhận thức được họ được công nhận những nỗ lực của họ, thúc đẩy một văn hóa học tập liên tục và phát triển chuyên nghiệp, kích thích sự sáng tạo của nhân tài đó. Từ đó, họ sẽ cảm thấy giá trị của mình trong tổ chức và sẽ gắn bó, cùng làm tốt mục tiêu của tổ chức đó.
Duy trì nhân tài còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài bên cạnh việc nhân tài được đánh giá thông qua số lượng và chất lượng công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Do đó, “nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai”. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào, (Ulrich và cộng sự , 2009). Nghiên cứu cũng cho rằng duy trì nhân tài là việc làm hài lòng công việc của họ trong tổ chức và tăng lòng trung thành của họ đối với tổ chức đó.
Masibigiri và Nienaber (2011) đã chứng minh rằng duy trì nhân tài là một khái niệm đa diện bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau. Trong đó duy trì nhân tài là tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân tài đó. Sự cam kết của nhân tài, sự gắn bó, môi trường giao tiếp, phong cách lãnh đạo, chính sách quản lý nguồn nhân lực và mối tương tác nội bộ là những yếu tố tác động trực tiếp đến duy trì nhân tài. Điều
này chỉ ra rằng duy trì nhân tài là một chủ đề phức tạp, đòi hỏi nhà quản lý phải xem xét cẩn thận để đảm bảo rằng nhân tài luôn muốn ở lại làm việc cho tổ chức nhằm duy trì kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Frank và cộng sự (2014) cho rằng duy trì nhân tài là nỗ lực của các nhà tuyển dụng để đáp ứng cho mong muốn của nhân tài nhằm duy trì những người đáp ứng các mục tiêu kinh doanh. Trong nghiên cứu của Frank và cs (2014) cũng cho rằng cùng với việc duy trì nhân tài thì sự cam kết của nhân viên cũng cần được chú trọng. Vì vậy làm sao để tăng sự hài lòng trong công việc của nhân tài, tăng cường sự tận tâm và cam kết gắn bó của họ thì họ sẽ không có ý định rời bỏ tổ chức.
Duy trì nhân tài là làm tăng sự cam kết của người làm được việc, giúp hoàn thiện năng lực của họ. Bởi vì sự cam kết thể hiện thông qua việc cống hiến hết mình cho sự thành công của tổ chức và tính sẵn sàng của người lao động. Trên thực tế, có những người thành thạo việc, rất giỏi, thông minh nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình nên kết quả cuối cùng thì họ không tạo ra được giá trị hay có đóng góp hiệu quả nào cho tổ chức. Theo Ulrich và cộng sự (2009), nhân viên họ làm hết mình khi họ nhận thức được rằng “họ tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”.
Trong các nghiên cứu trước, khi đánh giá nhân tài thường chỉ dùng 2 yếu tố để đánh giá đó là họ có khả năng làm việc tốt hay không (còn gọi là năng lực) và họ có có ý chí làm việc tốt ra sao (gọi là cam kết). Tuy nhiên, với thế hệ nguồn nhân lực như hiện nay và trong tương lai, Ulrich và cộng sự (2009) cho rằng nhân tài phải là người có sự cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức và họ luôn có ý thức được mục đích và ý nghĩa của công việc mình làm. Người có năng lực kém kể cả khi người đó có có sự cống hiến và hết mình sẽ không bao giờ là “nhân tài” và ngược lại. Vì vậy, duy trì nhân tài là giữ được người có ý chí, kỹ năng, mục đích và phải thể hiện qua công việc hết mình và cống hiến đem lại hiệu quả.
