Các Mô Hình Nghiên Cứu Về Sự Hài Lòng Của Nlđ Trong Công Việc :

Nhu cầu bậc cao thường nghiên cứu về tâm lý (tinh thần) của mỗi nhân viên, thể hiện rò nhu cầu này ở: sự tôn trọng, công bằng, an toàn, đoàn kết, vui vẻ, địa vị xã hội, danh dự...

Nhu cầu cơ bản quan trọng hơn nhu cầu bậc cao, nếu không có nhu cầu cơ bản thì sẽ không xuất hiện nhu cầu bậc cao. Cấu trúc tháp nhu cầu có 5 tầng và được liệt kê theo thứ tự bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Các nhu cầu từ cơ bản đến cấp cao được sắp xếp theo thứ tự từ dưới đáy đến đỉnh của tháp và nhu cầu ở dưới đáy tháp cần được đáp ứng trước tiên và các nhu cầu cao hơn sẽ được nảy sinh khi các nhu cầu cơ bản phía đáy tháp đã được đáp ứng đầy đủ.

5 cấp độ nhu cầu của Maslow:

+ Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con

người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm,…

+ Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…

+ Nhu cầu xã hội: Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 141 trang tài liệu này.

+ Nhu cầu được tôn trọng:Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,…

+ Nhu cầu tự thể hiện: Đó là nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên cứu,…) nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài,…), nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng của cá nhân.

→ Từ lí thuyết của Maslow, các nhà quản trị có thể biết được cấp bậc nhu cầu của nhân viên mình,để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách thỏa mãn cấp bậc nhu cầu đó. Sau đó, có thể đưa ra các giải pháp giúp nâng cao sự hài lòng của người lao động một cách thỏa đáng nhất, có như vậy tổ chức mới giữ được những nhân viên giỏi và nhân viên mới cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

1.1.5.2. Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự

(OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Avraham Maslow. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) : Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

• Mong đợi (thực hiện công việc): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến

kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).

- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

• Phương tiện (niềm tin) : Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rò ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng nhân

viên được nhận.

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Sơ đồ 1.2: Mô tả thuyết kì vọng của VictorVroom

1.1.5.3. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc: là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên.

+ Nhóm thứ nhất là nhân tố duy trì gồm các đãi ngộ thuộc về môi trường làm việc của nhân viên, tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp,… Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không hài lòng đối với công việc của nhân viên.

Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng.

+ Nhóm thứ hai là nhân tố động viên: Chúng gắn liền với động lực của nhân

viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân

công việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm công việc, bản chất công việc, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, còn ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn đó.

→ Vì vậy, Nhà quản lí không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn mà việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

1.1.5.4. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên, đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Lý luận về sự công bằng chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.

Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.2.1. Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của NLĐ trong công việc :

1.2.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước:

- Mô hình JDI ( Chỉ số mô tả công việc) của Smith (1969)

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) đã xây dựng mô hình JDI với 5 yếu tố đó là: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương.

Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt nhất, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy ( Ker, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). Năm 2003, Crossman và Basem đã bổ sung thêm hai yếu tố nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc.

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc thích thú, thoải mái đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu sự thỏa mãn công việc.

- Mô hình MSQ của Weiss (1967)

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn chung về mỗi khía cạnh, bao gồm: khả năng sử dụng, thành tựu, hoạt động, thăng chức, quyền hạn, chính sách công ty, bồi thường, đồng nghiệp, sáng tạo, độc lập, an toàn, dịch vụ xã hội, vị trí xã hội, giá trị đạo đức, sự công nhận, trách nhiệm, sự giám sát – con người, sự giám sát – kỹ thuật, sự đa dạng, điều kiện làm việc

- Mô hình JCM (Mô hình đặc điểm công việc) của Hackman và Oldman (1980)

Ngoài những nhân tố mà chỉ số mô tả công việc JDI đưa ra thì Hackman và Oldham cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: Khía cạnh công việc cốt lòi, trạng thái tâm lý cần thiết, kết quả mang lại cho cá nhân và công việc.

- Mô hình JSS (Khảo sát sự thỏa mãn) của Spector (1985)

Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: Lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, phúc lợi.

