Tỷ Lệ Biến Động Nhân Sự Tại Các Chi Nhánh Nhnovn Trên Địa Bàn Tp.hcm

NHNoVN bắt đầu đón nhận thực tế nhân sự của ngân hàng lần lượt ra đi. Cụ thể số liệu lấy từ 10 chi nhánh thực hiện nghiên cứu :

Bảng 1.2: Tỷ lệ biến động nhân sự tại các chi nhánh NHNoVN trên địa bàn TP.HCM

Năm

2008	2009	2010	2011	2012
Chi nhánh Thành Phố	Nhân viên	28	25	19	17	21
	Quản lý	5	4	7	8	5
Chi nhánh Bến Thành	Nhân viên	23	16	18	16	15
	Quản lý	2	5	3	4	2
Chi nhánh Sài Gòn	Nhân viên	15	18	14	21	19
	Quản lý	6	5	6	3	7
Chi nhánh Mạc Thị Bưởi	Nhân viên	23	19	16	25	28
	Quản lý	6	5	3	5	4
Chi nhánh Nam Sài Gòn	Nhân viên	11	12	8	9	12
	Quản lý	2	3	1	2	3
Chi nhánh Chợ Lớn	Nhân viên	19	17	15	11	21
	Quản lý	6	2	1	3	4
Chi nhánh Hùng Vương	Nhân viên	16	12	8	6	12
	Quản lý	6	5	4	2	5
Chi nhánh Quận 1	Nhân viên	6	8	11	9	12
	Quản lý	3	4	2	5	4
Chi nhánh Quận 3	Nhân viên	15	16	11	9	8
	Quản lý	4	2	2	4	2
Chi nhánh Quận 5	Nhân viên	18	12	15	11	12
	Quản lý	5	4	5	2	3
Tổng số	Nhân viên	174	155	135	134	160
	Quản lý	45	39	34	38	39

Có thể bạn quan tâm!

• Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam NHNoVN trên địa bàn TP.HCM - 1
• Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam NHNoVN trên địa bàn TP.HCM - 2
• Các Yếu Tố Tác Động Đến Sự Thỏa Mãn Trong Công Việc
• Xây Dựng Bảng Câu Hỏi - Thiết Kế Mẫu
• Bảng Kết Quả Đánh Giá Thang Đo Bằng Hệ Số Cronbach Alpha

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

(Nguồn: Agribank, 2012c)

Sự ra đi của họ xuất phát từ rất nhiều lý do: Ngân hàng tuyển nhân sự mới nhiều, nhân sự mới chưa đóng góp được bao nhiêu nhưng mức lương gần bằng

lương của họ (mức lương của NHNoVN được tăng theo định kỳ, 3 năm cho lương cơ bản và 6 năm cho lương kinh doanh, và thời hạn tăng áp dụng đồng đều cho tất cả mọi người); đã đến lúc họ ra đi để khẳng định vị trí của mình; ngân hàng khác mời gọi với những đãi ngộ rất hấp dẫn…Và chỉ trong 5 năm, các chi nhánh NHNoVN đã mất gần 20% nhân sự. (Agribank, 2012c)

Việc người lao động rời bỏ ngân hàng về làm cho các ngân hàng đối thủ gây ra việc thiếu hụt nhân sự có chuyên môn, kinh nghiệm và phải mất nhiều thời gian, chi phí để đào tạo thay thế cho những vị trí quan trọng đó gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của ngân hàng. Cụ thể, từ năm 2008 đến cuối năm 2012, khi các quản lý và chuyên viên tín dụng, marketing xin thôi việc thì lượng khách hàng vay vốn và khách hàng tiền gửi lớn giảm đi đáng kể, 21% doanh số tiền vay và 36% doanh số tiền gửi trên mười chi nhánh đã được khách hàng rút và chuyển đi đến ngân hàng khác theo chân những chuyên viên đó (Agribank, 2012c). Và cũng từ khi các chuyên viên và quản lý có năng lực xin thôi việc, số lượng sai lỗi trong hồ sơ tín dụng tăng lên đột biến, mối quan hệ đối với các cơ quan hữu quan như phòng công chứng, phòng tài nguyên môi trường cũng không còn tốt như trước kia. Nhưng trên hết, vấn đề mà ngân hàng lo ngại nhất là những nhân viên và quản lý ra đi mang theo bí mật kinh doanh của ngân hàng về phục vụ cho các đối thủ cạnh tranh. Điều này cho thấy mức độ tổn thất về kinh tế khi mất nhân sự là quá lớn đối với ngân hàng.

Sự ra đi của những nhân sự này không chỉ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của ngân hàng mà nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến những lao động khác đang làm việc tại ngân hàng, gây ra tâm lý hoang mang và tư tưởng tìm việc mới. Ở môi trường làm việc nào cũng vậy, nếu có nhiều người nghỉ việc cùng một lúc, mà những người nghỉ việc đều là những người đã làm việc lâu dài với ngân hàng và là những người làm việc có năng lực, thì tâm lý chung của người lao động ở lại là sự lo lắng, phân vân và so sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế, thêm vào đó, sự hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biến động nhân sự trong ngân hàng.

Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay, nhưng đó là trong trường hợp biến động trong phạm vi cho phép và những biến động đó không gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tuy nhiên, đối với NHNoVN, sự thay đổi của lực lượng lao động có năng lực, kinh nghiệm làm việc gây khó khăn rất lớn cho ngân hàng vì phải mất một thời gian rất dài, ngân hàng mới lại có được một đội ngũ lao động lành nghề như thế. Và trong tình cảnh kinh tế suy thoái như giai đoạn hiện nay, việc tuyển mới và đào tạo từ đầu cho các nhân viên không phải là cách tốt nhất mà ngân hàng lựa chọn để giải quyết vấn đề về nhân sự.

Ngoài ra, việc cảm nhận không tốt về môi trường làm việc tại NHNoVN từ những người nghỉ việc sẽ được truyền ra ngoài qua nhiều kênh thông tin, điều này làm giảm uy tín và thương hiệu của NHNoVN trong vấn đề tuyển dụng lao động.

Đứng trước thực trạng trên, ban quản trị ngân hàng phần nào nhận ra được có sự giảm sút về mức độ thoả mãn của người lao động đối với công việc mà họ đang làm. Vấn đề cấp thiết đối với ban quản trị ngân hàng là phải tìm ra nguyên nhân vì sao sự thoả mãn trong công việc bị giảm sút và đưa ra những giải pháp thích hợp, kịp thời khắc phục tình trạng trên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 giới thiệu đến người đọc lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với công việc. Thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường thỏa mãn với từng thành phần trong công việc.

Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia trên thế giới. Theo Jeffrey M. Stanton và các cộng sự (2001) thì thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc. Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ. Còn theo Steven W. Schmidt (2007) thì thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rò ràng đối với công việc trong tổ chức…

Định nghĩa về mức độ thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được nghiên cứu bởi Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm 1969. Nghiên cứu cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ.

2.2 ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên là một việc làm vô cùng quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận biết được rằng: Nhân viên của họ có thỏa mãn với công việc họ đang làm không? Doanh nghiệp có đáp ứng được các nguyện vọng của nhân viên không? Và làm cách nào để nhân viên thỏa mãn với công việc của họ và cống hiến hết mình vì sự phát triển của doanh nghiệp?...

Từ trước đến nay, có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc.

Sự thỏa mãn chung đối với công việc được nghiên cứu bởi Levy và Williams (2004). Theo Levy và William: “Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó”. Theo cách tiếp cận này thì đo lường chung bằng một câu hỏi là đề nghị cá nhân trả lời một câu hỏi như: “Xin anh/chị hãy cho biết mức độ hài lòng chung của mình khi làm việc tại công ty?”. Người trả lời sẽ trả lời bằng việc khoanh tròn các số từ 1 tới 5 theo các mức độ từ “Rất không hài lòng” đến “Rất hài lòng”.

Sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được đơn cử bởi nghiên cứu của Smith (1969). Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến, thỏa mãn với sự giám sát của lãnh đạo, thỏa mãn với đồng nghiệp và thỏa mãn với tiền lương. Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc JDI (Job Descriptive Index: Chỉ số mô tả công việc) của ông nổi tiếng trên cả thế giới. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả lý thuyết lẫn thực tế.

Các cách tiếp cận trên đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rò hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất.

2.3 CÁC HỌC THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG VIỆC

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abrham Maslow

Theo hai tác giả Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2008) trong cuốn Quản trị học: Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc.

Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Khi những nhu cầu được thoả mãn sẽ không còn động viên nữa.

- Nhu cầu bậc thấp được thoả mãn từ bên ngoài :

+ Nhu cầu cơ bản (Physiological needs): Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh hoạt.

+ Nhu cầu an toàn (Safety needs): Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định.

+ Nhu cầu xã hội (Social needs): Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging).

- Nhu cầu bậc cao được thoả mãn từ nội tại bản thân con người :

+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs): Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others).

+ Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualization needs): Đạt được sự tự hoàn thiện (self- fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents).

Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc :

- Nhu cầu cơ bản (Basic needs).

- Nhu cầu về an toàn (Safety needs).

- Nhu cầu về xã hội (Social needs).

- Nhu cầu về được quý trọng (Esteem needs).

- Nhu cầu về nhận thức (Cognitive needs).

- Nhu cầu về thẩm mỹ (Aesthetic needs).

- Nhu cầu được thể hiện mình (Self-actualizing needs).

- Sự siêu nghiệm (Transcendence).

Hạn chế của Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abrham Maslow:

Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rò ràng theo các cấp bậc nhu cầu.

Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.

Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.

2.3.2 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

Trong cuốn Hành vi tổ chức, tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007) cho chúng ta biết rằng: Theo Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale (Mỹ), thì nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thì mong muốn thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn lại tăng lên. Theo ông, con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

- Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng).

- Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con người có sự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác).

Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn các nhu cầu khác.

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động.

2.3.3 Lý thuyết Động lực – Duy trì của Frederick Herzberg (1968)

Theo tác giả Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương trong cuốn “Quản trị học” (2008), lý thuyết Động lực – Duy trì của Frederick Herberg bao gồm các yếu tố:

- Các yếu tố duy trì (Hygiene factors): Là các yếu tố bên ngoài (extrinsic) tạo ra sự bất mãn trong công việc, bao gồm:

 Sự giám sát trong công việc (Supervision)

 Chính sách của công ty (Company policy)

 Quan hệ với cấp trên (Relationship with supervisor)

 Các điều kiện làm việc (Working conditions)

 Lương (Salary)

 Quan hệ với các đồng nghiệp (Relationship with peers)

 Cuộc sống cá nhân (Personal life)

 Quan hệ với cấp dưới (Relationship with subordinates)

 Địa vị (Status)

Xem tất cả 120 trang.