Nhìn chung thì hầu hết các tổ chức đều nhận thức được tầm quan trọng của việc duy trì và sử dụng nhân tài. Bởi vì sự thay đổi nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân tài, đều phát sinh chi phí. Cụ thể là: (1) Các chi phí trực tiếp cho việc tuyển dụng các tài năng mới, gồm các chi phí của cơ quan tuyển dụng, phỏng vấn và đánh giá ứng cử viên tiềm năng và chọn lựa trong quá trình tuyển dụng. (2) Các chi phí khác
liên quan đến đào tạo và phát triển, cũng như chi phí của bồi thường/hỗ trợ cho thôi việc nếu tổ chức tuyển dụng các ứng viên không phù hợp và buộc họ phải thôi việc.
Theo Singh và Dixit (2011), mất đi một quản lý cấp trung trong tổ chức thì chi phí tốn kém trung bình khoảng năm lần mức lương hàng năm của người quản lý. Nhiều nghiên cứu phát hiện rằng một tổ chức mất nhiều tiền khi một nhân tài và chuyên nghiệp rời khỏi tổ chức. Nếu tính cả chi phí trực tiếp và gián tiếp, tổng chi phí do một nhân tài nghỉ việc được ước tính tương đương 1-2 năm tiền lương và các lợi ích khác. Rõ ràng, các chi phí liên quan tới sự thay thế nhân tài là quá cao và dĩ nhiên là không có tổ chức nào muốn gặp phải tình huống này. Như vậy, việc mất mát nhân tài là rất tốn kém vì liên quan đến hoạt động tuyển dụng mới và đồng hóa của các tài năng mới. Sự mất mát của đầu tư liên quan đến phát triển tài năng và chi phí tiềm ẩn liên quan đến mất năng suất, mất cơ hội kinh doanh và các mối quan hệ khách hàng tốt đẹp.
Một khi nhân tài quyết định từ bỏ tổ chức thì ắt hẳn họ đã có những lý do quan trọng và không thể dung hòa. Các lý do phổ biến nhất được Singh và Dixit (2011) tìm thấy là họ không hài lòng với công việc hiện tại bao gồm:
- Công việc không như mong đợi: điều này dẫn đến sự không hài lòng trong công việc.
- Công việc không phù hợp: Một người có thể làm một loại công việc nào đó phù hợp với cá tính của mình. Nếu công việc không phù hợp thì họ sẽ không thể làm việc tốt và sẽ cố gắng tìm ra lý do để rời khỏi công việc.
- Không có cơ hội thăng tiến, phát triển: Không có hoặc ít có cơ hội học tập và phát triển trong công việc hiện tại sẽ làm cho công việc và sự nghiệp của họ bị trì trệ.
- Thiếu sự đánh giá nghiêm túc: Nếu lãnh đạo không nghiêm túc trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc thì họ cảm thấy không có động lực và không còn hứng thú trong công việc.
- Thiếu sự tin tưởng, hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo: Niềm tin là yếu tố quan trọng nhất đối với một cá nhân để làm việc trong một tập thể. Không có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo có thể làm cho môi trường làm việc không còn thân thiện và họ khó có thể làm việc lâu dài.
- Áp lực công việc lớn và mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
- Phúc lợi: Nếu các tổ chức khác đồng ý các gói phúc lợi để thu hút nhân tài về phía mình thì họ cũng có thể cân nhắc việc “đầu quân” cho tổ chức đó.
- Cơ hội nghề nghiệp mới: Một lời mời làm việc hấp dẫn mà họ nghĩ là tốt cho họ thì họ cũng có thể cân nhắc đến làm việc cho tổ chức đó.