1.2.1.2. Các đề tài nghiên cứu trong nước:

Nghiên cứu của thầy Nguyễn Khắc Hoàn (2010) : nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là (1) môi trường làm việc, (2) lương bổng và phúc lợi,

(3) cách thức bố trí công việc, (4) sự hứng thú trong công việc và (5) triển vọng phát

triển, 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005): nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”. Cho rằng sự hài lòng công việc phụ thuộc vào các yếu tố là: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo – Thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Lương và thưởng, (6) Điều kiện làm việc.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012): nghiên cứu “ Sự hài lòng của nhân viên tại EXIMBANK chi nhánh Đà Nẵng” cho rằng sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố: (1) Công việc, (2) Đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, (6) Phúc lợi, (7) Điều kiện làm việc.

Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011): “ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công vệc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế”. Cho rằng sự hài lòng về công việc của nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố: (1) Tính chất và áp lực công việc, (2) Thu nhập và chế độ đãi ngộ, (3) Quan hệ và đối xử, (4) Triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của NLĐ trong công việc:

Từ các mô hình lí thuyết và mô hình nghiên cứu trên , tôi đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động trong công việc:

1.2.2.1. Bản chất công việc

Được hiểu là một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kĩ năng khác nhau, nhân viên nắm rò quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động.

Các nhà nghiên cứu cho rằng việc làm phong phú công việc mang lại những kết quả tích cực, bao gồm cải thiện thái độ và hành vi của nhân viên (Hackman và Lawler, 1971; Hackman và Oldham, 1980 ; Hackman et al 1975). Trong gần bốn thập kỷ qua, mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristic Model - JCM) của Hackman and Oldham (1976) được coi là mô hình thành công nhất trong việc luận giải bản chất của một công việc và giúp giải thích mối liên hệ giữa công việc với sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó (Elanain, 2009).

1.2.2.2. Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc luôn được nhân viên quan tâm vì điều kiện làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Để xây dựng một điều kiện làm việc tốt, các nhà quản lí cần làm đó là phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu của công việc. Thực hiện các biện pháp cải tạo điều kiện làm việc một cách vệ sinh, sạch sẽ, đảm bảo an toàn lao động, tránh những rủi ro đáng tiếc xảy ra trong quá trình làm việc, đảm bảo sức khỏe về cả thể chất tinh thần để làm việc lâu dài. Các công ty, nhà quản lí cần nhận thức rằng cải thiện điều kiện làm việc là đầu tư cho doanh nghiệp chứ không phải là chi phí, mặc dù nó chiếm chi phí khá lớn nhưng bù lại đem lại một nguồn lợi nhuận khổng lồ cho doanh nghiệp. Vì thế các nhà quản lý phải tạo ra được những ưu tiên cao nhất về tính an toàn và phải biết được hết những rủi ro có ngay tại nơi làm việc.

1.2.2.3. Đào tạo và thăng tiến

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng, kiến thức, thể hiện năng lực cá nhân

và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Đào tạo là quá trình học hỏi những kĩ năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động. Dựa trên nghiên cứu lý thuyết của Frederick Herzberg đưa ra, đào tạo và thăng tiến bao gồm các biến: Có nhiều cơ hội thăng tiến, chính sách thăng tiến của công ty công bằng, có nhiều cơ hội phát triển, được đào tạo kỹ năng làm việc.

Trong đề tài này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một nhân tố do mối quan hệ nguyên nhân – kết quả thường thấy của chúng. Mục đích đào tạo của nhân viên ngoài nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau.

1.2.2.4. Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập cá nhân là thuật ngữ đề cập đến tất cả các khoản thu nhập của một cá nhân kiếm được trong một niên độ thời gian nhất định từ tiền lương, đầu tư và các khoản khác, nó là tổng hợp của tất cả các thu nhập thực nhận bởi tất cả các cá nhân hoặc hộ gia đình. Còn phúc lợi là những đãi ngộ gián tiếp về mặt phi tài chính của công ty dành cho người lao động. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn. Yếu tố thu nhập và phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.

1.2.2.5. Lãnh đạo

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo cân nhắc về những nhu cầu của nhân viên. Họ cố gắng xây dựng tinh thần đồng đội, giúp nhân viên giải quyết các vấn đề, và hỗ trợ họ về mặt tâm lý. Nhà lãnh đạo là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp khác nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới. Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên.

1.2.2.6. Đồng nghiệp