Mối Quan Hệ Nhân Quả Trong Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng

Vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển được thể hiện ở hình 1.1 [44].

1.1.1.1. Khía cạnh về tài chính

Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hoá trong những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản…

1.1.1.2. Khía cạnh về khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai [44].

1.1.1.3. Khía cạnh về quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:

- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.

- Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính

Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội [2].

Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lường hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành. Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả [2].

1.1.1.4. Khía cạnh về đào tạo và phát triển

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển

trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức. Để xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ [44].

1.1.2. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1992)

Hình 1.2 minh họa cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Để đạt được tầm nhìn, chiến lược cũng như các mong đợi của cổ đông thì trước hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt được khi công ty có những hành

động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp đó, để có thể đạt được các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong nào cần phải tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hướng đến tầm nhìn và định hướng chiến lược của công ty.

1.1.3. Các chức năng của thẻ điểm cân bằng

Các chức năng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC lần đầu được giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường. Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết "BSC như là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)”. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” đó là chức năng truyền thông.

1.1.3.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường

Các thước đo của BSC được rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Bản đồ chiến lược là tài liệu chiến lược truyền cảm nhất mà tổ chức đã tạo ra, nhưng nếu không có sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những thước đo đi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức. Ngược lại, các thước đo đóng vai trò như những thiết bị giám sát mạnh mẽ, nhưng nếu không có lợi ích của bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi. Vì thế, thước đo nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi thước đo bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hướng [48].

1.1.3.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính được sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả [44].

BSC giúp các tổ chức:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.

1.1.3.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông

BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược. BSC giúp các tổ chức diễn giải chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể. Một “ mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình. Các mục tiêu có thể là: “ Tăng lợi nhuận”, “ cải thiện thời gian giao hàng”, “ giảm lượng khí thải”, “ thu hẹp lỗ hổng kỹ năng”. Các mục tiêu này được sắp xếp trong bản đồ chiến lược và được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Việc theo dõi sự thành công nhằm đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo, một thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình [44].

1.1.4. Bản đồ chiến lược trong mô hình thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đưa chúng ta từ điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích đã chọn. Bản đồ chiến lược cũng như vậy, chúng ta

xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình. Vì vậy, bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất cả khán giả, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng [41].

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan, R.S, Norton, D.P. (2004)

Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp. Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động trong toàn công ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội

dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi.

1.1.5. Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp

Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

1. Phát triển các mục tiêu chiến lược

2. Xây dựng bản đồ chiến lược

3. Tạo ra các thước đo hiệu suất

4. Đặt ra các mục tiêu, KPI

5. Xác định các hành động ưu tiêu

6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R. Niven (2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp. Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R Niven đã lại viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành khá rộng rãi nhiều

nước trên toàn thế giới. Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của BSC. Ví dụ: chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng doanh số dựa

trên lợi thế về giá thành thì chúng ta

cần phát triển thành các mục tiêu chiến lược cụ thể về tài chính, về

Hình 1.4: Các bước triển khai BSC

Nguồn: Paul R. Niven (2006)

khách hàng, về quy trình nội bộ và về đào tạo phát triển. Điểm lưu ý là các mục tiêu này phải phù hợp với ý đồ chiến lược đưa ra. Chẳng hạn trong khía cạnh quy trình nội bộ cần xác định rõ những mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, mục tiêu đào tạo và phát triển cần xác định mục tiêu xây dựng văn hóa tiết kiệm,…

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC. Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Giúp chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình.

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau. Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược. Tài liệu hướng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R. Niven, 2006 đã liệt kê một cách đầy đủ hệ thống các thước đo cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể được phân theo 4 khía cạnh theo mô hình BSC.

Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicators)): Đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước. Ví dụ: để thực hiện mục tiêu chiến lược là tiết giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ là giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định là 1,5%.

Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: Để đạt được các mục tiêu cụ thể đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi. Ngoài ra, trong bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có được bảng BSC cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp hơn. Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên