Lý Thuyết Lãnh Đạo Sự Thay Đổi (Leading Change) Của John P.kotter, 1995

(2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) khó khăn về tài chính [1]. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này. Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung.

Bài báo: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên” (10/2011) của Tiến sỹ Bùi Thị Thanh trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đăng trên tập chí Kinh tế phát triển số 172. TS. Thanh đã tiến hành một cuộc khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại. Sau khi xem xét kết quả đánh giá các điều kiện này, TS. Thanh đã đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo 6 bước (1) xây dựng BSC tổng công ty,

(2) triển khai BSC các cấp, (3) thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ. Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi [3].

Đây là công trình nghiên cứu có chất lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên cứu không những có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo áp dụng. Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của nó, chỉ giới hạn trong một công ty nên không có tính đại diện cao.

Bài báo: “Issues In the Balanced Scorecard Inplementation: A Vietnamese Case Study” (tạm dịch: những vấn đề trong triển khai BSC: Một tình huống của Việt Nam) của tác giả Mai Xuân Thủy đăng trên tạp chí Kinh tế phát triển số 14, tháng 04/2012 bản tiếng Anh [63]. Nghiên cứu tập trung mô tả quá trình triển khai

áp dụng mô hình BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt Nam. Tác giả đã sử dụng mô hình Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu) để phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai áp dụng BSC. Kết luận của tác giả nêu ra rằng: (1) Thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ cũng như quan điểm khác nhau giữa các quản lý cấp cao đã làm cho việc triển khai áp dụng BSC trở nên phức tạp; (2) Thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu ép buộc, khoảng cách giữa việc tham gia và thực tế sử dụng đã làm trì hoãn việc triển khai BSC; (3) Rào càn về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho việc triển khai BSC thất bại.

Đây là một công trình nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn. Hạn chế lớn dễ nhìn thấy là phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một đơn vị (chi nhánh) và lĩnh vực tài chính, kiểm toán nên không có tính đại diện cao. Tuy nhiên, với kết quả của nghiên cứu này cũng đã chỉ ra được hướng nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn, hứa hẹn sẽ có những đóng góp không những về mặt thực tiễn mà cả về lý luận.

Điểm qua 5 công trình nghiên cứu (tạm gọi) trên cho thấy những nghiên cứu ở Việt Nam về BSC là khá hạn chế. Tuy nhiên, đã có nhiều gợi mở quan trọng cho những hướng nghiên cứu tiếp theo. Trong đó, việc nghiên cứu về khả năng chấp nhận BSC tại các DNVN, những yếu tố nào tác động đến khả năng chấp nhận cũng như hiệu quả của việc ứng dụng mô hình BSC….đã trở nên bức thiết. Đó là sẽ là những cơ sở khoa học quan trọng giúp cho các DNVN xem xét đưa ra quyết định của mình trong việc triển khai và ứng dụng có hiệu quả mô hình này.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Từ khi được giáo sư Kaplan đề cập đến nay, BSC đã được chính Kaplan cũng như nhiều học giả khác trên khắp thế giới nghiên cứu bổ sung và dần hoàn thiện với mục đích là làm cho nó đa năng hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng với những thay đổi và môi trường, điều kiện khác nhau. Cho đến nay, có vẻ như hướng nghiên cứu ứng dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận là gặp nhiều trở ngại nhất do đặc điểm và tính chất của nó có nhiều điểm không tương thích với nhóm tổ chức này. Tuy nhiên, sự say mê của các nhà khoa học không phải vì vậy mà dừng lại, những

công trình nghiên cứu vẫn đang tiếp tục được triển khai và chúng ta sẽ chờ đợi những tin tốt đẹp từ họ. Ngược lại, cùng với sự thành công áp dụng mô hình BSC trong các doanh nghiệp đã khuyến khích việc nghiên cứu và phát triển BSC theo hướng ứng dụng cho các tổ chức lợi nhuận ngày càng mạnh mẽ hơn bao giờ hết. BSC đã được nghiên cứu ứng dụng trong những điều kiện đặc thù khác nhau về địa lý, về lĩnh vực, ngành nghề hoạt động, về quy mô của doanh nghiệp…Một hướng nghiên cứu khác đã giúp củng cố ngày càng vững chắc hơn về lý luận đó là nghiên cứu sâu từng chức năng của BSC: Một phương tiện truyền thông hữu ích, một phương pháp đo lường đánh giá khoa học và đặc biệt là một hệ thống quản trị chiến lược hiệu quả.

BSC được ứng dụng như một hệ thống quản trị chiến lược là một chức năng chính yếu và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay bởi tính hữu dụng và thiết thực mà nó mang lại. Việc nghiên cứu về chức năng này cũng nhờ vậy mà phong phú hơn. Các nghiên cứu này cũng đi theo hướng ứng dụng trong các môi trường, hoàn cảnh, điều kiện khác nhau và nó thực sự có ý nghĩa do những đặc thù về các yếu tố tác động lên hiệu quả của việc ứng dụng là khác nhau.

Việt Nam nói chung và các DNVN nói riêng cũng có những đặc điểm đặc thù riêng. Các DNVN ngày nay cũng đang nỗ lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh và từng bước hội nhập quốc tế. Việc ứng dụng có hiệu quả mô hình BSC trong quản trị chiến lược là một nhu cầu thực tế của nhiều doanh nghiệp (36% trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có dự định áp dụng - Vietnam VNR500 Report - 2009).

Như vậy, khoảng trống về mặt lý luận mà đề tài nhắm đến để bổ sung, hoàn thiện là nghiên cứu BSC trong hoàn cảnh, điều kiện đặc thù của các DNVN ở góc độ là chấp nhận nó như một công cụ quản trị chiến lược. Cho đến nay, theo tìm hiểu của tác giả thì nghiên cứu này chưa được ai đề cập và thực hiện một cách đầy đủ. Bên cạnh đó, đề tài cũng mang lại ý nghĩa thực tiễn, góp phần giúp cho các nhà quản lý trả lời được câu hỏi: Làm thế nào để giúp cho các DNVN có thể xem xét chấp nhận đưa vào áp dụng rộng rãi hơn mô hình BSC trong quản trị chiến lược? Từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

góp phần thúc đẩy phát triển nền kinh tế đất nước. Đó không chỉ là sứ mệnh của các nhà quản lý mà còn là của các nhà nghiên cứu.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Nội dung trọng tâm của chương này là tác giả sẽ đưa ra những lập luận để đề xuất mô hình nghiên cứu, khái niệm, hệ thống thang đo cho các biến đề cập trong mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình nghiên cứu trước hết tác giả dựa trên luận điểm của một số lý thuyết làm chủ đạo (nền tảng), sau đó sẽ tiến hành tổng quan các nghiên cứu tương tự, có liên quan trước đây và từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu cũng như xây dựng các thang đo và giả thuyết nghiên cứu.

Chương 2 sẽ gồm 4 phần chính (1) cơ sở lý luận, (2) những nghiên cứu có liên quan trước đây, (3) mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo và (4) các giả thuyết của mô hình nghiên cứu.

2.1. Cơ sở lý luận

Cũng như một số công cụ quản trị khác, BSC ra đời đã làm thay đổi nhận thức của những nhà lãnh đạo về nhìn nhận, đánh giá hiệu quả kinh doanh và triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng giúp cho các doanh nghiệp có thể truyền đạt được những định hướng chiến lược đến các cấp quản lý và đặc biệt nó mang lại hiệu quả cao trong quản trị chiến lược, giúp triển khai những ý đồ chiến lược thành các mục tiêu và các chương trình hành động cụ thể.

Rõ ràng sự thay đổi này là quan trọng và rất có ý nghĩa. Thay đổi còn là yêu cầu tất yếu, là động lực cho sự phát triển của mọi tổ chức, cá nhân. Vì vậy, để giúp cho tổ chức hay doanh nghiệp tiếp tục phát triển thì nhà lãnh đạo cần thiết phải tạo nên sự thay đổi. Tuy nhiên, bất kỳ sự thay đổi nào trước khi mang lại thành công cho tổ chức, nó cần phải vượt qua những rào cản nhất định. Lý thuyết về lãnh đạo sự thay đổi nghiên cứu một cách đầy đủ và khá toàn diện về nội dung này. Nó là cơ sở lý luận, là nền tảng cho nhiều nghiên cứu ứng dụng các phương pháp, công cụ

quản trị mới vào tổ chức. Nghiên cứu về “các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” dựa trên nền tảng lý thuyết về lãnh đạo sự thay đổi và chấp nhận sự đổi mới. Lý thuyết này chỉ ra rằng quá trình đổi mới diễn ra có tính quy luật và có những yếu tố nhất định tác động đến nó. Tác giả đã chọn lý thuyết “lãnh đạo sự thay đổi” của John P.Kotter (1995) và lý thuyết về “khuếch tán của những đổi mới” của Everett M.Roger (1995) là hai lý thuyết kinh điển, đại diện cho dòng lý thuyết về lãnh đạo sự thay đổi làm nền tảng cho nghiên cứu của mình.

2.1.1. Lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi (leading change) của John P.Kotter, 1995

Trên cơ sở nghiên cứu, quan sát hơn 100 công ty trên nhiều lĩnh vực và quy mô khác nhau đang cố gắng thay đổi, ứng dụng một số công cụ, phương pháp quản trị mới để tốt hơn đối thủ cạnh tranh, Giáo sư John. Kotter thuộc Harvard Business School nhận thấy có đến 70% là thất bại. Năm 1995, Kotter đã xuất bản kết quả nghiên cứu của mình trên tạp chí Harvard Business Review với tựa đề “Tại sao những nỗ lực thay đổi thất bại? (why transformation efforts fail?)”. Sau đó một năm, 1996, ông đã xuất bản cuốn sách khá nổi tiếng thời bấy giờ với tựa đề “Lãnh đạo sự thay đổi”.

Luận cứ của John Kotter về lãnh đạo sự thay đổi dựa trên quan điểm cho rằng môi trường kinh doanh đang ngày càng thay đổi một cách nhanh chóng, doanh nghiệp muốn tồn tại không còn cách nào hơn là phải thay đổi để thích ứng và để cạnh tranh tốt hơn. Thay đổi là một quá trình đi qua một loạt các giai đoạn mà thường trải qua quãng thời gian khá dài. Nếu bỏ qua bất kỳ một giai đoạn nào thì kết quả tạo ra chỉ mang tính hình thức. Quá trình thay đổi để đi đến thắng lợi luôn gặp những khó khăn trở ngại nhất định và chịu tác động của những nhân tố ảnh hưởng. Từ đó, John Kotter chỉ ra tám lỗi tương ứng với tám giai đoạn của quá trình thực hiện sự thay đổi [37].

Thứ nhất là không tạo ra được tình huống đủ khẩn cấp: Nếu mọi người trong tổ chức chưa nhận thấy cần phải thay đổi thì việc triển khai quá trình thay đổi sẽ thất bại ngay từ bước đầu tiên. Theo Kotter, mức độ khẩn cấp được cho là đủ khi

75% cán bộ quản lý của công ty cho rằng cứ kinh doanh như bình thường là không thể chấp nhận được. Vậy chúng ta cần phải chỉ ra hoặc thậm chí là tạo ra tình huống đủ khẩn cấp để thuyết phục mọi người cần phải có sự thay đổi.

Thứ hai là không tạo ra được sự liên kết lãnh đạo đủ mạnh: Nhóm dẫn dắt quá trình thay đổi có thể không bao gồm tất cả những lãnh đạo, cán bộ quản lý công ty nhưng nhất thiết người đứng đầu công ty phải là người khởi xướng và dẫn dắt toàn bộ chương trình. Nhóm này có thể hoạt động song song với quá trình vận hành hiện tại của công ty, bởi một số phần hành của công ty đang vận hành tốt thì không nhất thiết phải thay đổi. Nhưng điều quan trọng nhất là họ phải đủ mạnh về uy tín, quyền lực, nguồn lực cần thiết để dẫn dắt quá trình thay đổi và chuẩn bị đối phó với những trở ngại, các nhóm đối lập sẽ xuất hiện không sớm thì muộn.

Thứ ba là thiếu tầm nhìn: Nếu không có một tầm nhìn chiến lược, một nỗ lực chuyển đổi có thể dễ dàng hòa tan vào một danh sách các dự án phức tạp, không phù hợp có thể dẫn tổ chức đi sai định hướng hoặc không đi đến đâu. Mặt khác, nếu tầm nhìn, định hướng chiến lược quá phức tạp, thiếu sự rõ ràng nhất quán sẽ làm tổ chức càng rối hơn. Vì vậy, để đảm bảo quá trình thay đổi thành công cần phải có một tầm nhìn, chiến lược hợp lý.

Thứ tư là thiếu truyền thông tầm nhìn: Chuyển đổi là không thể, trừ khi hàng trăm hoặc hàng hàng ngàn người sẵn sàng giúp đỡ, sẵn sàng cho các hy sinh trong ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, ngay cả khi họ không hài lòng với hiện trạng, trừ khi họ tin rằng sự thay đổi có ích là có thể xảy ra. Nếu không được truyền thông một cách đáng tin cậy và rất nhiều thứ nữa, sẽ không bao giờ chiếm được trái tim và tâm trí của mọi người.

Thứ năm là không loại bỏ các trở ngại cho tầm nhìn mới: Trong nửa đầu của quá trình chuyển đổi, không có tổ chức nào có động lực, sức mạnh, thời gian để thoát khỏi tất cả các trở ngại. Nhưng những trở ngại lớn phải được phải đối mặt và loại bỏ. Nếu trở ngại là một người, điều quan trọng là người đó được đối xử công bằng và theo một cách nhất quán với tầm nhìn mới. Nhưng hành động đó là cần

thiết, cả cho việc trao quyền cho người khác và cả để duy trì sự tin tưởng vào các nỗ lực thay đổi.

Thứ sáu là không lập kế hoạch một cách có hệ thống và tạo ra những thắng lợi ngắn hạn: Một công cuộc chuyển đổi thực sự cần có thời gian, và nỗ lực chuyển đổi có nguy cơ mất đà nếu không có những mục tiêu ngắn hạn để vươn tới và để tán dương. Hầu hết mọi người sẽ không tham gia vào một trận đấu dài trừ khi họ thấy các bằng chứng một cách rõ ràng về việc tạo ra được các kết quả mong muốn trong vòng 12 đến 24 tháng. Nếu không có chiến thắng ngắn hạn, rất nhiều người sẽ từ bỏ hoặc tích cực tham gia vào hàng ngũ của những người chống lại sự thay đổi.

Thứ bảy là tuyên bố chiến thắng quá lâu: Sau một thời gian làm việc chăm chỉ với những thành tích nhất định, các nhà lãnh đạo có thể say sưa tuyên bố chiến thắng với hiệu suất cải tiến rõ ràng đầu tiên. Trong khi kỷ niệm một chiến thắng là tốt, tuyên bố thắng cuộc có thể là thảm họa. Thay vì tuyên bố chiến thắng, lãnh đạo của các tổ chức thay đổi thành công đã sử dụng lòng tin có được từ các chiến thắng trong ngắn hạn để giải quyết các vấn đề lớn hơn. Thay đổi là một quá trình đòi hỏi thời gian và gần như không dừng lại. Thay đổi nối tiếp thay đổi để giúp cho tổ chức ngày càng phát triển, thích nghi với sự thay đổi của môi trường đang diễn ra từng ngày.

Thứ tám là không đưa thay đổi vào văn hóa của công ty: Trong bước cuối cùng, sự thay đổi trở nên chắc chắn khi nó trở thành “cách thức chúng ta làm việc ở đây” khi sự thay đổi đã ngấm vào dòng máu của cơ thể công ty. Sự thay đổi vẫn có thể bị mờ nhạt khi áp lực thay đổi không còn cho tới khi các hành vi mới đã nằm trong các chuẩn mực và trở thành giá trị chung. Có hai yếu tố đặc biệt quan trọng trong sự thay đổi của văn hóa doanh nghiệp. Đầu tiên là chỉ rõ cho mọi người thấy rằng cách tiếp cận mới, hành vi, thái độ mới đã giúp cải thiện hiệu quả hoạt động như thế nào. Yếu tố thứ hai là chọn thời điểm thích hợp để đảm bảo rằng thế hệ tiếp theo của các quản lý cấp cao thực sự thấm nhuần cách tiếp cận mới. Một quyết định sai lầm của quản lý cấp cao có thể phá hủy nỗ lực làm việc trong cả một thập kỷ. Những quyết định không sáng suốt liên tiếp của cấp quản lý có thể xảy ra khi các

thành viên trong ban giám đốc không phải là thành phần không thể thiếu của công cuộc đổi mới.

J. Kotter đã chỉ ra tám sai lầm có thể gặp trong quá trình chuyển đổi và có thể sẽ có những sai lầm khác sẽ được tiếp tục phát hiện về sau bởi chính tác giả hoặc được bổ sung của các tác giả khác. Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của các nghiên cứu đang hướng đến là phát hiện những yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình chuyển đổi tổ chức, từ đó đưa ra các giải pháp để hạn chế tối đa những tác động tiêu cực và khuyến khích các tác động tích cực nhằm đảm bảo cho sự chuyển đổi đi đến thành công và thắng lợi.

2.1.2. Lý thuyết về khuếch tán của những đổi mới (Diffusion of innovations) của Everett M.Roger, 1995

“Khuếch tán của những đổi mới” là tác phẩm kinh điển về sự lan truyền những ý tưởng mới của giáo sư Everett M. Roger (1931-2004) thuộc trường đại học New Mexico. Nó đã được tái bản rất nhiều lần kể từ năm 1962. Trung bình 30.000 bản đã được bán trong mỗi phiên bản và sẽ tiếp tục được một lượng khán giả lớn học tập và nghiên cứu.

Nhóm đa số sớm chấp nhận

Nhóm sớm chấp nhận

Nhóm đa số muộn chấp nhận

2,5%

13,5%

34%

16%

Theo Roger, khuếch tán là quá trình mà sự đổi mới được truyền đạt thông qua các kênh theo thời gian nhất định giữa các thành viên trong một tổ chức. Mỗi

thành viên trong tổ

Nhóm sáng tạo

Nhóm lạc hậu

chức phải tự mình quyết định sự chấp nhận đổi mới theo

Hình 2.1: Đường cong chấp nhận sự đổi mới

Nguồn: Everett M. Roger (1995)