Ngoài ra, Singh và Dixit (2011) còn chỉ ra rằng các vấn đề chính gây ra sự bất mãn của nhân tài trong tổ chức gồm: những chính sách về tổ chức và quy trình, chất lượng giám sát, điều kiện làm việc, mối quan hệ với cấp trên trực tiếp và tiền lương. Nhân tài luôn muốn có một cơ hội để phát triển và nâng cao kỹ năng của họ, thúc đẩy sự nghiệp của họ và có điều kiện để phát huy tại nơi làm việc. Họ cũng luôn muốn làm những điều mới mẻ, cảm thấy tay nghề và kinh nghiệm cá nhân có thể đáp ứng các yêu cầu công việc cao hơn và đạt thành tích tốt hơn. Họ cũng tìm cách cân bằng công việc-cuộc sống lớn hơn trong quá khứ, các tổ chức đang thực hiện những bước tiến đáng kể trong việc thực hiện giờ làm việc linh hoạt và trang phục thoải mái nhưng đảm bảo trang trọng và lịch sự. Do đó, kết quả nghiên cứu của Singh và Dixit (2011) cho thấy điều này đã làm tăng sự hài lòng của người lao động cũng như của các nhân tài, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc, gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và đồng thời giảm đáng kể tỉ lệ nghỉ việc. Đây quả là một điều tốt lành cho cả người lao động và tổ chức. Do đó, trong quá trình QLNT, tổ chức cần chú trọng các nguyên tắc quản lý xây dựng động lực, cam kết và phát triển của những người trong nhóm nhân tài, nên thay đổi từ một hợp đồng ngắn hạn đổi sang hợp đồng dài hạn hơn để có thể khai thác hiệu quả năng lực của các nhân tài (Boxall và Purcell, 2011).
Trong nỗ lực để giành chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài, các tổ chức đã tăng cường tập trung vào các yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả của công tác duy trì nhân tài. Birt và cộng sự (2004) nhận thấy rằng có một sự kết hợp của các yếu tố thiết yếu và không thiết yếu trong việc khen thưởng nhân tài như: lương dựa vào hiệu quả công việc, quyền sở hữu chứng khoán, tham gia công việc có ý nghĩa và đầy thử thách, giám sát tốt kèm theo là cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, tăng động lực làm việc cho nhân tài v.v… được các nhân tài đánh giá cao. Nghiên cứu cho rằng phần thưởng dựa vào hình thức sở hữu cổ phiếu thường được sử dụng để gắn kết mục tiêu của tổ chức vào mục tiêu cá nhân và mục đích tạo động lực làm việc cho họ. Do đó, hình thức này có thể dùng để thu hút và giữ chân
người tài. Tuy nhiên, Matkeri (2011) cho rằng có thể thu hút và duy trì nhân tài bằng hình thức kích thích tiền lương và thưởng theo hiệu quả công việc, từ đó làm gia sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
Còn theo Slavich (2011), nhân tài ở lại làm việc cho tổ chức vì nhiều lý do khác nhau tùy thuộc vào điều kiện nền kinh tế nói chung và hoàn cảnh cụ thể của tổ chức nói riêng. Nhưng những lý do khiến họ phải rời tổ chức có liên quan đến lương và các khoản thu nhập, sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, gia tăng thêm cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, hoàn thiện kỹ năng của việc học tập. Họ không hài lòng với vị trí, tính chất công việc hiện tại và họ rời bỏ tổ chức.
2.2.1.4 Duy trì nhân tài trong các NHTM
Các nền kinh tế tri thức hiện đang ở một kỷ nguyên mới của công nghệ hiện đại và môi trường kinh doanh cạnh tranh. Điều này đòi hỏi các NHTM liên tục phải thay đổi để thích nghi. Môi trường kinh doanh thay đổi dĩ nhiên có ảnh hưởng lớn đến các NHTM và nhân tài. Do đó, để tận dụng tối đa năng suất của tổ chức và tối ưu hóa khai thác các nguồn tài nguyên, nguồn nhân lực phải được quản lý đúng cách. Vì vậy, nhân tài cần được quản lý một cách khéo léo để phát huy vai trò quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức (Singh và Dixit, 2011). Nhưng theo Hassan và cộng sự (2011), không có mô hình duy trì nhân tài nào có thể phù hợp với mọi tình huống. Kết quả của một tổ chức phụ thuộc vào mức độ phù hợp của các chiến lược quản lý và chiến thuật duy trì nhân tài với sự thay đổi thời gian và hoàn cảnh hoạt động. Các NHTM có các chiến lược này có nhiều khả năng để duy trì nhân tài hàng đầu của họ, làm giảm tỷ lệ nhân tài nghỉ việc và đạt được mục tiêu của các ngân hàng và hoạt động tài chính trong dài hạn.
Như vậy, hiện nay việc tìm kiếm, thu hút, phát triển và duy trì nhân tài được xem là một trong những thành phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực của các NHTM. Trong đó, duy trì nhân tài được xem là quan trọng nhất. Để có thể duy trì nhân tài, các NHTM cần phải đáp ứng một môi trường làm việc tốt bởi vì hầu hết các nhân tài đều muốn làm việc trong các tổ chức có một môi trường làm việc tốt và cùng với mối quan hệ tốt đẹp giữa bản thân nhân tài và quản lý của họ, thì chắc chắn nhân tài sẽ trung thành hơn và làm việc hiệu quả hơn. Theo nghiên cứu, tổ chức cần phải nắm bắt được các yêu cầu của nhân tài và cố gắng đáp ứng trong khả năng của mình để có thể duy trì họ (Hassan và cộng sự, 2011).
Các lý thuyết hiện đại cho rằng nguồn nhân lực có giá trị là nguồn nhân lực quý hiếm, khó có thể bắt chước và không thể thay thế bởi vì họ tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Becker và Huselid, 2006). Các nhân tài hiện đại đều có tay nghề cao, có trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng tốt. Do đó, các tổ chức đều rất tích cực săn đón để tận dụng các kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng của các nhân tài này nhằm tạo ra giá trị cao cho tổ chức của họ (Birt và cộng sự , 2004). Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, nhân tài là người cần được đào tạo bài bản theo quy trình, quy chế của ngân hàng. Từ đó họ có thể phát huy hết khả năng mình có để đem lại hiệu quả cao cho ngân hàng mình. Từ khâu phục vụ, giải quyết vấn đề đối với khách hàng đến giao dịch, đến khâu xử lý các hồ sơ tín dụng và khâu hỗ trợ (back office), đối với một nhân tài cần thực hiện tốt việc mình phụ trách và không ngừng học hỏi các công việc có liên quan, nhạy bén xử lý từng trường hợp khách hàng. Do đó, các NHTM hiện nay cần càng nhiều nhân tài, không những có tài mà còn có đạo đức nghề nghiệp tốt.
Trong các NHTM việc duy trì nhân tài thông qua việc đào thải những người làm việc trì trệ, không hiệu quả, kém hiệu suất nhưng cũng đồng thời tạo điều kiện cho những người làm việc tốt có cơ hội tham gia các chương trình phát triển sự nghiệp, có các phúc lợi thích đáng, được ghi nhân công sức làm việc của họ, tăng lòng trung thành của họ đối với ngân hàng v.v…Đặc biệt là cần phải để nhân tài cảm nhận được tầm quan trọng của mình trong ngân hàng, họ là một phần không thể thiếu của ngân hàng bằng cách cho họ tiếp xúc với tất cả các khía cạnh của NHTM và công nhận các đóng góp của họ đối với hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Tương tự, Deanne (2007) cho rằng để thu hút và duy trì nhân tài, các tổ chức phải chú ý đến bốn chiến lược cụ thể sau đây:
(1) Tập trung vào các mối quan hệ hợp tác: Điều này rất quan trọng đối với việc xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ giữa các đồng nghiệp và khách hàng. Do đó, tổ chức cần phải phát triển một mô hình truyền thông mới trong đó lồng ghép chiến lược làm việc nhóm. Các NHTM cũng cần lưu tâm đến việc phát triển các mối quan hệ hợp tác giữa nhân tài với các phòng ban hỗ trợ công việc của nhau, vì mục đích cuối cùng là phục vụ khách hàng tốt nhất và đem lại hiệu quả hoạt động cho ngân hàng.
(2) Đa dạng hóa: Điều này liên quan đến sự quan tâm của nhân tài trong sự